1、中小企業績效管理中存在的問題（一）績效管理與戰略實施相脫節（二）只注重績效考核，輕視績效管理（三）績效指標設置不科學（四）忽視員工的參與和溝通中小企業績效管理存在問題原因分析把績效考核等同績效管理績效指標設置不科學績效管理操作過程中存在誤區中小企業有效推進績效管理的對策（一）正確樹立績效管理的觀念（二）建立以績效為導向的企業文化（三）建立科學的績效管理體系建立健全績效反饋機制建立健全績效考核體系中小企業績效管理現狀分對績效管理認識不夠績效管理體系尚未完善對績效管理的滿意度不高改善中小企業績效管理更新績效管理觀念完善績效管理體系建立以績效為導向的企業文化中小企業績效管理中存在的問題（一）績效管理

2、與戰略實施相脫節（二）只注重績效考核，輕視績效管理（三）績效指標設置不科學（四）忽視員工的參與和溝通中小企業有效推進績效管理的對策（一）正確樹立績效管理的觀念（二）建立以績效為導向的企業文化（三）建立科學的績效管理體系中小企業績效管理現狀分對績效管理認識不夠績效管理體系尚未完善對績效管理的滿意度不高中小企業績效管理存在問題原因分析 把績效考核等同績效管理績效指標設置不科學績效管理操作過程中存在誤區改善中小企業績效管理更新績效管理觀念完善績效管理體系建立以績效為導向的企業文化建立健全績效反饋機制建立健全績效考核體系中小企業績效管理中存在的問題縱觀中小企業整個績效管理發展歷程， 喜憂參半，可喜之處

3、在于中國中小企業已經逐步開始認識到員工績效的高低直接關系到企業發展快慢的問題。 因此如何最大限度的發揮員工潛能， 提高員工績效已經成為當今時尚的話題， 為不少中小企業人力資源管理者津津樂道。 但是，目前中小企業的績效管理之路卻走的不順暢，存在著不少的問題主要是以下幾點：（一）績效管理與戰略實施相脫節現實中企業在年底考核時， 各部門的績效目標都完成的非常好， 而公司整體的績效卻完成的不好， 最主要的是績效目標的分解存在問題， 即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的， 而是根據各自的工作內容提出的， 即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。 很多中小企業的目標設立和分解是由各部門每年年

4、末提出部門年度目標報公司審核， 審核通過后就據此簽訂責任書。而部門在指定績效考核標準時， 提出的是本部門能做到的及當前須做的， 更多的是向部門內看， 而沒有去關注公司的戰略和整體的經營績效。 公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮到公司的戰略，而是針對部門的工作討論部門的目標，最終導致“戰略稀釋” 。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上， 促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。（二）只注重績效考核，輕視績效管理目前，許多中小企業管理的觀念還比較落后， 他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理， 將考核結果作為決定員工的薪酬、 獎金和升遷或降職的依

5、據， 而沒有認識到績效管理的重要性。 其實，績效管理和績效考核有著明顯差異： 首先是概念不同。 績效管理是指為了達成組織的目標， 通過持續開放的溝通過程， 形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效管理一個完整的系統，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵與反饋等四個階段。 績效管理是人力資源管理的核心內容， 而績效考核只是績效管理中的關鍵環節。 績效考核是一套正式的結構化制度， 用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、 行為和結果， 考察員工的實際績效， 了解員工發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。此外，績效考核是事后考核工作結果，而績效管理是

6、事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。（三）績效指標設置不科學設置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、 同時也是比較難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科學的績效指標的分解工具， 中小企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、 方向一致的績效目標與指標鏈。 一方面很多中小企業沒有從戰略的角度去理解、 設計考核指標體系， 在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。 最常見的問題是指標的設立過于簡單， 評估指標沒有量化， 缺乏對評估結果進行適當的比例控制。 另一方面很多中小企業都在追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況； 另一方面是工作態度、思想覺悟等

7、一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等， 不同專業的管理線獨立管理著一套指標， 可謂是做到了面面俱到。事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注重點， “眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。 而且管理需要付出成本， 面面俱到、 細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、 分散管理人員和員工的注意力， 更無法識別和判斷個體和團隊的發展潛能，而這可能恰恰是限制組織加速發展、獲取競爭優勢的關鍵所在。此外，在如何使考核的標準盡可能地量化、 具有可操作性， 并與績效計劃相結合等方面企業考慮不周。 而且作為績效管理， 應該主要抓住關鍵業績指標， 針對不同的員工建立個性化的考核指標，

8、 將員工的行為引向組織的目標方向， 太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度， 影響對員工行為的引導作用。（四）忽視員工的參與和溝通忽視員工的參與和溝通。 在許多中小企業中， 員工對績效管理制度最大的意見就是不了解， 許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的； 考核指標是如何得出的；考核結果是什么； 考核結果究竟有什么用處等等， 至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的， 應該如何改進等就更無從得知了。同樣，也有的企業員工對于建立科學的績效考核體系的參與意識不強，認為考核者是人力資源部， 其實他們只是為真正的考核者們在考核的時候提供技術或者管理平臺。 缺乏績效

9、溝通與反饋由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。 績效溝通和績效反饋是保證工作按預期計劃進行、 及時糾正偏差的保障措施， 員工在實施績效計劃的過程中， 通過溝通了解其執行情況， 加以分析和輔導， 可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，確保績效目標的實現。編輯本段中小企業有效推進績效管理的對策（一）正確樹立績效管理的觀念新傳統的績效管理觀， 樹立動態發展的員工觀。 在企業要“追求利潤最大化”理念的支配下， 傳統績效管理則要追求組織績效和利潤實現。 然而，當今時代背景下，績效管理觀也在悄然地發生著變化， 正如管理大師彼得· 德魯克不厭

10、其煩地指出，管理既要眼睛向外，關心它的使命及組織績效 ; 又要眼睛向內，注視那些能使個人取得成就的結構、 價值觀及人際關系， 讓“平凡的人做不平凡的事” 。要用動態發展的眼光看待員工， 擺脫機械靜止乃至帶有成見的眼光。 管理者要承認每個員工都有發展和改進的可能性， 不斷地站在員工的最近發展區給予其積極的期待，積極的皮格馬利翁效應 ( 即積極期待轉變為積極現實的管理心理效應 ) 便會頻頻出現。（二）建立以績效為導向的企業文化優秀的企業文化， 能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致； 能為員工營造出一種積極的工作氛圍、 共享的價值觀念和管理機制， 從而產生一個

11、合適的、 鼓勵積極創造的工作環境， 將會對企業的績效產生強大的推動作用。 因此，要成功實施績效管理系統、 適應這個急劇多變的競爭市場、 最大的發揮企業潛力， 就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的、高績效的企業文化。（三）建立科學的績效管理體系1.科學設立績效指標的方法（ 1）采用有針對性的指標很多中小企業在設計績效考核指標的時候， 總是希望能通過一套考核體系將方方面面的情況都反映出來， 實際上，考核指標應從經營和考核的目的出發進行設計， 考核指標不宜面面俱到， 應該突出重點考核項目。 企業的經營階層在擬定考核績效的標準時，首要之務必須先理清企業經營目的為何。不同時期企業的經營目標不

12、同，考核目的也隨之變化。 僅以銷售人員為例， 在市場開拓期， 企業的經營目標是快速占領市場，此時對銷售人員考核的目的就是引導并激勵銷售人員積極聯系客戶，擴大銷量，所以在設計考核指標時應該加大銷售額的權重。在市場成熟期，銷售量比較穩定， 企業的經營目標轉變為保持市場份額并提高利潤率， 此時考核的目的變為引導銷售人員在拓展市場的同時做好老客戶的維護， 控制成本并保證貨款按時回收， 所以利潤率、 客戶滿意度等指標的權重應適當提高。 只有根據考核目的突出重點考核項目， 這樣才能使績效考核變成員工行為的指揮棒。 指標的權重除了根據考核目的確定以外， 還要根據不同職務的工作性質決定， 比如特質類指標最適合

13、對員工未來工作潛力做出預測，而公司又希望通過考核培養接班人，因此對于主管或經理級的員工進行評價時可以提高這類指標的權重。 行為類指標適用于評價可以通過程序化工作實現績效目標的工作， 在對行政、財務等人員進行考核時應提高此類指標的權重。 結果類指標適用于可以通過多種方法達到績效目標的工作， 比如技術人員、 銷售人員，這三類績效考核指標應在有所側重的前提下綜合運用。（ 2）采用定義式評價采用定義式的評價尺度，這種評價尺度雖然比量詞式、 等級式、數量式的評價尺度復雜， 但是它的評價標準更為具體并且有針對性， 可以有效地提高評價的客觀程度， 更好地實現以績效評價引導行為的作用。比如對于： “工作有計劃

14、性，各項工作按計劃推進”這一考核指標，考核者很難對其加以量化， 可以通過對該指標及其各評價等級做出定義的方法，作為考核者打分的參照， 使評分更加客觀2.建立完善的績效管理體系績效管理是一個閉合的循環管理系統，企業要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構管理123 績效管理體系。在建立績效管理體系時應注意兩個方面：第一，績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環節的個數， 用以評價企業績效管理程序上的完整性。 第二，績效管理的精度。所謂績效管理的精度， 是指在績效管理過程中企業戰略在企業各層次間傳遞的準確性， 用以評價企業績效管理的準確性， 這直接影響到企業戰略目標的實現程度

15、。（四）營造良好的平等溝通氛圍， 建立健全績效反饋機制績效管理的目的是在持續提升員工能力的基礎上， 使其持續的改進績效， 通過員工績效的提升來推動企業績效的提升，績效管理更多的是偏向于激勵性而非處罰性。所以在具體運用方面不僅僅是扣減績效工資，更重要的應該是營造良好的績效溝通氛圍。績效反饋是績效溝通重要環節，績效反饋是為最終績效改善提供支持，其作用可以反映出績效管理體系的動態性和成長性。 反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通并達成共識， 而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。 反饋溝通要講究一定的技巧， 不能一味批評，使員工喪失信心；也不能浮夸表揚，使員工過分自

16、滿，認識不到自己的缺點，溝通只能陳述工作事實，不能批評性格，避免把員工批判的一無是處，給員工造成心理的陰影。編輯本段中小企業績效管理現狀分對績效管理認識不夠以下是對部分中小企業中績效管理認識問題的調查數據：績效管理的目的，75%的企業認為是 “薪酬與績效結合” ，29%的企業認為是“確定員工的績效目標” ，20%的企業認為是“改變企業的組織文化” ；績效管理制度的制定， 59%的企業中層管理者參與制定， 17%的企業一般員工參與制定， 11%的企業大部分員工未參與；績效管理的作用， 61%的企業認為能夠傳遞公司戰略， 34%的企業認為能夠推動員工工作業績的提升， 21%的企業作為獎金發放的依據

17、。 以上各個方面的調查數據表明，不管從“績效管理的目的” ，還是從“績效管理制度的制定” ，或者從“績效管理所起的作用” 角度來看，中小企業關于績效管理的定位還存在很大的差距。績效管理體系尚未完善以下是對部分中小企業中績效管理體系問題的調查數據：績效計劃，37%的企業認為有， 34%的企業認為偶爾有， 29%的企業認為沒有；培訓發展計劃，32%的企業認為有， 48%的企業認為偶爾有， 20%的企業認為沒有；績效考核委員會，28%的企業認為有， 26%的企業認為擬建立， 46%的企業認為沒有；績效面談， 39%的企業認為有， 46%的企業認為偶爾有， 15%的企業認為沒有。以上各個方面的數據表明

18、， 中小企業的績效管理體系還不完善， 在執行的過程中經常出現各種各樣的紕漏，例如： “在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談沒有正式的要求”等等，中小企業需要完善現有的績效管理體系。對績效管理的滿意度不高以下是對部分中小企業中績效管理滿意度問題的調查數據：績效計劃的制定， 45%的企業認為滿意， 33%的企業認為不滿意， 22%的企業認為非常不滿意；績效考核過程， 49%的企業認為滿意， 28%的企業認為不滿意， 23%的企業認為非常不滿意；績效考核方法， 47%的企業認為滿意， 29%的企業認為不滿意， 24%的企業認為非常不滿意；績效結果運用， 39%的企業認為 滿意，

19、32%的企業認為不滿意， 29%的企業認為非常不滿意；績效輔導 / 反饋， 41%的企業認為滿意， 31%的企業認為不滿意， 28% 的企業認為非常不滿意。 以上各個方面的數據表明，很大一部分被調查的中小企業對績效管理體系的滿意度不高。 中小企業有必要分析造成這種現狀的原因， 并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。編輯本段中小企業績效管理存在問題原因分析把績效考核等同績效管理目前，許多中小企業管理的觀念還比較落后， 他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理， 將考核結果作為決定員工的薪酬、 獎金和升遷或降職的依據， 而沒有認識到績效管理的重要性。其實，績效管理和績效考核有著明顯差

20、異：首先是概念不同。績效管理是指為了達成組織的目標， 通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出， 并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效考核是一套正式的結構化制度， 用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。 績效管理是人力資源管理的核心內容， 而績效考核只是績效管理中的關鍵環節。 此外，績效考核是事后考核工作結果， 而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。績效指標設置不科學設置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、 同時也是比較難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科

21、學的績效指標的分解工具， 中小企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、 方向一致的績效目標與指標鏈。 很多中小企業沒有從戰略的角度去理解、 設計考核指標體系， 在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標的設立過于簡單， 評估指標沒有量化， 缺乏對評估結果進行適當的比例控制。 而績效管理過程中， 應該主要抓住關鍵業績指標， 針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織戰略的目標方向。績效管理操作過程中存在誤區績效管理與戰略目標脫節現實中企業在年底考核時，各部門的績效目標都完成的非常好， 而公司整體的績效卻完成的不好， 最主要的是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目

22、標不是從企業的戰略逐層分解得到的， 而是根據各自的工作內容提出的， 即是自下而上的申 報，而不是自上而下的分解。 績效管理形式化 中小企業，每年都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司、欺騙員工，結果給中小企業帶來大量的問題和麻煩， 最終導致績效考評流于形式。評價者的失誤評價者的失誤包括評價者個人的偏見、 近期效應、居中趨勢以及害怕出現敵對情緒等等。在績效考評中， 由于考評者自身的一些問題， 常常會使考評出現失誤。 人力資源管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性， 其結果必然影響績效考核的信度與效度。 缺乏績效溝通與反饋 由于上下級員工之

23、間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。 績效溝通和績效反饋是保證工作按預期計劃進行、 及時糾正偏差的保障措施， 員工在實施績效計劃的過程中， 通過溝通了解其執行情況， 加以分析和輔導， 可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，確保績效目標的實現。編輯本段改善中小企業績效管理更新績效管理觀念績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，其最根本目的是為了持續不斷的提高組

24、織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導， 下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。完善績效管理體系績效管理是一個包括績效計劃、 績效實施、績效反饋以及績效改進等環節的閉合循環系統。 一個完善的績效管理體系必須以前四個環節為基礎， 結合中小企業的組織架構和業務流程，建立立體的績效管理體系。所謂立體，意味著績效管理體系既要和中小企業自上而下的目標體系和組織結構體系相一致， 又要考

25、慮到從中小企業選擇價值、 到提供價值、再到溝通價值這樣一個獨特業務流程，確保績效管理能夠為業務流程的改善服務； 同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態結合。 這是衡量績效管理體系優劣的關鍵所在，中小企業可以據此對自己的績效管理體系進行診斷， 找出其中的欠缺之處，及時加以完善。建立以績效為導向的企業文化優秀的企業文化， 能夠帶動員工樹立與組織一致的目標， 為員工營造出一種積極的工作氛圍、 共享的價值觀念和管理機制， 從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。高績效的企業文化有以下特點： 獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創造一種良性競爭的工作氛圍， 使工作豐富化， 鼓勵承

26、擔責任， 通過滿足客戶需求來保障股東利益。 要成功的實施績效管理系統， 最大發揮企業潛力， 就必須致力于建設一種與中小企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。建立健全績效反饋機制所謂績效反饋就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段， 其最主要的實現手段就是績效溝通。 績效溝通是績效管理的重要環節， 其主要目的在于改善及增強員工之間的關系；分析、確認、顯示員工的強項與弱點，幫助員工善用強項與正視弱點； 明晰員工發展及訓練的需要， 以便日后更加出色有效地完成工作；反映員工現階段的工作表現， 為其訂立下階段的目標， 作為日后工作表現的標準。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通。而在績效

27、管理循環中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。 建立彼此的信賴關系是績效溝通成功的首要前提，是建立健全績效反饋機制的重要保證。建立健全績效考核體系建立以 KPI 為核心的業績管理體系和以素質模型為核心的任職資格體系，實現中小企業戰略績效、 經營績效、部門績效和員工績效的 “四維績效” 有效銜接，引導員工培養中小企業所需的核心專長與技能，保證公司戰略目標的有效分解和實現。以 KPI 為核心的業績評價體系KPI 指標不僅僅是員工的績效考核體系，更為重要的是中小企業戰略管理的工具，通過對中小企業戰略的有效分解，讓每個部門、 每個員工都明確， 在公司既定的戰略面前， 自己應該承擔什么樣的KPI，以及自己應該采取什么樣的行動來確保KPI 指標的達成。通過KPI 分解機制，使中小企業的戰略目標有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰略壓力得到無依賴的傳遞。 同時依靠將 KPI 指標考核結果與員工的報酬待遇、升遷發展相掛鉤，依靠利益動力機制形成對員工的約束。以素質模型為核心的任職資格體系 任職資格體系具體包括完成工作所需采取的行為，以及支持這些行為的知識、技能和素質等。任職資格評價的關鍵在于對績效行為標準的制定，而這種績效行為標準又來自于對流程的分解和對工作內容、 績