1、案例分析 西南航空公司的競爭戰略與HRM實踐美國西南航空(Southwest Airlines)創建于1971年，是美國第五個建立的大航空公司，而從載客量來看則是世界第3大航空公司。它從僅有56萬美元、3架波音737客機、經營短程航運業務的地方性小公司，發展至目前擁有超過300架波音737客機，每天發出超過2 700個班機，員工超過35萬人的大公司。最令人驚奇的是，它創下了自1973年以來連續30多年贏利的業界奇跡，也是世界惟一一家連續盈利時間最長的航空公司，連續4年(19972000年)被著名的財富雜志評為全球最受贊賞的公司之一。一、西南航空公司競爭戰略 美國西南航空公司是在1971年6月1

2、8日，由羅林·金與赫伯·凱萊赫創建。首航從達拉斯到休斯頓和圣安東尼奧，是一個簡單配餐而且沒有額外服務的短程航線。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為“不正規”，在相當長一段時間里曾經被其他航空公司所不屑。 美國西南航空幾年內迅速擴張和發展，成為以美國國內城際間航線為主的航空公司，創造了多項美國民航業紀錄。利潤凈增長率最高，負債經營率較低，資信等級為美國民航業中最高。2001年9.11事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，而美西南航則例外。圖1 西南航空公司業績情況 西南航空公司的另一個成功因素源于其敢于追求差異化的定位，他是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、

3、低價格、點對點直航的航空公司。正如西南航的總裁凱勒爾所說：“我們在與汽車競爭，而不是飛機。我們正在降低我們的價格，這樣就可以與福特、克萊斯勒、通用、豐田和尼桑相競爭。客運量早就在那兒，那他在陸地上，我們把它從高速公路上拉起來，把它放在飛機上”。圖2 西南航空公司的戰略定位1972年，西南航空成立初期，美國相對成熟且利潤較高的長途航線已基本被瓜分完畢，當時實力強勁的競爭者一般都爭取提供全套服務的競爭策略，盡可能讓乘客舒適滿足地抵達目的地。惟有西南航審時度勢，選擇了利潤較薄而無人問津的短途航線。直到1975年，西南航也只有4架飛機，只飛達拉斯、休斯頓和圣安東尼奧3個城市。它憑借獨特而恰當的定位，以

4、最低的價格和精簡的服務，迅速在市場占領了一席之地。在西南行進入航空市場的那個季度，季度客運量甚至增加了123，這一輝煌業績，重創了其他競爭對手。美國西南航空是民航“廉價模式的鼻祖”。從開業的第一天起，美國西南航空就奉行低價策略。美國西南航空管理層的理論是： 不是和其他航空公司打價格戰，而是在和地面的運輸業競爭。 按照傳統的經商原則，當飛機每班都客滿時，票價就要上漲。但是美國西南航空在載客增加時不提價，而是增加班機擴張市場。在淡季時，更是通過降價票價來增加班機搭載率，有時候飛機票價比乘坐陸地運輸工具還便宜。短程運輸方式。美國西南航空提供效率高，航班多的短程運輸，在美國的通航城市最多。但它不買大型

5、客機，不飛國際航線，不和其它航空公司形成聯運服務，不和大型航空公司硬碰硬，選擇飛航的大多是中等城市的點對點的航線，在位于鄰近大都會地區且尚未充分利用的二流機場降落，并采取低票價，多航次的方式來增加載客的運量。這不僅有效降低了管理成本和運營成本，同時也使快速離港和飛機上線供應等低成本運作具有可行性。美國西南航空在飛行中不提供餐點服務，只供應飲料與花生，較長點的旅程，則多提供餅干之類的點心，從而把成本維持在低水平。圖3 西南航空公司成本優勢標準化機隊。美國西南航空首創可標準化機隊的概念，采用單一機型波音737提供服務。這樣做的好處是，既簡化了管理，又減少了培訓和維護成本。駕駛員，空乘人員和維護工程

6、人員可以集中精力去研究，熟悉同一機型，駕駛員和空乘人員都會修理公司所有的飛機。作為使用同一機型的忠誠顧客，在向波音公司購買飛機時還可以獲得更多折扣，再加上部分飛機是尚在安全使用年限內，未“退伍”的二手飛機，大大降低了航空公司運營中比例最大的固定成本支出。圖4 西南航空公司資產使用效率二、西南航空公司人力資源管理策略深厚的企業文化基礎是塑造團隊戰斗力的關鍵，高層管理人員務實的工作心態是基層員工的動力源泉。西南航空的成功，不是比別人領先一步的技術，也不是與眾不同的戰略定位，而是傳遞在組織系統中的價值觀、人文和團隊精神。美西南航空公司認為，有一樣是其他競爭公司無法模仿的-企業文化和員工的戰斗精神！在

7、美西南，公司的員工充滿了激情。消費者之所以選擇美西南公司，這是因為公司持之以恒地提供他們所希望的-低票價、可靠的服務、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經歷、一流的旅客服務項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。 高效的員工團隊。 美國西南航空擁有美國航空界最有生產力的團隊，員工平均服務旅客的數量，是其他航空公司的兩倍，由于工作人員的配合和努力，美國西南航空班機從抵達目的地機場開放登機門上下旅客關上登機門再度準備起飛的作業時間，平均15分鐘，而其他航空公司大約需要兩到三倍的時間來完成這些工作。通過精簡業務流程，美國西南航空降低了成本，并且加快了運作速度：不設頭等艙，采用先到先

8、上制，先到的旅客可以有更多的座位選擇，促使旅客盡快登機，建立自動驗票系統，加快驗票速度。在此基礎上，美國西南航空減少了地勤服務和機務人員，每架飛機僅僅需要90名員工就可以開航，比其他航空公司幾乎少用一半員工 穩健的品質保證。 在追求低成本的同時，美國西南航空并沒有降低服務的品質，擁有最佳的飛行安全記錄、最年輕的飛機隊和最高的“完航”指數，在定期航班中取消的班次最少，無論從航班準點起降，還是從旅客申訴情況評比結果來看，均居領先地位。 在西南航空，管理層的工作的首要職責是確保所有的員工都能得到很好的關照、尊重和愛。西南航空多年來從未辭退一名員工，它是同行中第一家為員工開創福利事業且是福利額最高的美

9、國航空公司；西南航空不僅向員工提供了穩定職業，而且在員工內部建構了完整的服務網絡，白蘭地、墨西哥菜肴和壘球隊應有盡有。而事實證明，西南航公司的這些付出獲得了豐厚的回報：公司多年來從未摔過一架飛機；員工向外跳槽率在同行業中居最低位；在海灣戰爭期間，由于油價暴漲，員工們甚至主動要求從工資中扣除13萬美元與公司一道度過燃料漲價難關。 基于西南航 “以人為本”的企業文化，員工擁有著三個基本工作價值觀：第一，工作是愉快的；第二，工作很重要；第三，工作有成就感。良好的企業文化打造出來的一流勞資關系提高了員工的工作效率，成為西南航空貨獲得低成本競爭優勢的另一大功不可沒的奠基石。 扁平的組織結構。作為一家大型

10、公司，美國西南航空保持扁平的組織架構。絕大多數員工隨時可以通過電話和副總裁級的人員直接溝通，而總裁會在周末凌晨和地勤人員一起清潔飛機。當員工認為自己受到應有的人性化對待并且受到關懷和尊重時，他們也會為乘客提供加倍熱誠周到的服務，并充分尊重顧客。如果你要見總裁，只要他在辦公室，你可以直接進去，不用通報。當你看到一張赫伯和員工們一起拍的照片時，他從不站在主要地方，總是在群眾當中。上層經理們每季度必須有一天參加第一線實際工作，擔任定票員、售票員或行李搬運工等。"行走一英里計劃"安排員工們每年一天去其他營業區工作，以了解不同營業區的情況西南航空公司注重招聘符合企業文化的員工，例如，

11、曾經錄取過6位穿短褲參加面試的應聘者；招聘時邀請客戶（乘客）加入到機組乘務員的新人面試中；飛行員基本素質中注重團隊工作能力；認為態度比能力更重要，招聘時更看重員工的態度。西南航空公司的策略之一在于他們雇傭合適的員工-熱情的具有幽默感的員工、更真誠地為顧客服務的員工。西南航空刻意用心招募擅長于團隊合作的員工，了解人際關系能力的重要性，并認真尋找具備這種能力的員工。在招聘信息和廣告上，公司強調優先錄用健康并知道如何創造快樂的人。   西南航空公司的招聘過程沒有什么條條框框，招聘工作看起來更像好萊塢挑選演員，而不是招聘面試。第一輪是集體面試，每一個求職者都被要求站起來講述自己最尷

12、尬的時刻。這些未來的員工由乘務員、地面站控制員、管理者，甚至是顧客組成的面試小組進行評估。西南航空公司讓顧客參與招聘面試基于兩個認識：顧客最有能力判別誰將會成為優秀乘務員；顧客最有能力培養有潛力的乘務員成為顧客想要的乘務員。接下來是對通過第一輪面試者進行深度個人訪談，在這個訪談中，招聘人員會試圖去發現應聘人員是否具備一些特定的心理素質，這些特定的心理素質是西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務人員發現的。新聘用的員工要經過一年的試用期，在這段時間里管理人員和新員工有足夠的時間來判斷他們是否真正適合這個公司。公司還實行同行招聘的方式：飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓西南的

13、員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。而且西南航空的雇員中大約有1000對夫妻。 完善的培訓體系。 公司花費了大量的時間和精力雇用、培訓和保留那些聰慧的員工。公司注重培養一種合作、信任和團隊精神的工作氛圍，鼓勵員工具有創新性并且對所從事工作心懷高興。新員工進入企業后會舉行新員工慶典；新的機組人員培訓內容按照西南航空公司戰略定位的要求，培養員工勝任快捷、低成本、安全的服務工作，對客戶的照顧能力；管理者主要進行領導力培訓，高管人員會有職業生涯管理課程。西南航空的培訓還強調團隊合作的訓練，以及開展“第一線研討會”，通過到第一線觀摩研討，不斷改進服務質量，提升服務能力。新進人員訓練方式-在課堂上所有新進

14、人員只需要盡情的唱歌和玩游戲；從報到開始，穿著熱褲的各級主管扮演各種令人滑稽的臉孔擁抱每一位新人，接著由人力資源部的同事利用唱歌、跳舞和笑話來講解公司所有的福利及制度；當所有的新人瘋狂了一天之后，講師會集合大家將許多旅客極為感人的來信念給新人聽，在那許多讓人感到流淚的字句中，建立起所有新人對西南航空的企業文化的認同：“員工第一，顧客第二；只有快樂的員工才有滿意的顧客”！西南航空公司每一個人都必須承擔起自我進步和培訓 的責任，每年一次，包括高層管理人員在內都會進行旨在強化企業共同價值觀的企業文化培訓 培訓過程中所強調的行動、參與以及服務客戶的企業文化 培訓過程中所強調的行動、參與以及服務客戶的企

15、業文化 管理層認為，企業員工的培訓已超出了技能范圍內的 培訓，更多的是企業文化的培訓，使員工能夠在自己技能 之外還發揮更多的作用，更好地為乘客服務。戰略性薪酬。 西南航空公司雇員在承諾長期雇用的情況下，提供與市場平均水平持平的薪酬水平或略低于市場薪酬水平。然后，雇員可以通過各種各樣的相應補償計劃分享企業成功，以獲得高于市場水平的薪酬。西南航空公司的薪酬體系包括員工持股、一攬子福利計劃（醫療保險、牙齒和視力保險、養老保險、傷殘保險、看護及養老補助、精神健康援助等等）。 美西南航強調組織內部以及在員工、供應商和顧客間建立一種積極的信任關系。公司里有85%的員工加入了不同的工會，但并沒有出現其他航空

16、公司中工會與管理層間的巨大沖突。90的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數的10以上。 美國西南航空公司通過一系列的戰略和人力資源管理實踐，取得了卓越的經營業績。在業務拓展方面：采用多種不同型號的波音飛機運送旅客，公司的航線系統已經遍及25個州的52個機場，使用波音737載客超過5000萬名乘客；同時保持了連續36年贏利的紀錄；安全飛行安全飛行：連續36年保持安全、可靠飛行紀錄；高員工滿意度 高員工滿意度：低員工流失率，率先員工實施利潤分享計劃； 高顧客滿意度 高顧客滿意度：始終保持領袖地位，并獲得行業內最少的顧客投訴率，連續多年獲得“客戶服務 三重桂冠獎”。案例討論：1.西南航空公司采用了怎樣的戰略在激烈的市場競爭中取勝？組織結