1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M二零零五年十二月二零零五年十二月項目方案整體匯報項目方案整體匯報1主要匯報內容主要匯報內容q匯報整體項目進度匯報整體項目進度q匯報前期對現狀的分析診斷工作匯報前期對現狀的分析診斷工作q匯報優化方案：匯報優化方案：績效管理方案績效管理方案營銷人員的激勵措施營銷人員的激勵措施2陜西移動績效管理優化項目整體進度陜西移動績效管理優化項目整體進度項目準備項目準備和信息收集和信息收集現狀診斷現狀診斷績效管理績效管理體系優化方案體系優化方案信息收集信息收集步驟步驟1.3項目計劃項目計劃步驟步驟1.1戰略厘清戰略厘清步驟步驟2.2部門績

2、效指標體部門績效指標體系建立確認系建立確認步驟步驟3.1崗位指標體系建崗位指標體系建立確認立確認步驟步驟3.2管理層訪談管理層訪談步驟步驟2.1績效管理績效管理溝通和培訓溝通和培訓二、三級管理層溝通培訓步驟步驟4.1員工溝通培訓步驟步驟4.2交付和實施交付和實施現場實施支持現場實施支持步驟步驟6.3 啟動會議啟動會議步驟步驟1.2績效管理辦法確績效管理辦法確認認步驟步驟3.4營銷人員激勵方營銷人員激勵方案設計確認案設計確認步驟步驟3.3 試點分公司試點分公司方案設計及溝通方案設計及溝通管理層訪談管理層訪談步驟步驟5.1績效指標體系建立步驟步驟5.2理念、操作培訓步驟步驟5.3績效管理體系績效管

3、理體系診斷診斷步驟步驟2.3人力資源管理人員培訓步驟步驟4.3 項目方案匯報步驟步驟6.1交付項目材料步驟步驟6.2 3目錄目錄q績效管理體系現狀診斷報告績效管理體系現狀診斷報告q績效管理優化方案績效管理優化方案q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議q實施績效管理優化方案的建議實施績效管理優化方案的建議4目錄目錄q績效管理體系現狀診斷報告績效管理體系現狀診斷報告q現狀診斷的工作方法現狀診斷的工作方法q陜西移動績效管理體系現狀診斷陜西移動績效管理體系現狀診斷績效管理體系的診斷績效管理體系的診斷其它管理制度的問題其它管理制度的問題q績效管理優化方案績效管理優化方案q營銷人員激勵措施建議營銷人員

4、激勵措施建議q實施績效管理優化方案的建議實施績效管理優化方案的建議5我們的工作方法我們的工作方法現狀了解和分析現狀了解和分析市公司部門經理、市公司部門經理、片區經理、客戶經片區經理、客戶經理座談理座談（3場）場）省公司高層訪談省公司高層訪談(5個個)省公司部門訪談省公司部門訪談(18個個)市公司高層訪談市公司高層訪談 (5個個)現狀信息的收集和現狀信息的收集和分析分析n我們主要通過省公司高層訪談、二級經理訪談、分公司高層訪談、分公司部門、片區經理和客戶經理座談等溝通方式，了解了陜西移動中高管理層和員工在績效管理操作中遇到的各種問題；通過對陜西移動公司及各部門工作要點和各類績效管理辦法，及績效指

5、標體系等信息的分析，全面掌握其績效管理的現狀。項目小組內部討論項目小組內部討論6目錄目錄q績效管理體系現狀診斷報告績效管理體系現狀診斷報告q現狀診斷的工作方法現狀診斷的工作方法q陜西移動績效管理體系現狀診斷陜西移動績效管理體系現狀診斷績效管理體系的診斷績效管理體系的診斷其它管理制度的問題其它管理制度的問題q績效管理優化方案績效管理優化方案q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議q實施績效管理優化方案的建議實施績效管理優化方案的建議7陜西移動績效管理現狀診斷主要發現之一：陜西移動績效管理現狀診斷主要發現之一： 管理層的部分績效管理理念需要調整管理層的部分績效管理理念需要調整績效管理是重要的、必

6、須的績效管理的職責需要落實到各個部門和單位的管理層日常的績效監控和指導是非常重要的，不能被忽視管理層的績效管理管理層的績效管理理念現狀理念現狀解決解決方案方案通過溝通，向各級管理層介紹正確的全面的績效管理理念通過推介績效管理優化方案，向各級管理層說明正確的績效管理行為績效管理就是量化的績效指標體系量化的績效指標體系可以取代經理人的管理績效管理與人性化管理理念相悖對待不同層級的員工用不同的績效管理模式 正確的正確的 待糾正的待糾正的一個企業不能單純依靠數字化管理，這樣負面影響會很大，還需要人性化的管理管理全部依靠一套完整的指標體系，則管理者本身的價值就體現不出來了訪談訪談意見意見摘錄摘錄越是一線

7、員工，績效管理的精細化程度應當越高，而越是高層管理者，越應當采取模糊管理的方式8陜西移動績效管理現狀診斷主要發現之二：陜西移動績效管理現狀診斷主要發現之二： 績效指標落實到部門，但尚未分解落實到基層崗位績效指標落實到部門，但尚未分解落實到基層崗位有明確的指標體系和考核管理辦法公司的指標已經清晰地分解到各個部門/直屬單位，在部門/直屬單位層級形成較為完整的指標體系；部門經理/中心主任明確自身的職責和績效指標要求試點分公司已經將指標分解到業務崗位，形成較為完整的指標體系績效指標設定現狀績效指標設定現狀解決解決方案方案設計指標分解原則，輔導部門經理/中心主任將部門/中心指標分解落實到崗位設計績效指標

8、設定流程，規范指標設定時考核人與被考核人之間的雙向溝通行為逐步完善數據統計技術平臺，或者采取抽查的方式對指標數據進行抽樣統計，避免好的績效指標無法使用的情況指標共保現象普遍基層崗位的指標個數繁多，不能突出考核重點部門績效指標沒有分解落實到崗位由于缺乏必要的數據統計支持，導致一些指標無法使用，例如：客戶經理知曉率、集團客戶服務，成為送分指標缺乏對績效期望值的事先溝通和輔導 優點優點 缺點缺點9陜西移動績效管理現狀診斷主要發現之三：陜西移動績效管理現狀診斷主要發現之三： 績效監控和指導被疏忽了績效監控和指導被疏忽了績效監控與指導現狀績效監控與指導現狀解決解決方案方案設計績效監控和指導流程及記錄表格

9、，規范績效監控和指導行為部分管理者沒有把績效監控和指導當作日常管理工作的重要組成部分部分管理者會進行不定期的績效監控和指導行為，但并沒有把它規范化、長期化，更沒有把績效指導當作績效激勵的重要手段 缺點缺點部分管理層意識到績效指導的重要 優點優點10陜西移動績效管理現狀診斷主要發現之四：陜西移動績效管理現狀診斷主要發現之四： 績效考核與評估需要正確和及時的溝通績效考核與評估需要正確和及時的溝通績效考核與評估現狀績效考核與評估現狀解決解決方案方案設計績效評估流程，規范評估標準和績效結果的溝通行為以團結績效占員工績效40%（其中：省公司績效占20%；部門績效占20%）的形式體現團隊績效的作用為突出團

10、隊績效而采取的層層相乘的考核計分方式容易造成不必要的負激勵作用缺乏嚴謹的評判標準使得考核結果的正態分布出現“輪流坐莊”的現象對于員工的績效結果缺乏明確的溝通管理工具，導致員工不理解考核過程和結果，挫傷員工積極性，影響績效管理效果 缺點缺點大多數部門和直屬單位，以及試點分公司建立了員工績效考核檔案績效管理辦法中明確規定績效考核結果需要對員工本人溝通 優點優點11陜西移動績效管理現狀診斷主要發現之五：陜西移動績效管理現狀診斷主要發現之五： 績效結果的應用方式有待多樣化績效結果的應用方式有待多樣化績效考核結果應用現狀績效考核結果應用現狀解決解決方案方案設計多樣激勵措施在其他人力資源管理措施中，加強對

11、績效結果的考慮比重，例如：晉升、淘汰、培訓、年度調薪績效結果主要用于獎金發放，與其他人力資源管理制度的結合有限，績效激勵效果有限與績效結果相結合的激勵措施有限，對塑造績效導向的企業文化的作用有限 缺點缺點績效結果與個人獎金的對應關系明確、聯系緊密，形成了良性的績效壓力，引起了各級員工的足夠重視 優點優點12陜西移動在實施績效管理中的誤區（陜西移動在實施績效管理中的誤區（1/61/6）實施誤區實施誤區建議建議u績效計劃中關鍵績效指標（KPI）的重要性大于工作目標（GS）；KPI比GS難完成。u關鍵績效指標的結果是客觀的，工作目標的結果是主觀的。u綜合部門承擔的KPI和工作目標都比較容易完成。u績

12、效計劃中，KPI重要還是GS重要，是與崗位的特性聯系在一起的；對于市場類和網絡類的崗位KPI權重比較大；對于綜合管理類崗位GS權重比較大；對同一崗位，KPI與GS是同等重要的。u設立工作目標時，要盡量細化、量化、具體化、要有結果的要求。u根據公司戰略，從長期發展的角度對綜合部門設置相應的KPI和工作目標，以確保各個部門的KPI和工作目標完成的難易程度是相當的。原因原因u這個問題是一個概念問題。關鍵績效指標用來考核對公司經營業績指標和戰略舉措做直接貢獻的工作的結果；而工作目標使用來考核崗位重點工作的效果。u工作目標的結果只能主觀考核是因為設立工作目標不是”SMART“的，不夠具體，缺乏衡量標準。

13、13陜西移動在實施績效管理中的誤區（陜西移動在實施績效管理中的誤區（2/62/6）實施誤區實施誤區建議建議u績效管理是配合人力資源部的工作，需要人力資源部的推動。u統一公司高級管理層對實施績效管理的態度。u績效管理的每一個階段，公司的各級管理層必須親自參與、身體力行，承擔績效管理的職責。u人力資源部作為專業人員對各級管理層的績效管理工作提供專業支持，但并不是績效管理的執行人。原因原因u公司高級管理層積極參與，身體力行是任何一項管理改革成功的必要因素。u績效管理是層層傳遞的。各級管理層如何對下屬進行績效管理很大程度上取決于其直接領導如何對其進行績效管理；所以，一個公司的績效管理水平最終取決于高級

14、管理層的改革力度和各級管理層的執行程度。u績效管理是一項戰略項目，是保證公司完成戰略目標的管理體系，是每一位公司管理層的職責所在，不是人力資源部的工作。14陜西移動在實施績效管理中的誤區（陜西移動在實施績效管理中的誤區（3/63/6）實施誤區實施誤區建議建議u人力資源部推行的績效管理辦法是人力資源部的。部門有自己的績效管理辦法。如果一定要推行人力資源部的績效管理辦法，就把崗位績效指標庫發給各個崗位的員工，由員工自己填寫自己的績效考核評分表。如果員工有問題，找人力資源部/顧問。u由部門經理/直屬單位主任親自完成績效指標的設定，并將設置中的問題歸納總結與人力資源部/顧問溝通。u肯定管理人員取得的成

15、績，允許管理人員保留自己的意見，但是，需要各級管理人員嚴格執行、并向員工推介公司統一的管理制度。原因原因u指標設置作為績效管理的重要組成步驟，是管理者必須親自做的。管理者為每個崗位設置好指標之后，與員工溝通并解答員工的疑問，而不是讓員工自己給自己設定指標。u某些管理人員基于自己的實踐經驗總結的績效管理方式方法，并取得一定的良好效果，是應該肯定的。企業追求的是管理制度的嚴肅性，各級管理行為的統一和整體水平的提高。15企業不同人員在績效管理中扮演不同的角色企業不同人員在績效管理中扮演不同的角色公司高管公司高管設定標準，制定決策，深度參與并施加影響力 各級經理各級經理切實執行人事和績效的管理 人力資

16、源專業人員人力資源專業人員支援各級經理，并提供專業輔導決策層決策層執行層執行層支撐層支撐層16陜西移動在實施績效管理中的誤區（陜西移動在實施績效管理中的誤區（4/64/6）實施誤區實施誤區建議建議u績效管理系統的建立要“十分完整、一步到位”，指標分解“百分百科學”。u績效管理需要建立在科學合理完善的組織結構、崗位設置的基礎之上。如果組織結構或崗位設置有問題，就不能設置績效指標。以后組織結構或崗位設置調整了，還得重新設置指標，現在設置指標是在做無謂的工作。u績效體系實施的初期，最重要的是讓大家接受這種管理方式，并且接受企業的管理制度、組織結構、職責分工等隨市場和環境的變化而變化的規則。u基于陜西

17、移動本身的特點，穩步發展，逐步改善是改革之道。綜合考慮起見，以績效管理為入手點進行調整是整體效益最高的辦法。組織結構和崗位設置的調整可以安排為下一步的工作。u每年都要對公司的績效的完成情況進行總結，找出需要改進的地方，并提出績效或其他管理體系的修訂意見。原因原因u績效管理是一項長久的管理改革項目，它是與企業其他的管理體系息息相關的；同時任何戰略、組織、流程的改變，都會影響績效的結果。u企業需要隨著市場環境的變化，調整戰略、流程、組織結構、和崗位設置等等。變化和調整是持續的，不是一次調整到位之后就可以保持不變的。這本身是企業自我完善自我發展的過程。所以，企業需要周期性的對績效管理系統進行不斷的調

18、整和優化，才能使績效體系能不斷的適應公司和市場的不斷變化。17陜西移動在實施績效管理中的誤區（陜西移動在實施績效管理中的誤區（5/65/6）實施誤區實施誤區建議建議u“績效管理是十分重要的，績效管理可以解決一切管理問題”。u溝通本次績效管理優化項目的主要目標：績效指標的優化、績效指導溝通的加強；向各級員工推介績效管理的優化方案；修正大家的期望。u在加強績效管理的同時，進一步完善其他管理體系的建設。原因原因u績效管理是企業各項管理制度的重要組成部分，但是并不能解決企業的全部問題。u陜西移動的員工普遍對某些管理制度的改革需求迫切，對本次績效管理的優化寄予過高的期望。18薪酬管理薪酬管理績效管理績效

19、管理能力模型能力模型培訓管理培訓管理招聘淘汰招聘淘汰職業發展職業發展。管理問題往往表現在管理價值鏈的后端，但其根源管理問題往往表現在管理價值鏈的后端，但其根源在前端，所以解決問題的著眼點需要適當前移在前端，所以解決問題的著眼點需要適當前移職位管理職位管理組織結構和組織結構和職責分工職責分工 業務流程業務流程企業愿景企業愿景和戰略和戰略在管理的價值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發現的問題，在管理的價值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發現的問題，需要從決定它的前端入手。需要從決定它的前端入手。19績效管理是各項管理制度之一，需要與其他管理制績效管理是各項管理制度之一，需要與其

20、他管理制度結合使用才能實現全方位的閉環管理度結合使用才能實現全方位的閉環管理約束機制約束機制牽引機制牽引機制激勵機制激勵機制競爭淘汰機制競爭淘汰機制薪酬激勵薪酬激勵戰略目標戰略目標企業形象企業形象雇主品牌雇主品牌任職資格任職資格能力模型能力模型規章制度規章制度績效考核績效考核愿景與核心價值觀愿景與核心價值觀企業家精神企業家精神經營理念經營理念企業文化企業文化淘汰機制淘汰機制晉升輪崗晉升輪崗20陜西移動在實施績效管理中的誤區（陜西移動在實施績效管理中的誤區（6/66/6）實施誤區實施誤區建議建議u強制正態分布挫傷了員工的積極性。u大家都干得很辛苦。為什么一定要讓一部分人得“中等”？u正確理解正態

21、分布。正態分部是為了區別績效優秀、良好、中等和欠佳的員工，針對不同的績效水平給予不同的激勵、指導、和培訓，幫助員工不斷提升自己的績效水平、能力和價值。u通過績效指導和溝通，幫助大家提高績效水平和工作能力，而不是強調“工作辛苦”。原因原因u大家對正態分布的理解不全面。正態分布是一個群體的正常狀態，請參看后頁的圖示。u在績效導向、強調執行力的企業里，“辛苦”與“高績效”是沒有必然聯系的。工作態度不等于工作結果。21陜西移動是哪一種群體？陜西移動是哪一種群體？ABCDE10%20%50%20%ABCDE5% 90% 5%ABCDE10%20%40%20%10%正態分布的正常群體需要提高素質的群體AB

22、CDE5% 90% 5%大鍋飯的群體？的群體22目錄目錄q績效管理體系現狀診斷報告績效管理體系現狀診斷報告q現狀診斷的工作方法現狀診斷的工作方法q陜西移動績效管理體系現狀診斷陜西移動績效管理體系現狀診斷績效管理體系的診斷績效管理體系的診斷其它管理制度的問題其它管理制度的問題q績效管理優化方案績效管理優化方案q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議q實施績效管理優化方案的建議實施績效管理優化方案的建議23陜西移動在人力資源管理其它模塊中還存在一些問陜西移動在人力資源管理其它模塊中還存在一些問題，有待深入分析和后續解決題，有待深入分析和后續解決 建議成立其它專項小組進行有針對性的改進工作，包括部

23、門和崗位職責、編制、職級、流程、三類員工的薪酬和激勵措施等部分部門承擔的職責與其具備的權利之間不匹配，影響工作效率部門權責部門權責三類人員薪酬標準低，激勵作用有限部分部門間的流程未理順，尤其管理部門和中心之間的工作協調方面的遲滯，會造成信息不對稱和影響市場反應速度等問題業務流程業務流程崗位和編制的設置沒有隨著業務發展和流程改進進行適時的更新和調整對崗位職級不認同的員工，缺乏良好的溝通崗位職級崗位職級部分生產單位人員流失率較高，影響了相關單位的工作質量、效率和穩定性人員儲備人員儲備薪酬回報薪酬回報由于技術人員上升通道有限等原因，存在技術人才流失的潛在危險職業發展職業發展24目錄目錄q績效管理體系

24、現狀診斷報告績效管理體系現狀診斷報告q績效管理優化方案績效管理優化方案q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議q實施績效管理優化方案的建議實施績效管理優化方案的建議25預期成果預期成果u闡述績效管理理念，統一管理闡述績效管理理念，統一管理者對績效管理的認識者對績效管理的認識u匯報優化的績效管理辦法，幫匯報優化的績效管理辦法，幫助管理者推行優化辦法助管理者推行優化辦法26目錄目錄q績效管理體系現狀診斷報告績效管理體系現狀診斷報告q績效管理優化方案績效管理優化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優化方法和基本框架績效管理體系優化方法和基本框架 q績效管理體系優化方案績效管理體系優化方案q

25、績效管理體系的持續改進績效管理體系的持續改進q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議q實施績效管理優化方案的建議實施績效管理優化方案的建議27中國移動人力資源管理的提升以職位、薪酬和績效中國移動人力資源管理的提升以職位、薪酬和績效開始開始職位明確化職位明確化薪資(RMB p.m.). . .惠悅職等薪酬架構設計薪酬市場化薪酬市場化獎金績效化獎金績效化以崗定級，體現差異以崗定級，體現差異夯實基礎管理工作夯實基礎管理工作以距離直接創造公司的以距離直接創造公司的收入和效益的遠近決定收入和效益的遠近決定職級職級以級定薪，拉開差距以級定薪，拉開差距薪酬結構市場化薪酬結構市場化薪酬分配合理化薪酬分配合理

26、化控制人工總成本的不合控制人工總成本的不合理上升理上升以績定獎，突出貢獻以績定獎，突出貢獻績效管理系統化績效管理系統化績效目標明晰化績效目標明晰化績效指導習慣化績效指導習慣化獎金績效化獎金績效化溝通長期化溝通長期化績效績效監控監控和指和指導導績效績效考核考核績效績效結果結果應用應用績效績效指標指標設定設定28績效管理體系首先是一個溝通工具績效管理體系首先是一個溝通工具實施績效管理的過程也是幫助溝通和落實企業戰略目標的過程：各級管理層對企實施績效管理的過程也是幫助溝通和落實企業戰略目標的過程：各級管理層對企業戰略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實到指標的分解和制度的業戰略的理解，互相之

27、間的溝通，并把這些理解具體落實到指標的分解和制度的執行過程中。執行過程中。公司戰略公司戰略公司績效指標公司績效指標部門關鍵績效指標部門關鍵績效指標員工績效計劃員工績效計劃關鍵績效指標關鍵績效指標工作目標工作目標能力發展計劃能力發展計劃部門和員工個人部門和員工個人績效計劃的反饋績效計劃的反饋企業經營戰略企業經營戰略目標的落實目標的落實29績效管理體系又是促進企業實現經營業績目標的工績效管理體系又是促進企業實現經營業績目標的工具具通過規范化的績效目標設定、溝通、績效監控與反饋，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法、能力和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。保證

28、企業戰略保證企業戰略目標的實現目標的實現績效管理體系應當起到溝通公司戰略、指引奮斗方向、層層落實，確保公司戰略實現的作用。成為管理者的成為管理者的有效管理手段有效管理手段有效激勵有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。30績效管理是管理體系的重要環節，需要與其他環節績效管理是管理體系的重要環節，需要與其他環節配合共同發揮作用配合共同發揮作用組織結構和崗位設置組織結構和崗位設置制度規范制度規范體系體系業務模式與業務業務模式與業務流程流程戰戰略略規規劃劃與與目目標標實實現現各各項項戰戰略略目目標標層層計劃層層計劃檢查推進檢查推

29、進績效管理體系績效管理體系培訓發展體系培訓發展體系薪酬激勵體系薪酬激勵體系招聘選拔體系招聘選拔體系31層層分解的績效指標體系可以實現多重作用層層分解的績效指標體系可以實現多重作用陜西移動陜西移動戰略落實戰略落實公司公司/部門部門指標分解指標分解強化職責強化職責必要指標必要指標32所以績效管理將員工目標和公司目標緊密結合，指所以績效管理將員工目標和公司目標緊密結合，指導員工的努力方向、監控企業的健康經營，從而建導員工的努力方向、監控企業的健康經營，從而建立一個高效執行的企業文化立一個高效執行的企業文化 對什么樣的員工對什么樣的員工進行激勵，激勵進行激勵，激勵多少，績效考核多少，績效考核指標提供了

30、客觀指標提供了客觀的依據的依據 幫助員工確定其工作的重心幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最意力，致力于對公司績效最有幫助的工作有幫助的工作 各級管理者可以利用及各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作時準確的績效信息，作出科學的決策出科學的決策 “強調業績指向，重視強調業績指向，重視執行成效執行成效”，既是績，既是績效管理的要點，也是效管理的要點，也是企業文化所注重的核企業文化所注重的核心價值之一心價值之一 把公司、部門、團隊、崗位的目把公司、部門、團隊、崗位的目標與實現公司戰略緊密聯系標與實現公司戰略緊密聯系弘揚高效執行的弘揚高效

31、執行的企業文化企業文化為激勵提供客觀為激勵提供客觀依據依據為員工指明工作為員工指明工作努力的方向努力的方向實時監控績效狀實時監控績效狀況并支持決策況并支持決策緊密聯系崗位、緊密聯系崗位、部門與公司的戰部門與公司的戰略目標略目標績效管理體系的核心作用績效管理體系的核心作用33績效管理理念總結績效管理理念總結u績效管理是一種系統方法績效管理是一種系統方法q要求經理們要求經理們對戰略達成共識對戰略達成共識q幫助幫助經理們在組織中經理們在組織中溝通戰略溝通戰略q進行業務規劃進行業務規劃,使公司使公司經營管理目標層層得到落實經營管理目標層層得到落實q將將員工的行為員工的行為與與公司戰略目標公司戰略目標相

32、聯系相聯系q幫助管理層與員工幫助管理層與員工對工作要求達成共識對工作要求達成共識，并明確努力的方向，并明確努力的方向q實現企業實現企業整體整體績效水平最優績效水平最優34本次陜西移動績效管理辦法的優化點本次陜西移動績效管理辦法的優化點平衡考核結果占用大量時間平衡考核結果占用大量時間現有方法現有方法單向下達指標單向下達指標考核為主考核為主以人力資源部為主導以人力資源部為主導績效指標沒有分解落實到崗位績效指標沒有分解落實到崗位單一的季度活動單一的季度活動績效指標分解落實到崗位績效指標分解落實到崗位各級經理需要通過指標的設置和評各級經理需要通過指標的設置和評估減少平衡結果的時間估減少平衡結果的時間雙

33、向溝通指標雙向溝通指標指導為主指導為主各級經理人主導，經理與員工各級經理人主導，經理與員工共享責任、共同參與共享責任、共同參與持續進行的業務對話持續進行的業務對話優化方法優化方法35績效管理的三個載體績效管理的三個載體績效管理通過績效管理通過3個載體實現對員工的導向作用：個載體實現對員工的導向作用：I.關鍵績效指標關鍵績效指標即用來衡量評估員工工作績效表現的具體量化指標，是對工作結果最直接的衡量方式。II.工作目標設定工作目標設定是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性

34、、過程性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。III.績效提升和能力發展計劃績效提升和能力發展計劃是指主管領導和員工共同確定為了實現績效指標，完成工作目標的過程中所必須的能力發展需要或績效水平繼續提升的計劃，并根據此設定能力發展具體實施方案，跟蹤評估能力發展落實情況。關鍵關鍵績效指標績效指標工作目標設定工作目標設定績效提升和能力績效提升和能力發展計劃發展計劃36目錄目錄q績效管理體系現狀診斷報告績效管理體系現狀診斷報告q績效管理優化方案績效管理優化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優化方法和基本框架績效管理體系優化方法和基本框架 q績效管理體系優化方案績效管理體系優化方

35、案q績效管理體系的持續改進績效管理體系的持續改進q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議q實施績效管理優化方案的建議實施績效管理優化方案的建議37績效管理體系優化的方法論績效管理體系優化的方法論優化績效管理體系是基于華信惠悅公司針對績效管理體系設計的方法論進行的。優化績效管理體系是基于華信惠悅公司針對績效管理體系設計的方法論進行的。績效監控績效監控與指導與指導績效考核績效考核與評估與評估績效績效結果應用結果應用績效指標績效指標設定設定公司戰略規劃與目標公司戰略規劃與目標部門目標與行動計劃部門目標與行動計劃38目錄目錄q績效管理體系現狀診斷報告績效管理體系現狀診斷報告q績效管理優化方案績效管理

36、優化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優化方法和基本框架績效管理體系優化方法和基本框架 q績效管理體系優化方案績效管理體系優化方案績效指標設定績效指標設定績效監控與指導績效監控與指導績效考核與評估績效考核與評估績效結果應用績效結果應用q績效管理體系的持續改進績效管理體系的持續改進q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議q實施績效管理優化方案的建議實施績效管理優化方案的建議39目錄目錄q績效管理體系現狀診斷報告績效管理體系現狀診斷報告q績效管理優化方案績效管理優化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優化方法和基本框架績效管理體系優化方法和基本框架 q績效管理體系優化方案績效管

37、理體系優化方案績效指標設定績效指標設定績效監控與指導績效監控與指導績效考核與評估績效考核與評估績效結果應用績效結果應用q績效管理體系的持續改進績效管理體系的持續改進q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議q績效管理的實施誤區和建議績效管理的實施誤區和建議40績效指標設定的流程圖績效指標設定的流程圖總經理和總經理和分管領導分管領導考核人考核人人力資源部人力資源部討論確定戰略舉措共同確定各部門的績效指標，并填寫部門經理的“員工績效考核評分表”與被考核人一對一溝通績效指標根據部門指標，逐級設置下屬崗位的績效指標，填寫“員工績效考核評分表”注注:1. 本流程中提到的設定績效指標都包括了KPI和GS的

38、設定、目標值以及各指標之間的權重分配；2. 部門的績效指標等同于部門負責人的績效指標；將表格交人力資源部備查開始結束公司戰略及年度經營業績指標部門經理的“員工績效考核評分表”員工的“員工績效考核評分表”41集團下達的經營績效指標和公司戰略舉措自上而下集團下達的經營績效指標和公司戰略舉措自上而下分解為部門和崗位的關鍵績效指標，而工作目標由分解為部門和崗位的關鍵績效指標，而工作目標由部門和崗位的重要工作內容形成部門和崗位的重要工作內容形成績效指標設計的主要思路是將集團下達的經營績效指標結合省公司自身的戰略舉績效指標設計的主要思路是將集團下達的經營績效指標結合省公司自身的戰略舉措以自上而下的原則分解

39、成為各個部門和崗位的關鍵績效指標；而部門的重要工措以自上而下的原則分解成為各個部門和崗位的關鍵績效指標；而部門的重要工作和崗位的重要工作構成部門和崗位的工作目標。作和崗位的重要工作構成部門和崗位的工作目標。崗位崗位關鍵績效指標關鍵績效指標部門部門關鍵績效指標關鍵績效指標崗位績效考核評分表崗位績效考核評分表集團公司集團公司指標分解指標分解省公司省公司戰略舉措戰略舉措部門重要工部門重要工作作/職責職責確定確定部門工作目標部門工作目標崗位工作目標崗位工作目標分解分解崗位重要工崗位重要工作作/職責職責42績效指標的制定需要公司全員參與，員工與上級經績效指標的制定需要公司全員參與，員工與上級經理是指標制

40、定的主體理是指標制定的主體組織者組織者考核者考核者被考核被考核者者征詢、技術指導征詢、技術指導提交結果提交結果設立計劃設立計劃溝通反饋溝通反饋監督者監督者監督監督反饋反饋反饋反饋征詢征詢反饋反饋征詢征詢u在實施員工績效指標及目標設定的過程中，參與的相關方包括：在實施員工績效指標及目標設定的過程中，參與的相關方包括：組織者：人力資源部組織者：人力資源部考核者：各部門考核者：各部門/ /中心的各級管理人員，并且是直接上級中心的各級管理人員，并且是直接上級被考核者：各部門被考核者：各部門/ /中心的員工，并且是直接下級中心的員工，并且是直接下級監督者：考核者的直接上級監督者：考核者的直接上級43上下

41、級都必須對績效指標的設定承擔相應的職責上下級都必須對績效指標的設定承擔相應的職責上級經理上級經理u分解KPI，設定工作目標u安排并協調績效計劃溝通會議u記錄績效監控和指導內容，并保存績效文件u保證員工的積極參與，發揮員工的主動性u溝通公司的總體目標與價值導向u明確員工的職責與目標 u與員工共同探討，達成一致員工員工u在溝通會議開始之前，上級經理設置給自己的指標進行充分考慮u積極參與績效溝通（不參與績效指標的制定不參與績效指標的制定）u審視績效指標的可實現性，并與經理積極交流，提出建設性意見u總結自己對績效目標的認識44績效指標值的設定方式績效指標值的設定方式關鍵績效指標的目標值及衡量標準是用來

42、考核被考核人工作是否達到公司期望的參照關鍵績效指標的目標值及衡量標準是用來考核被考核人工作是否達到公司期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀性的關鍵。標準，是確保績效管理體系公平客觀性的關鍵。KPI設置目標值、挑戰值和爭創值。但是，不是每個KPI都需要設置爭創值。關鍵業績指標線性扣分1. 2. 3. 4. 5. 60分100分線性加分120分挑戰值挑戰值爭創值爭創值目標值目標值關鍵業績指標線性扣分1. 2. 3. 80分100分挑戰值挑戰值目標值目標值集團下達集團下達的指標的指標陜西移動各部門陜西移動各部門/中心中心/崗位的指標崗位的指標45在對部門和崗位的工作目標進行打分時改用五檔固定值

43、評分的方法進行評估，具在對部門和崗位的工作目標進行打分時改用五檔固定值評分的方法進行評估，具體檔位數值及其含義如下：體檔位數值及其含義如下：GS得分強制固定為得分強制固定為60分、分、80分、分、100分、分、120分和分和140分分5檔，不同檔位之間不存在中間分檔，不同檔位之間不存在中間分數（如數（如70分，分，95分等）分等）工作目標的評分標準采用五檔固定值的方法工作目標的評分標準采用五檔固定值的方法GS 得分得分具體含義具體含義60遠低于工作目標的期望，影響部門或他人績效80未完成或部分未完成工作目標100完成工作目標，達到主管領導的預期或要求120工作目標完成情況高于期望140工作目標

44、完成情況高于期望，且對部門或他人的績效也產生支持幫助作用46關鍵績效指標和工作目標的比重設置關鍵績效指標和工作目標的比重設置1. KPI與工作目標各自所占的比重：與工作目標各自所占的比重：q 市場部、網絡部、客服、數據、發展計劃和直屬單位的市場部、網絡部、客服、數據、發展計劃和直屬單位的KPI比重占比重占70；GS占占30（直（直屬單位內部三級經理的屬單位內部三級經理的KPI占占60%，GS占占40%；基層員工；基層員工KPI占占50%；GS占占50%）q 其他各個部門的其他各個部門的KPI比重占比重占40%；工作目標占；工作目標占60%（承擔內部客戶滿意度指標）（承擔內部客戶滿意度指標）2.

45、 各項指標的權重設置原則：各項指標的權重設置原則：q 每一項指標的權重一般不要小于每一項指標的權重一般不要小于5，以，以5遞增，最高不超過遞增，最高不超過30的權重；的權重；q 一些典型的通用指標，如一些典型的通用指標，如“部門費用控制率、部門員工平均培訓時間部門費用控制率、部門員工平均培訓時間”等，在各部門所等，在各部門所占的權重應保持統一，以體現一致性；占的權重應保持統一，以體現一致性；q 崗位崗位KPI與與GS的數量各不超過的數量各不超過5個；個；績效指標績效指標得分得分權重權重關鍵績效指標KPI 1xx %l70（市場、網絡、客服、設計、發展計劃和直屬單位）l40（其他部門）KPI 2

46、xx % KPI 3xx %工作目標GS 1xx %l30（市場、網絡、客服、設計、發展計劃和直屬單位）l60（其他部門）GS 2xx %GS 3xx %總計100%47共保指標的處理原則共保指標的處理原則1. 由對共保指標承擔主要職責的部門單獨承擔該指標。由對共保指標承擔主要職責的部門單獨承擔該指標。2. 由上述主要責任部門根據完成指標所需要的配合工作，對相關配合部門設計衡由上述主要責任部門根據完成指標所需要的配合工作，對相關配合部門設計衡量其配合程度的指標。這個指標必須不同于共保指標，其權重建議為量其配合程度的指標。這個指標必須不同于共保指標，其權重建議為5%。指標：壞帳率指標：壞帳率比重

47、：比重：30指標：當月話費回收率指標：當月話費回收率比重：比重：5指標：指標：欠費自動停機準確率欠費自動停機準確率比重：比重：5現在現在未來未來48以相加的形式體現團隊績效對個人績效的影響以相加的形式體現團隊績效對個人績效的影響q公司績效得分和部門績效得分在員工個人績效總計得分中占有一定的比例，最終的績效得分需要對不同得分進行加權計算。q對于一部分無法分解到崗位的部門指標需要由部門經理和直屬單位主任作為部門管理者承擔，部門內員工則通過上述方式對團隊績效起到支撐作用。q對于由于分工原因導致部門績效指標無法分解到崗位的情況，建議在以后的職責調整中解決。q對于直屬單位下設科室，不同科室之間的職責相對

48、獨立，建議對于直屬單位的員工可以按省公司績效得分：中心績效得分：科室績效得分：個人績效得分10%:15%:15%:60%的比例，計算個人績效總得分崗位崗位公司績效公司績效得分得分部門績效部門績效得分得分個人績效個人績效得分得分個人績效個人績效總計得分總計得分部門經理和直屬單位主任50%50%-100%部門其他員工20%20%60%100%即：即：q部門經理和直屬單位主任個人績效總分省公司績效得分部門經理和直屬單位主任個人績效總分省公司績效得分50%+部門績效得分部門績效得分50%q其他部門員工個人績效總分所屬部門經理個人績效總分其他部門員工個人績效總分所屬部門經理個人績效總分40%+個人績效得

49、分個人績效得分60%49二三級經理根據上述原則，參考顧問提供的崗位績二三級經理根據上述原則，參考顧問提供的崗位績效指標庫，優化了現有的指標體系，將績效指標分效指標庫，優化了現有的指標體系，將績效指標分解落實到了崗位解落實到了崗位績效指標績效指標設置設置原則原則部門部門/中心中心/科室科室工作規劃工作規劃崗位績效指標庫崗位績效指標庫員工績效考核評分表已完成：已完成：q數據部、計費中心、人力資源部、審計、黨群、網維中心傳輸室、網優中心各科室、物資供應中心的77個崗位待完成：待完成：q各個部門經理/中心主任的績效指標設置q各個部門/中心/科室內部的其他崗位的績效指標設置（其中有186個崗位基本完成）

50、多輪溝通多輪溝通。二三級經理二三級經理溝通（近溝通（近3030人次）人次）二三二三級經級經理優理優化指化指標標對二三對二三級經理級經理逐個輔逐個輔導導二三級經二三級經理優化指理優化指標標對二對二三級三級經理經理逐個逐個輔導輔導50績效指標分解落實到崗位舉例數據部崗位績效指標分解落實到崗位舉例數據部崗位數據部經理數據部經理數據部經理數據部經理移動夢網高級項目經理移動夢網高級項目經理經營分析經營分析營銷策劃及宣傳營銷策劃及宣傳數據部副經理數據部副經理 GPRS、3G業務管理業務管理數據部副經理數據部副經理移動夢網高級項目經理移動夢網高級項目經理主任工程師主任工程師 CMNET業務管理業務管理增值業

51、務管理增值業務管理新業務收入比重新業務發展指標使用新業務的客戶滿意度新業務收入占比短信收入完成率WAP收入完成率集團客戶信息化完成情況新業務投訴率短信業務收入點對點MO流量彩信用戶數夢網收入夢網SP投訴次數集團客戶業務管理集團客戶業務管理集團客戶業務管理集團客戶業務管理彩鈴業務收入彩鈴用戶數大客戶滿意度集團客戶行業信息化解決方案收入占收入比重行業客戶信息化解決方案個數占集團客戶數量比重51績效指標分解落實到崗位舉例網維中心崗位績效指標分解落實到崗位舉例網維中心崗位網維中心主任網維中心主任傳輸室副主任傳輸室副主任傳輸設備維護傳輸設備維護本地網電路工程師本地網電路工程師傳輸室主任傳輸室主任 維護班

52、班長維護班班長基站故障處理及時率所轄基站故障處理及時率（傳輸）所轄基站電路可用率（傳輸）基站電路可用率（傳輸）基站電路可用率基站故障回單及時、準確率中繼電路可用率每萬用戶投訴率(傳輸)基站故障處理及時率（傳輸）基站故障回單及時、準確率中繼電路可用率基站電路可用率（傳輸）基站故障處理及時率（傳輸）基站故障維護班給監控班回單的及時、準確率中繼電路可用率維護班班長維護班班長傳輸室副主任傳輸室副主任所轄基站故障維護班給監控班回單的及時、準確率所轄中繼電路未及時處理的次數所轄中繼電路可用率所轄本地網系統重大障礙次數每萬用戶投訴率(傳輸)傳輸室主任傳輸室主任傳輸設備維護傳輸設備維護本地網電路工程師本地網電

53、路工程師動力室主任動力室主任 工程室主任工程室主任 設維室主任設維室主任 主任工程師主任工程師副主任副主任每萬用戶投訴率(傳輸)每萬用戶投訴率(傳輸)52績效指標分解落實到崗位舉例分公司營銷人員績效指標分解落實到崗位舉例分公司營銷人員分部分部/郊縣經理郊縣經理片區經理片區經理客戶經理客戶經理關鍵績效指標關鍵績效指標運營收入運營收入收入費用率收入費用率收入市場份額收入市場份額新業務指標新業務指標凈增用戶數凈增用戶數通話用戶凈增份額通話用戶凈增份額中高端客戶保有率中高端客戶保有率客戶服務質量客戶服務質量關鍵績效指標關鍵績效指標凈增用戶數凈增用戶數通話市場占有率通話市場占有率凈增通話用戶市場份額凈增

54、通話用戶市場份額新業務指標新業務指標客戶服務質量客戶服務質量關鍵績效指標關鍵績效指標 發展用戶數發展用戶數 離網數離網數 客戶爭取工作客戶爭取工作 新業務指標新業務指標 客戶服務質量客戶服務質量分公司經理分公司經理關鍵績效指標關鍵績效指標運營收入運營收入凈利潤凈利潤收入市場份額收入市場份額新業務指標新業務指標凈增客戶凈增客戶通話用戶凈增份額通話用戶凈增份額ARPU收入忙時比收入忙時比一分鐘價值一分鐘價值客戶服務質量客戶服務質量說明：說明： 以下以下KPI建立在現有對分公司的指標基礎之上建立在現有對分公司的指標基礎之上 原分部經理不再承擔原分部經理不再承擔“話費回收率話費回收率”指標，由于話費回

55、收由清欠公司負責，分部只需要確保客戶資料的真實準確指標，由于話費回收由清欠公司負責，分部只需要確保客戶資料的真實準確和預存工作，屬于正常的工作職責，可以酌情設置相應的工作目標，并在各級經理養成良好的工作習慣后取消考和預存工作，屬于正常的工作職責，可以酌情設置相應的工作目標，并在各級經理養成良好的工作習慣后取消考核核 原分部經理承擔的原分部經理承擔的“離網率離網率”與與“凈增用戶數凈增用戶數”合并為合并為“凈增用戶數凈增用戶數” 原分部經理不再承擔原分部經理不再承擔“ARPU”指標，由于對資費政策的決定權不在分部；如果某些郊縣有決定權，則需要承擔該指標，由于對資費政策的決定權不在分部；如果某些郊

56、縣有決定權，則需要承擔該郊縣的郊縣的ARPU指標指標 片區經理和客戶經理不再承擔片區經理和客戶經理不再承擔“客戶經理知曉率客戶經理知曉率”指標指標 片區經理不再承擔片區經理不再承擔“大客戶系統登陸情況大客戶系統登陸情況”、“營業廳現場服務營業廳現場服務”、“用戶關懷工作用戶關懷工作”指標指標 新業務指標，和客戶服務質量指標需要根據不同考核周期的工作重點進一步明確考核的具體事項新業務指標，和客戶服務質量指標需要根據不同考核周期的工作重點進一步明確考核的具體事項53目錄目錄q績效管理體系現狀診斷報告績效管理體系現狀診斷報告q績效管理優化方案績效管理優化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優

57、化方法和基本框架績效管理體系優化方法和基本框架 q績效管理體系優化方案績效管理體系優化方案績效指標設定績效指標設定績效監控與指導績效監控與指導績效考核與評估績效考核與評估績效結果應用績效結果應用q績效管理體系的持續改進績效管理體系的持續改進q營銷人員激勵措施建議營銷人員激勵措施建議q實施績效管理優化方案的建議實施績效管理優化方案的建議54績效監控和指導的流程圖績效監控和指導的流程圖考核人考核人總經理和總經理和分管領導分管領導與被考核人進行績效面談、監控和指導收集數據填寫績效監控表初步分析績效指標的達成狀況與原因，并制定改進方案，填寫績效監控表或績效指導記錄表向主管領導匯報總經理和分管領導審批績

58、效改進方案是否需要修訂績效指標或目標值？總經理和分管領導修改績效指標或目標值并備案否否是是開始結束績效監控記錄表實際值與目標值差異較大？否否是是55績效監控工具績效監控記錄表績效監控工具績效監控記錄表績效監控需要使用簡便的表格作為記錄工具，記錄每個階段各個部門績效監控需要使用簡便的表格作為記錄工具，記錄每個階段各個部門/直屬單位直屬單位/崗位績效指標的達成狀況，同時為考核期末的績效評估采集依據。崗位績效指標的達成狀況，同時為考核期末的績效評估采集依據。警示燈可以比較形象地表示該績效指標在這個階段的達成狀況，如果該績效指標達成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標未完全達成，但比較接近達成，容易改進

59、，則為黃燈；如該指標離達成目標有較大距離，且不容易快速改進，則為紅燈，需要最多的關注。對出現黃燈和紅燈的績效指標，都需要進行深入的分析，明確偏差原因，及時制定改善舉措；在整體季度績效指標的表現以及對警示指標進行分析的基礎上可以制訂季度的績效監控報告。績效指標績效指標階段階段目標值目標值階段階段實際值實際值偏差偏差比例比例警示燈警示燈原因分析原因分析改進方案改進方案綠燈綠燈黃燈黃燈紅燈紅燈績效監控記錄表績效監控記錄表56績效指導記錄工具績效指導記錄表績效指導記錄工具績效指導記錄表v每次績效指導需要有明確的議題；v需要記錄績效指導發生的背景或關鍵事件：如被指導人存在的困惑、關鍵要提高的工作事項等；

60、v記錄指導中的要點：如被指導人的想法以及指導人提供的反饋意見；v記錄雙方達成的行動計劃以及所需的資源要求；v該季度績效指導的累積可以成為員工績效考核時的重要參考之一。管理人員應清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團隊績效上的，因管理人員應清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團隊績效上的，因此應主動及時地提供績效指導。同時，績效指導記錄工具也有助于推動管理人員此應主動及時地提供績效指導。同時，績效指導記錄工具也有助于推動管理人員執行該項職責。執行該項職責。績效指導記錄表績效指導記錄表績效績效指導議題指導議題關鍵事件關鍵事件/ /指導要點記錄指導要點記錄行動計劃及行動計劃及所需資源