1、word人力資源管理分析報告為協助公司逐步走向標準化、科學化管理，完善管理體制。2009年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源根底性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態。一、人力資源的狀況截止09年12月1日，公司員工總人數383人，其中總公司124人，錦榮商貿城215人，物業公司44人(含航海灣)，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。(一)人員結構 略(二)年齡結構 略(三)學歷結構 略(四)人員凈增長率=(入職人數-離職人數)/年初數=*%(五)人員流動率=當期離職人員數/(期初人

2、員數+期末人員數)/2*100%二、人力資源管理根底工作現狀以及存在的問題1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略開展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和開展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的開展戰略尚處于結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期無視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備缺乏以勝任戰略人力資源管理的重任。2、公司未形成全員參與人力資源管理概念人力資源管理不

3、僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識缺乏。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。3、人力資源部門存在的問題公司人力資源管理部門崗位配置少，大局部精力仍放在傳統的人事管理上

4、，從事的大多是核發工資、處理檔案和人事關系等事務性工作，績效管理占比過重，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工鼓勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策效勞。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。4、組織結構公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業開展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略方案；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略方案進行分解，組織下級機構實施各項方案，并對方案的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是

5、堅決貫徹執行上級下達的指令，是根底管理工作的執行者。部門的設置因職能的開展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力缺乏而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能表達，且出現了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:工程施工過程中，工程部經理及工程經理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也防止了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。5、人力資源規劃缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛

6、醫頭，腳痛醫腳，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏開展觀和動態觀。公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定鼓勵人、留住人、開發人的系統目標。缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲藏方案，沒有制定人員的補充和接續方案，導致無法適合公司開展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員。同時，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身開展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。6、工作分析現代人力資源管理的根底性工作是工作分

7、析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應到達的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準根底，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。公司目前現狀是。未開展標準的、科學的工作分析。部門職責是工作分析的根底，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發部、拆遷部、物業經營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確

8、界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。7、招聘與選拔公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原那么、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據實際需要，向人力資源部門遞交 用人申請 ，并注明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執行。招聘渠道主要集中在網絡招聘，以“外部輸入人才為主，對于公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰略開展的用人需求。8、培訓開發與職業開展公司每年擬訂培訓大綱和培訓方案，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。年初對全年

9、的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的方案安排培訓工程，且年初的方案也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規劃及戰略指導。培訓的內容側重于專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。9、績效考核績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現及工作進度的標尺。然而公司現有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重

10、的執行力。在績效考核實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以“應付差事的心態上報部門員工的績效考核分數。這樣的成績水分很大，不能表到達部門員工的真實水平，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源本錢的浪費。10、薪酬薪酬鼓勵體系是公司較為薄弱的環節。有的員工對薪酬分配制度不滿，也對實際分配的公平性產生疑心。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比擬，對自身的價值、奉獻及產出沒有明確認知。11、文化建設企業文化是企業中長期形成的共同思想、根本價值觀、行為標準的總稱。是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，

11、需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。至今企業文化并沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。公司事實上并不重視企業文化的建設和推進工作。三、建議1、降低員工流動率1)八分人才，九分使用，十分待遇。“九分使用說的就是開展，把人安排在適宜的崗位上，為員工職業生涯開展做好規劃。“十分待遇就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平

12、開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。2)提前儲藏才能失之不慌盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可防止。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，工程部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經說過“善于思考的員工才是好員工，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發揮每一個人的智慧

13、，以便于更好的統籌管理和開展團隊建設。2、人才的合理化使用人才，是企業開展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源本錢，保證企業戰略標準化推進。我們應積極的開掘員工的各項優勢，結合“崗位職責和“任職要求將其適當的放置在適宜的崗位，確保公司人才的合理化使用。目前公司現有局部員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調整，名單如下:3、加強培訓開發工作1)建立并確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作

14、中績效突出的員工。2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門及員工的培訓需求，開發新課程，并鼓勵員工積極參加內部講師團隊，提高公司全員學習風氣。3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規定，加強員工標準化意識，了解薪金、福利等與自身相關的政策規定，同時要做好人力資源規劃的實施，明晰員工的開展空間及職業導向，保證員工積極的工作態度。4、取消“工程績效考核制，實行“工程獎金制公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執行力，監督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現階段很難實現系統的改變。公司處于開展建設初期，如何才能節省本錢，

15、躲避風險，保證工程作業的順利開展經過多方面的了解，建議公司取消“工程績效考核制，實行“工程獎金制。下面針對“工程獎金制做出分析:“工程獎金制是指根據工程工程量及工程造價，在工程竣工驗收完成后一次性給予工程組發放的獎金。“工程獎金制的優點:1)符合現階段公司開展要求，為今后的績效考核完整、合理的實施奠定根底，便于公司開展后績效考核的平穩過渡；2)鼓勵機制、節省本錢、躲避用人風險。工程獎金在工程竣工驗收完成后發放，可以促進該工程施工過程中的人員穩定性，防止了施工的過程中，由于相關由于人員的替換導致的對工程工作不熟悉，致使出現偏差和延誤工期的現象。“工程獎金制的實施可以使充分發揮工程組的能動性、積極

16、性。工程組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理本錢。5、調整薪資結構薪酬是鼓勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現企業的目標，提高企業的效益，而且能在人力資源競爭日益劇烈的知識經濟條件下吸引和保存一支素質良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認為:“人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構，收入再高，大家心理也不會平衡，但結構合理，即使收入相對低一點，也能穩住人才。下面針對公司的薪酬

17、結構做出分析，并提出建議:1薪資結構過于簡單，不能發揮出薪酬的優勢；我公司現執行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過于簡單。薪酬結構是企業總體薪酬所包含的固定局部薪酬(主要指根本工資)和浮動局部薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。其中，根本工資又分為根底工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據咨詢和調查顯示，我公司現執行的工資水平在同行業中差異不大，而且略微偏高，但現執行的薪資結構，不能夠表達出公司薪酬體系的競爭優勢。2無“差異化，員工多有抱怨；薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是表達“同崗不同酬的重要依據和手段。企業用人時，會根據該員工自身的經驗 、學歷、專業等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高于崗位其他員工時，就