1、東風汽車有限公司績效考核體系設計摘要31 績效31. 1績效的定義31.2績效的性質32績效考核42.1績效考核的定義42.2績效考核的目的42.2.1 組織層面42.2.2 個人層面52.3 績效考核的指標及標準52.3.1 績效考核的指標52.3.2 績效考核的標準52.3.3 績效考核的方法63績效管理73. 1績效管理的定義73.1.1 系統性73.1.2 目標性83.1.3 強調溝通83.2 績效管理的意義83.2.1績效管理對組織戰略的意義83.2 2 績效管理在人力資源管理系統中的定位83.3績效管理的方法93.3.1 目標管理法93.3.2 關鍵績效指標法113.3.3 平衡計

2、分卡124 東風汽車有限公司績效現狀分析124.1東風汽車有限公司的企業概況124.1.1企業所獲主要榮譽稱號134.1.2 2004年主要經濟指標134.1.3本企業未來規劃134.2公司的管理現狀144.2.1.財務盈利方面144.2.2 內部運營方面144. 3 東風汽車有限公司的績效管理現狀154.3.1 員工層面154.3.2 部門經理層面154.3.3 部門層面154.3.4公司層面155 績效考核體系的設計165.1績效考核體系的設計思路165.1.1績效考核的目的與原則165.1.2績效考核的設計程序175.2績效考核體系設計前的準備工作175. 2. 1 成立績效管理委員會1

3、75.2.2 完善職務分析175.3 部門績效考核體系的設計185.3.1公司的績效考核周期185.3.2部門績效考核指標體系的確定195.3.3 部門績效合同的簽訂215.3.4 考核方式225.4公司部門經理的績效考核體系的設計235.4.1部門經理績效考核指標體系235.4.2考核周期及考核方式255.4.3考核結果的應用265.5公司員工績效考核體系的設計265.5.1員工考核指標體系的設計265.5.3績效考核方式295.5.4績效考核結果的應用295. 6績效反饋305.6.1.績效反饋的目的305.6.2.績效反饋的原則305.6.3.績效反饋的程序315.7考核申訴機制316

4、績效考核體系的實施316.1績效考核相關制度的建立316.2績效考核實施前的相關培訓316.3.績效考核體系的培訓31摘要績效管理是幫助企業維持和提高生產力、實現企業目標的最有效手段之一。20世紀80年代人力資源管理模式提出后，人們逐步意識到員工對企業的價值，并努力使員工對企業的貢獻達到最大化。績效管理作為評估和改善員工表現的一種有效手段已經建立起一套完整的理論體系，它為企業的管理者及其下屬人員提供了一個機會，使大家能夠坐下來對下屬人員的工作行為進行一番審查，使得管理者及其下屬人員通過制定計劃來克服在工作績效評價過程中所揭示出來的那些低效率行為，同時幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，另外

5、，它能夠被運用于企業的雇員職業發展規劃制定過程，更重要的是績效評價所提供的信息有助于企業判斷應當做出何種晉升或工資方面的決策。但是，如同其它許多新興的理論一樣，績效管理在企業的實際操作過程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結合東風汽車有限公司工藝研究所的實際情況，系統闡述了企業中績效管理的現狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。1 績效績效，牛津現代高級英漢詞典對其原詞“performance”的釋義是“執行、履行、表現、成績”，很

6、顯然，這樣的釋義并沒有給績效以精確的定義，企業更是難以據此進行實際操作。隨著管理實踐深度和廣度的不斷增加，人們對績效概念和內涵的認識也在不斷變化。因此，要想測量和管理績效，必須先對其進行定義和性質進行理解。1. 1績效的定義績效是一個含義廣泛的概念。首先，不同的學科領域對績效的認識不同:從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。 從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織

7、績效兩個方面。員工績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態度的總和;組織績效是指組織在某一時期內，組織任務完成的數量、質量、效率及盈利狀況。 其次，即使在管理層面，不同的學派對績效也有不同的理解。概括而言，對于績效概念的理解，主要可以分為以下幾種: 1.績效就是工作結果或產出。 “績效是結果”的觀點認為，績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄，績效就是工作成績、目標實現、結果、生產量。 2.績效就是過程或行為。隨著對績效問題研究的不斷深入，一部分學者發現工作的產出或結果可能是由個體所不可控制的因素決定的，而且過分強調結果或產出，會使管理者無法及時獲得個體活動信息、，從而不

8、能很好地進行指導與幫助，會導致短期效益。 3.績效是結果與過程的統一體。從字面上看:“績”是指業績，即員工的工作結果;“效”是指效率，即員工的工作過程。員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況;對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。 績效的含義非常廣泛，對于績效的理解沒有簡單的正確與錯誤之分，企業成長的不同時期、不同發展階段，甚至對于不同的企業，不同的部門，績效都有它不同的含義。無論管理者還是員工，結合企業及自身的實際情況，對績效的概念的正確把握是績效管理順利實施的關鍵。1.2績效的性質 績效的性質主

9、要是指績效的多因性、多維性和動態性。 績效的多因性，是指績效的優劣不是取決于單一因素，而是要受制于技能、激勵屬于員工自身的主觀性因素及環境、機會的客觀性因素的影響，績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數。如圖1-1所示技 能激 勵績 效環 境機 會圖1-1 工作績效模型績效的多維性，是指需沿多種維度或方面去分析與考評員工的績效。員工的績效除了指工作績效模型產量指標完成情況外，質量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至團結、服從、紀律都需綜合考慮，逐一考核。績效的動態性是指員工的績效不是一成不變的，隨著時間的推移，績效差的可能轉好，績效好的也可能退步，其關鍵在于績效的管理。根據績效的性質，部門主管和人

10、力資源工作者應該以全面的、多角度的、發展的和權變的觀點看待員工的績效。2績效考核2.1績效考核的定義 績效考核，又稱人事考核，績效評估、員工考核等等，是指按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的系統管理方法，如圖1-1所示。 績效考核包括三個層面的含義: 1.績效考核是從企業經營目標出發對員工工作進行考評，并使考核結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業經營目標的實現; 2.績效考核是人力資源管理系統的組成部分，它運用一套系統的和一貫的制度性規范、程序和方法進行考評。3.績效考核是對組織成員在日常工作中所表現的能力、態度和業

11、績進行以事實為依據的評價。企業發展目標員工實際情況績效考核培訓/考核業績與目標的差距調配/解聘獎懲依據職務分析績效考核指標標準員工工作業績圖2-1績效考核體系圖2.2績效考核的目的 績效考核的目的是多種多樣的。近年來，隨著企業對管理的需求以及管理水平的提高，績效考核的目的已經擴展到了更為廣闊的領域，上至確保企業戰略的實現，下至保障具體員工的業務實現。具體來講，可從組織層面和個人層面來討論績效考核的目的。2.2.1 組織層面 1)將公司戰略與員工行為緊密聯系。 2)促進企業文化的發展。通過績效考核，牽引員工的行為向組織需要的方向發展，促進有益的企業文化的形成。 3)有利于企業的持續改進，使企業具

12、有不斷的成長性。績效考核可以明確地告訴管理者，企業在哪些方面具有優勢，在哪些方面具有成長的潛力。 4)增進員工內部、上下級之間的溝通，在企業內部形成良好的溝通氛圍。 5)管理者可以隨時獲得所需的信息。通過績效考核，管理者可以更高效地獲得管理信息，如公司人力資源的現狀、客戶需求及滿意度，為制定有關決策提供參考依據。6)通過績效考核，使工作過程保持合理的數量、質量、進度和協作關系，使各項管理工作能夠按計劃進行。2.2.2 個人層面 1)績效考核可以作為職務升降和薪資調整的依據。 2)績效考核可以作為員工培訓的參考和培訓效果的檢驗。 3)績效考核是對員工業績的評定與認可，讓員工了解企業對自己的真實評

13、價，清楚企業對他的期望。 4)績效考核可以評估員工對現任工作崗位的勝任程度及其未來的發展潛力，有助于員工管理加強員工的自我管理、發掘員工的潛能、提高員工的工作績效。5)績效考核本身也是一種激勵。它可以使員工體驗到成就感、自豪感從而增強其工作滿意感。2.3 績效考核的指標及標準績效考核，就是對績效的衡量和控制。衡量和控制績效的必需條件就是要建立一套科學、合理的績效考核指標及相對應的標準。2.3.1 績效考核的指標 績效考核的指標是指從哪些方面對工作產出進行衡量或評估。本文僅闡述 東風汽車有限公司績效考核設計中運用的指標。 1)按照考核內容分類的績效考核指標 能力考核指標。能力考核指標是用來衡量員

14、工具有什么樣的能力，每種能力達到何種狀態。 態度考核指標。態度考核指標即員工在創造績效的過程中，發揮自身能力時，所表現出來的熱情、主動性。也就是員工在工作過程中表現的責任感、主觀能動性、職業道德水準等等。 業績考核指標。業績考核指標是員工擁有能力，并發揮自身能力后取得的結果性指標。 2)績效考核指標設計的SMART原則 S(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績效目標，且隨情景變化而變化的內容。 M(measurable)是指績效考核指標應當設計成數量化的或行為化的，且所需的數據或信息是可獲得的。 A(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工

15、的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標。 R(realistic)是指績效考核指標應當設計成“能觀察，可證明，現實的確存在的”目標。T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。2.3.2 績效考核的標準 績效考核的標準是指在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。1)標準的分類 考核標準從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有五種:按考評手段分類;按考評的尺度分類;按標準的屬性分類;按標準的形態分類;按標準的要求高低分類。按考評的手段分類。按考評的手段可把考評標準分為定量標準和定性標準。定量標準，就是用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作

16、為標度。定性標準，就是用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。 按考評的尺度分類。按照考評的尺度可將考評標準分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。 按標準的屬性分類。按標準的屬性可將考評標準分為主觀標準和客觀標準，相對標準與絕對標準 按標準的形態分類。按標準的形態可分為靜態標準與動態標準。靜態標準主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準等五種形式。動態標準主要有行為特征標準、目標管理標準、情景評估和工作模擬標準。 按標準的要求高低分類。按標準的要求高低可分為基本標準與卓越標準。基本標準是指對某個被考評對象而言期望達到的水平，主要用于判斷被考評

17、者的績效是否能夠滿足基本的要求，決定一些非激勵性的人事待遇;卓越標準是指對被考評對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平，主要是為了識別角色榜樣，決定激勵性的人事待遇。 2)績效考核標準的特征績效考核標準要準確反映企業的目標，并成為在一定目標下激勵人們不斷取得良好業績的指標標桿。績效考核標準針對的對象應該是工作而不是員工，標準本身應該具體明確、淺顯易懂，而且是能夠度量的。2.3.3 績效考核的方法 績效考核的方法很多，有以業績報告為基礎的自我報告法、業績評定表法，有以員工比較為基礎的分級法、成對比較法、強制分布法，有以關注員工行為及個性特征的因素考核法、圖解式考核法、行為錨定等級評定法、量表法

18、、行為觀察評價法，有以特殊事件為基礎的關鍵事件法等方法。下面，僅就有關績效考核方法予以介紹。2.3.3.1 分級法 分級法即按被考核員工每人績效相對的優劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次，所以又稱為排序法，即排出全體被考核員工的績效的優劣順序。這種方法的優點在于方法簡單，易于理解和解釋，便于操作，時間成本較小。此方法的缺點在于考績的結果是概括性的，不精確，所評出的等級或名次只有相對意義，無法確定等級差，同時，這種方法對于員工數量較多的公司一般不適用。2.3.3.2 強制分布法 強制分布法是依據數理統計中的正態分布概念，把被考核者按一定比例歸入各等級，各等的比例可根據需要設定，然后按照每

19、個被考核者績效的相對優劣程度，強制列入其中的一定等級，例如劃分成優秀、優良、一般、低于一般和不合格五種。強制分布法的優點在于適于人數較多情況下考核總體狀況，簡易方便，可能避免考核者過分偏寬、偏嚴或高度趨中等偏差。缺點在于缺少具體分析，在總體偏優或偏劣的情況下，難以實事求是地作出評價。2.3.3.3 量表法 量表法是應用得較為廣泛的考績方法。它通常做維度分解，沿各維度劃分等級，并通過設置量表(即尺度)來實現量化考核。量表的形式可有多種。量表法在實際使用時要設計出一套可操作的考核表格。設計過程具體包括下面三個步驟。 (1) 選定考核維度并賦予權重。 （2）確定考核量表的尺度。即沿著選項定的維度劃分

20、等級。 （3）界定量表等級(刻度)的意義。這是量表法設計中的核心內容，決定著考評的精度和效度。 量表法具有全面、結果量化、可比性強等優點，但由于維度分解、等級界定很難做到準確、明晰，考核結果的主觀性仍然較大。 2.3.3.4 關鍵事件法 關鍵事件法是指由考核者在平時注意收集員工的關鍵性事件，并對這些表現進行書面的一記錄，形成考核的資料。關鍵性事件是指與員工的關鍵績效指標有關的優秀表現和不良表現。對關鍵事件的描述應包括:事實發生前的背景、發生時的情況、行為的有效或無效事實、事實后果受員工個人控制的程度。 關鍵事件法的優點在于針對性強，結論不易受主觀因素的影響，既是績效反饋及培訓開發的依據，同時在

21、設計和開發其他考績工具時，可以找出合理的考績維度和行為性實例，供作標尺刻度說明詞用。缺點在于基層工作量大，難于比較不同下屬的績效。 2.3.3.5 行為錨定評分法 行為錨定法實質上是把量表評定法與關鍵事件法結合起來，使其兼具兩者之長。它為各考核維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度(評分標準)相對應和聯系(即所謂錨定)，作為對被考核者實際表現評分時的參考依據。 行為錨定評分法的優點在子其考核的標準相當具體、公正，員工易于了解，可同時使用重要事件法對不同水平的工作要求進行描述。其缺點主要是設計和實施成本比較高，考核者很難針對每個職務詳細無遺地設計出所有行為衡量

22、標準，而且在同一行為標準中，有時會同時出現高與低的工作行為表現，考核者難以確定其為評價是高還是低。以上是幾種較為常用的績效考核方法，但每種考核方法都不是萬能的，都有各自的優點和缺點。在使用時需結合企業的實際及考核目標的需要，結合每種考核方法的特點，設計出合理的績效考核方法體系。3績效管理3. 1績效管理的定義績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基于企業戰略基礎上的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織目標及戰略的一種正式管理活動。在績效管理的概念中，包括以下幾個重點:3.1.1 系統性績效管

23、理是一個完整的系統，而不是一個簡單的步驟或環節。如圖3-1所示，績效管理系統包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋。圖3-1績效管理系統流程圖 3.1.2 目標性目標管理的一個最大好處就是讓員工明白自己努力的方向，讓管理者明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效的管理，提供支持和幫助。同樣，績效管理也強調目標管理，目標十溝通的績效管理模式被廣泛提倡和應用。只有績效管理的目標明確了，管理者和員工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力于績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務于企業的戰略規劃和遠景目標。 3.1.3 強調溝通溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效目標需要溝通，

24、幫助員工實現目標需要溝通，年終考核需要溝通，分析原因尋求進步需要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和管理者持續不斷的溝通過程。離開了溝通，企業的績效管理就會流于形式。績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理者的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者和管理素質。3.2 績效管理的意義隨著社會不斷向前發展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執行企業戰略方面的作用日益加強。而作為人力資源管理核心的績效管理，對企業的經營和管理同樣起著重要作用。3.2.1績效管理對組織戰略的意義 1)利用績效管理實現組織的目標。從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業務單

25、元以及各個職位上的每個工作者;而個人目標的達成構成了業務單元目標的達成，組織的整體目標是由各個業務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。見圖3-2 圖3-2組織目標與績效管理 2)利用績效管理構建核心競爭力的提升系統。績效管理是培養和提升企業核心競爭力的重要手段 3.2 2 績效管理在人力資源管理系統中的定位 績效管理在企業的人力資源管理這個有機系統中占據著核心的地位，發揮著重要的作用，并與人力資源管理系統中的其他模塊實現了很好的對接。具體表現為:3.2 2.1與工作分析的關系績效管理的重要基礎是工作分析。工作分析的目的是確定一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產出，據此制定

26、對這個職位進行績效考核的關鍵績效指標，而這些關鍵績效指標就為評價該職位任職者提供了績效標準。可以說，工作分析提供了績效管理的一些基本依據。3.2 2.2與薪酬體系的關系越來越多的企業將員工的薪酬與其績效掛鉤。目前比較盛行的3P理論，就是以職位價值、績效來決定薪酬。因此，績效是決定薪酬的一個重要因素，通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。3.2 2.3與人員甄選的關系在對人員招聘或進行開發的過程中，通常采用各種各樣的人才測評手段，側重考察人的一些價值觀、態度、性格、能力傾向或行為風格等難以測量的特征。而績效考核是主要針對人的“顯質”進行的

27、，側重考察人們已經表現出來的業績和行為，是對人的過去表現的評估。從現有員工的績效管理與考評記錄可以總結出，具有哪些特征的員工適合本企業。3.2 2.4與培訓開發和人力資源規劃的關系 績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優勢與不足，進而改進和提高績效，因此培訓開發是在績效考核后的重要工作。在績效考核后，主管人員往往需要根據被考核者的績效現狀，結合被考核者個人發展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發展計劃。人力資源部門則根據員工績效評價的結果和面談結果，設計整體的培訓開發計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發。圖3-3績效管理在人力資源管理系統中的核心地位3.3績效管理的方法每

28、種績效管理模式與方法都反映了一種具體的管理思想和管理原理，都具有一定的科學性和合理性。同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。下面就幾種常用的績效管理方法予以簡單介紹。3.3.1 目標管理法 目標管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大師德魯克于1954年在其名著管理實踐中提出的。所謂目標管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、考核和獎勵的標準。目標管理的指導思想是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的情況下，人們能夠對

29、自己的行為負責。目標管理法是眾多國內外企業進行績效管理的最常見的方法之一。 1)目標管理法的實施程序 績效目標的設定績效目標的設定，是目標管理程序的第一步，實際上是上下級共同確定各個層級所要達到的績效目標。在目標管理法中，績效目標的設定開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰略目標，然后通過部門層次往下傳遞至具體的各個員工。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。制定被考核者達到目標的時間框架 目標管理強調“自我控制”、“自我突破”，但絕不是要放棄管理控制，只不過是用雙向溝通代替了專制管理，通過確定績效目標達成時間的有效約束，可以更有效地保證組織目標的實現。 將

30、實際達到的績效水平與預先設定的績效目標相比較 目標管理的考核不是考核行為或其他，而是考核績效。如果目標確立是具體的、可驗證的，那么考核過程就簡單。管理者與員工討論他們是否完成了目標，并研究為什么能完成或不能完成，組織將這些檢查考核工作情況記錄下來并成為正式的績效考核。 制定新的績效目標，以及為達到新的績效目標而可能采取的新的戰略成功實現其績效目標的被考核者參與新一輪績效考核周期績效目標的設置過程。而那些沒有達到既定目標的被考核者在與其直接上級進行溝通，判明困難的出現是否屬偶然現象、找出妨礙目標達成的原因并制定相應的解決辦法和行動矯正方案后，才可能參與新一輪考核周期績效目標的設置。圖3-4目標管

31、理法的實施程序 2)目標管理法的優勢 目標管理法具有許多管理上的優勢，總結如下：目標管理有助于改進組織結構的職責分工。目標管理有助于促進了雇員及主管之間的意見交流和相互了解，改善組織內部的人際關系；目標管理在很大程度上賦予員工自我管理的空間，調動了員工的主動性、積極性和創造性，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。目標管理較為公平。 目標管理相當實用且費用不高。 3)目標管理法的不足 目標管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具體表現在: 目標難以制定。組織內很多目標難以定量化、具體化;許多團隊工作在技術上不可分解;組織環境的可變因素越來越多，組織的內部活動日益復雜，使得組織的許多活動

32、制訂數量化目標很困難。 目標商定可能會帶來管理成本的增加。目標商定需要上下溝通、統一思想，會花費大量時間;而且在目標確定的時候，每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略內部協作，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。 缺乏必要的行為指導。盡管目標管理使員工的注意力集中在目標的達成上，但沒有具體指出達到目標所要求的行為，對于員工尤其新員工的成長不利。目標管理傾向于短期目標，即在考核期末加以測量的目標，可能會導致員工試圖達到短期目標而犧牲長期目標，不利于企業的長遠規劃和發展。3.3.2 關鍵績效指標法 企業關鍵業績指標(KPI: Key Performance Indication)，是通過

33、對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI法符合一個重要的管理原理“二八原則”，在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。3.3.2.l 關鍵績效指標的特點 關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關

34、鍵績效指標具有以下特征： 將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。 保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。 員工績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。 所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整體的成敗聯系起來，具有長遠的戰略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量公司需要的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關鍵績效指標體系使得員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發揮績效考核指標的牽引和導向作用。3.3.2

35、.2 關鍵績效指標的設計程序 根據企業的戰略目標，找出企業的業務重點，確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。 各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。 設定考核標準 當界定了績效指標之后，要針對不同的績效考核指標設定相應的績效考核標準。對于數量化的指標，一般設置一個數

36、值或一個范圍，用被考核者的績效表現與標準相比較，對于非數量化的指標，在設定績效標準時往往從客戶的角度出發，需要回答這樣的問題:“客戶期望被考核者做到什么程度?” 對關鍵績效指標進行審核 在設定了關鍵績效指標和標準之后，還需要進一步對這些關鍵績效指標進行審核。對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被考核對象的工作績效，以及是否適合于考核操作，從而為調整績效考核指標和具體標準提供所需信息。具體包括指標與標準的客觀性、指標與標準的全面性、指標與標準的可操作性、是否可以提供反饋及修正信息。3.3.2.3關鍵績效指標與工作目標的關系 關鍵績效指標與工作目標在績

37、效管理中互相配合，互為補充。 共同點 關鍵績效指標與工作目標都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解而得到關鍵價值驅動因素，并且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。 不同點 KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營結果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營結果;工作目標是上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現。3.3

38、.2.4 關鍵績效指標法的優勢 有力推動公司戰略的執行，避免因戰略性目標本身的整體性和溝通風險造成的傳遞困難。 使各級管理者意識到自身、本部門在組織戰略實施中的位置和職責，有助于打破部門本位主義，使管理者著眼于整個組織看待自己。 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況，促使各級管理人員集中精力于對業績有最大驅動力的經營活動，及時診斷經營中的問題并采取行動。為業績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎。 3.3.3 平衡計分卡 由美國哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡(BSC：BalancedScorecard)，是圍繞企業的長遠規劃，制定與企業目標緊密聯系、體現企業成功關鍵因素

39、的財務指標和非財務指標而組成的業績衡量系統。主要從四個重要方面來衡量企業: 財務角度:企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。 客戶角度:如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。 內部流程角度:企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足?內部角度從以上方面著手，制定考核指標。 學習與創新角度:企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長

40、遠的發展。 平衡計分卡的優勢在于它實現了企業財務指標與非財務指標的平衡、結果與動因的平衡、長期目標與短期目標的平衡、內部與外部的平衡、主觀與客觀的平衡。平衡計分卡的不足在于其工作量極大，指標分解比較復雜、專業，企業一般難以把握和操作，而且平衡積分卡不太適用于對個人進行考核。4 東風汽車有限公司績效現狀分析4.1 東風汽車有限公司的企業概況 東風汽車有限公司是東風汽車公司與日本日產汽車公司于2003年6月9日設立的合資公司，公司注冊地為湖北省武漢市武漢經濟技術開發區東風大道10號，注冊資本167億元人民幣，東風汽車公司與日產汽車公司在合資公司各擁有50%的股份，是迄今為止中國汽車行業合作規模最大

41、、人員最多、合作層次最深、領域最廣的合資項目。規模最大。從資本規模上看，公司注冊資本達到167億元，超過了國內任何一家合資企業。從日產角度來說，這也是日產歷史上僅次于美國投資項目的海外第二大投資項目。人員最多。合資公司員工數達到70000人，是目前國內汽車行業員工人數最多的合資企業。產品最全。東風汽車有限公司的產品涵蓋了商用車、乘用車、零部件和汽車裝備，是國內汽車行業第一家全系列產品的合資公司，也是日產公司在海外唯一的一個全系列合作項目。層次最深。合作業務范圍不僅涉及雙方的研發、生產和銷售，而且日產方還向合資公司提供包括產品規劃、采購、物流、質量控制、品牌管理、市場開拓、銷售網絡、金融服務等方

42、面經驗，涉及整個價值鏈的各環節。東風汽車有限公司所生產的商用車使用東風品牌，所生產的乘用車使用日產品牌，此外，還分別使用東風和日產兩個品牌生產輕型商用車。東風汽車有限公司主要附屬公司有：1、注冊于廣州市花都區的東風汽車有限公司商用車公司（又稱東風日產乘用車公司）；2、注冊于湖北十堰的東風汽車有限公司商用車公司（又稱東風商用車公司）；3、注冊于湖北武漢，持有股份達60.1%的滬市上市公司東風汽車股份有限公司（股票代碼：600006）。東風汽車有限公司下設的事業部主要有：1、位于武漢的東風汽車有限公司零部件事業部；2、位于湖北十堰的東風汽車有限公司裝備公司。經營業績與發展愿景東風汽車有限公司成立的

43、當年（2003年），實現乘用車和商用車銷售總共29.8萬臺，到2007 年，公司實現乘用車和商用車銷售總共61萬臺，圓滿實現2003年11月發布的“2的3次方計劃”。這期間，共投放了6款新乘用車：天籟、軒逸、駿逸、頤達、琪達和驪威；與日產柴聯合開發了重卡D310系列商用車；并于2006年3月在廣州成立了乘用車研發中心，2006年6月在武漢建立了商用車研發中心。2008年5月，東風汽車有限公司發布了名為“13計劃”的20082012年中期事業計劃。根據該計劃，公司的目標是到2012年時，通過發布15款以上新車型，實現年銷售汽車100萬輛和年銷售收入人民幣1000億元，并達到商用車國內產銷量第一、

44、乘用車進入第一陣營和鞏固輕型商用車國內市場份額第二的目標。4.1.1 企業所獲主要榮譽稱號 2007年8月，獲得由上海證券報、中國證券網聯合頒布的“2006最具影響力的中國海外上市公司”稱號；2008年8月，入選美國波士頓咨詢公司“新的全球挑戰者（New Global Challenger）”報告，被評為“最具有潛質成為21世紀跨國集團”公司2008年8月位列財富（中文版）“2008中國上市公司100強”2008年10 月，榮獲2008財資雜志“3A公司管治大獎4.1.2 2008年經營業績東風集團股份H股發行并上市3年來，東風集團股份總銷量從2005年全年的59.48萬輛到2007年全年的9

45、4.95萬輛，2008年全年預計將突破110萬輛，平均增長率為22.84%。合并銷售收入2005年為417.35億元，2007年為593.18億元，2008年上半年為378.96億元。合并凈利潤2005年全年為16.01億元，2007年為37.70億元，2008年上半年達到24.72億元。2008年上半年，東風集團股份的毛利率、息稅前利潤率分別達到17.3%、11.2%。4.1.3本企業未來規劃由于中國的汽車工業目前正處于新的上升期，我們大膽暢想中國汽車業的未來，本企業將繼續提高自主創新能力，對企業所處的外部環境從宏觀大勢、產業環境、區域環境三個角度進行比較詳細的分析，在我們對企業進行總體診斷

46、的基礎上，從考慮企業發展戰略的角度對企業內部狀況進行詳細分析。產業選擇和業務組合，在前述對企業外部和內部綜合分析的基礎上，從企業發展的產業機會和自身實力兩個角度通盤考慮和分析，為后續企業總體戰略思想和戰略規劃的設計提供基礎。對企業未來發展目標做出初步定位，提出企業整體發展戰略思想和模式。將我品牌汽車海外暢銷，確保日新月異的汽車科技創新和日益嚴格的汽車環保政策，為我國汽車工業的健康發展注入持久的動力。4.2公司的管理現狀 如同其它許多新興的理論一樣，績效管理在企業的實際操作過程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增

47、進失效等等。本文結合東風汽車有限公司工藝研究所的實際情況，系統闡述了企業中績效管理的現狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。4.2.1.財務盈利方面 (1)資金周轉緩慢。缺乏相應的財務預算計劃和合理規劃，資金墊資虧空較大，導致有些較好的項目因缺乏資金而不能上馬，而將大量的資金壓在一些盈利能力不是很好的項目上。 (2)成本費用高。項目費用和日常管理費用居高不下，成本與收益比不斷增加。 (3)回款率很低。這一方面與行業付款特性有關，另一方面由于對相關員工無相應的職責約束，既無考核指標也缺乏相應的激勵，致使經營部的項目人員只是為了提成去拉

48、項目，而對催收回款無積極性。 (4)項目的含金量較低。缺乏對項目上馬前的認真考證，缺乏整體把握，有些項目在完工之后卻是負利潤。4.2.2 內部運營方面 (1)部門職能分工不盡合理，有些部門的職責存在一定的交叉。如項目回款，有些由經營部負責，有些由工程部負責，同時部門職能沒有具體的界定，導致兩個部門都爭搶資金、信譽狀況好的企業來收款;而對于收款有困難的企業都回避和推卸。由于在第一收款時間沒有積極主動的催收，給后來催款帶來許多困難。 (2)部門職能定位存在問題。如物資部，一直都以物資的記賬而非物資的管理為自己的職責，只負責哪些工具、哪些物資是否入庫、是否出庫，而沒有跟蹤負責物資是否安全，是否有更好

49、的管理方法，導致入庫的工具、設備的非正常報廢沒有責任人，使公司蒙受大量的損失。 (3)各部門間的協作與支持不夠，部門本位主義嚴重，缺乏整體意識和合作意識。 (4)財務部成為公司管理的瓶頸，許多重要的數據和信息不能及時匯總和反饋，影響決策的速度和質量。(5)采購流程不合理，采購費用居高不下，缺乏系統的供應商管理辦法，詢價流程不符合實際情況，工作人員有強烈的抵觸情緒。4. 3東風汽車有限公司的績效管理現狀 1）評估員工工作的標準要素不全面、不科學 2000年度，東風汽車有限公司工藝研究所對所內工程技術人員采用全新的EVA績效工資年度考核系統，該系統基本分為兩大塊：量化的考核項目(權重95%)和工作

50、態度(權重5%)，鑒于研究所這種知識型企業的特殊性質，但是，這個EVA考核系統實施起來效果并不盡如人意。可以發現，考核系統太過于簡單，首先，它沒有根據職位分析中所確定的工作職責來具體區分不同的職位，而是把所有的工程技術人員統一劃線，這就造成了實際操作中員工做的工作很多，但都不是所列的考核項目，所以只拿到了權重很小的工作態度分；另外，它只是硬性的關注工作的數量，例如，某人完成多少項目，發表多少文章等，而不注重工作的質量這勢必會造成員工盲目追求考核項目中包括的硬性指標，而對對于企業息息相關的其他工作漠不關心；再有，它只注重個人成就，并沒有反映出團隊合作精神。針對以上這些問題，東風汽車有限公司工藝研

51、究所首先應該完善考核評估制度，第一，它應該既注重工作結果，又注重工作過程；第二，它應具有戰略相關性；第三，它應該針對不同部門設定不同的評估標準；第四，它應該是穩定可靠的。 2）評估人員在評估過程中不誠實并且缺乏評估技能 在東風汽車有限公司工藝研究所實行EVA績效工資年度考核系統的過程中，部門領導中普遍存在沒有對評估工作做好充分準備的問題，表現為缺乏評估技能、評估過程失真等。例如，有的評價者有居中趨勢；有的有偏松或偏緊的傾向，有的存在個人偏見，產生暈輪效應。更為嚴重的是評估過程中弄虛作假的現象，例如，有的員工本身的績效評定結果并不好，但部門領導礙于情面將本部門共同完成的工作全部都加到一個人身上，

52、幫助其勉強通過考核。 針對以上的問題，人力資源部門應該充分發揮其職能服務的功能。首先，在評估體系中融入強制分布法和交替排序法，從而確保每個部門內的每個員工都分布在一個呈正態分布的績效等級中去；另外，對評估人員進行培訓，幫助他們避免出現主觀錯誤。4.3.1 員工層面 1)工作職責不清，沒有明確的崗位職責，沒有清晰的工作流程，部門經理臨時分配任務過多，且無計劃性，員工不知道哪些事該干，哪些事不該干，有時覺得無所適從。2)員工與部門經理間缺乏溝通，難以從部門經理處獲得及時的、有針對性的業務指導。3)員工無法及時獲得公司對其績效的反饋，不知道公司對自己的能力、所做的工作是否持肯定態度，不知道自己工作中

53、需要改進和提高的地方，不知道自己在公司中的發展可能性。因此員工普遍感覺壓抑、沒有方向感和歸屬感，工作氣氛沉悶，員工滿意度低，工作效率低。4.3.2 部門經理層面1)部門經理與公司總經理之間的溝通存在嚴重問題，部門經理感覺其要求的內容變化太快，難以準確把握總經理的真實意圖。2)部門經理尤其缺乏指導、管理、協調等職責意識，有時只顧忙自己的業務而忽視了對部門內部和部門間業務的協調。4.3.3 部門層面1）反饋不及時，信息不通暢 任何一個績效評估程序運行之后，都應該有一次或多次的反饋，來確認雇員關注哪些事項及存在哪些特定的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎上，制定出解決這些問題的行動計劃。然而東風汽

54、車有限公司工藝研究所的評估體系實施后，由于主管人員和上級領導的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋，例如，在2.1中提到的員工甲，在考核成績為0的情況下，沒有人通知他考核結果，更沒有人就績效情況和他討論，當事后談到這個問題時，領導之間又互相推諉。 鑒于這種情況，首先應該理順組織關系，解決組織智障問題。其次，努力提高管理人員對反饋培訓的意識，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評估的結果，而且給經理人員和員工一個機會來共同討論當前并設定未來目標。 2）缺乏績效改善措施 反饋會談很自然地會導致最后一道程序的實施，即制定行動計劃。然而由3.1可以看出東風汽車有限公司工藝研究所不僅缺乏有效的溝通和反

55、饋，更缺乏以人為本的績效改善措施。管理人員的觀念是，EVA績效工資年度考核系統只是用來幫助做出晉升或工資方面的決策，考核結束后就沒有任何意義了。 針對這種情況，應該在工藝研究所內部選出幾個績效考核中比較有代表性的部門，對他們進行績效改善試點計劃，由管理人員為每一個員工建立起一個行動計劃工作單，從而了解什么是員工所關注的問題，他對這些問題是如何進行分析的，這些問題產生的原因是什么，以及應當采取何種措施來解決這些問題。同時通過分析員工對這些問題做出的答案，幫助員工設計職業發展道路。 4.3.4公司層面 1)公司雖然有自己的目標，但沒有明確出來，許多員工不知曉，或者沒有統一的認識。公司的戰略目標沒有貫徹到各部門及各員工具體的工作中。 2)由于系統的績效考核缺位， 東風汽車有限公司只是以行政處罰代替績效考核，每個員工預留出40%的獎金，由部門經理根據員工的工作表現進行處罰。除出勤有相關的標準外，員工的大部分績效表現沒有明確的處罰標準，完全由部門經理以個人的主觀判斷去處罰，因此缺乏公正性和可信性。處罰后沒有相應的反饋又無申訴機制，員工覺得一切都