1、商業模式新生代讀書筆記商業模式新生代 由 (瑞士 )亞歷山大 奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)和 (比利時 )伊夫皮尼厄 (Yves Pigneur)所著。在這本書里，兩位作者用深入淺出的語言、大量富有創意的圖像和詳實的案例為我們展現、 詮釋了了商業模式創新的巨大價值以及進行商業模式創新的技術方法。 有別于國內的傳統管理學教科書，這本書沒有紛繁復雜的眾多理論， 作者在理論闡釋方面使用凝練概括的語言，輔之以大量的圖像和故事、 案例，使商業模式這一概念及其創新變得具體、 生動，不再像傳統的管理學原理那樣抽象。這本書簡練的同時，又包含了大量的信息，使讀者認識到商業競爭中的各個

2、方面， 教會讀者如何系統地理解、 設計和實施一個全新的商業模式， 或是分析和更新舊的商業模式。 總而言之， 它是一本關于商業模式創新的實用的、啟發性的教科書。本書主要由 7 大部分組成： 畫布用來描述、 分析、設計商業模式的工具，商業模式畫布； 式樣基于領先商業思想家理念的商業模式式樣； 設計 幫助你設計商業模式的技術方法；戰略通過商業模式視角重新解毒的戰略；流程一套幫你設計創新商業模式的通用流程； 展望于商業模式的未來展望；后記。一、畫布在畫布部分，作者闡述了商業模式的定義及其構成要素。提出商業模式的9大構造塊：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作和

3、成本結構。 這 9 個構造塊覆蓋商業的4 個主要方面：客戶、提供物（產品 /服務）、基礎設施和財務生存能力。1.客戶細分構造塊用來描繪一個企業想要接觸和服務的不同人群或組織。客戶是任何商業模式的核心， 贏得客戶，便是商業模式的成功。 在進行商業模式創新時，要仔細分析客戶群，根據不同群體的特點進行分類，比如大眾市場、利基市場、區隔化市場、多元化市場、多變平臺或多邊市場。2.價值主張構造塊用來描繪為特定客戶細分創造價值的系列產品和服務。它具有以下要素：新穎產品或服務滿足客戶從未感受和體驗過的全新需求；性能改善產品和服務性能是傳統意義上創造價值的普遍方法；定制化以滿足個別客戶或客戶細分群體的特定需求

4、來創造價值；把事情做好可通過幫客戶把某些事情做好而簡單地創造價值設計、產品因優秀的設計脫穎而出品牌 /身份地位客戶可以通過使用和顯示某一特定品牌而發現價值價格以更低的價格提供同質化的價值滿足價格敏感客戶細分群體成本消減幫助客戶削減成本是創造價值的重要方法風險抑制幫助客戶抑制風險也可以創造客戶價值可達性把產品和服務提供給以前接觸不到的客戶便利性、使事情更方便或易于使用可以創造可觀的價值3. 渠道溝通構造塊用來描繪公司是如何溝通、接觸器客戶細分而傳遞其價值主張。企業組織可以選擇通過自有渠道、合作伙伴渠道或兩者混合來接觸客戶。4客戶關系構造塊用來描繪公司與特定客戶細分群體建立的關系類型。 與客戶保持

5、良好的關系是企業制勝的一大法寶。 客戶關系類型可以分為以下幾種： 個人助理（基于人與人之間的互動， 可以通過呼叫中心、 電子郵件或其他銷售方式等個人肋理手段進行）、自助服務（為客戶提供自助服務所需要的所有條件） 、專用個人助理（為單一客戶安排專門的客戶代表，通常是向高凈值個人客戶提供服務） 、自助化服務（整合了更加精細的自動化過程， 可以識別不同客戶及其特點， 并提供與客戶訂單或交易相關的）、社區（利用用戶社區與客戶或潛在客戶建立更為深入的聯系，如建立在線社區）、共同創作（與客戶共同創造價值，鼓勵客戶參與到全新和創新產品的設計和創作）。5.收入來源構造塊用來描繪公司從每個客戶群體中獲取的現金收

6、入（包括一次性收入和經常性收入） 。如果說客戶是商業模式的心臟，那么收入來源就是動脈。企業必須找到讓顧客愿意真正付款的價值，從而挖掘出更多的收入來源。獲取收入的方式有：資產銷售、使用收費、訂閱收費、租賃收費、授權收費、經紀收費、廣告收費。不同的收入來源,有固定定價及動態定價兩種方式。6.核心資源構造塊用來描繪讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素。核心資源可以是實體資產、金融資產、人力資源或者知識資源。7. 關鍵業務構造塊用來描繪確保其商業模式可行， 企業必須做的最重要事情。企業通過其業務為顧客提供價值。 企業業務可以分為以下幾種： 制造產品、問題解決、平臺網絡。8. 重要伙伴構造塊用來描繪讓商

7、業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡。可以把合作關系分為以下幾種： 在非競爭者之間的戰略聯盟關系、 在競爭者之間的戰略合作關系、 為開發新業務而構建的合資關系、 為確保可靠供應的購買方供應商關系。 合作伙伴關系具有以下作用： 降低風險和不確定性、 商業模式優化和規模經濟、特定資源和業務的獲取。9. 成本結構構造塊用來描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。以上是商業模式的九大基本構造塊。 9 個構造塊組成了構建商業模式便捷工具的基礎，這個工具稱之為商業模式畫布。商業模式的創新是在通盤考慮到這九個部分的基礎進行的， 只有其中一部分的創新不叫商業模式的創新。書中列舉了蘋果 iTunes 與 i

8、Pod 的案例。在這個案例中我們可以看到， 商業模式的創新不單單是技術或產品的創新。 企業在取得產品或技術上的創新后， 需要一種經營模式來將自己的新產品、 新技術產業化并推銷出去。很多公司或企業只知道埋頭搞科研、 搞創新，取得新成果后卻還是按照原來的模式進行經營， 可能會導致新成果無法產業化， 不能推廣到市場上取得良好效果。提供產品知識商業模式中的一部分， 要想取得成功， 就需要設計一個完整的新商業模式。 而這種模式需要多個環節共同配合才能實現， 也就是商業模式畫布中所說的大構九大構造塊。 蘋果之所以能在研制出新產品后取得巨大的商業成功，原因就在于它為這款產品設計出了相適應的新商業模式。 而帝

9、盟多媒體公司則在研制出心產品新技術后依然采用原先的商業模式， 這就使得帝盟的競爭力遜于蘋果，從而被蘋果超越。其實商業領域中的這一現象類似于政治經濟學中生產制度應該適應生產力的發展這一規律。事物是發展變化的，而企業中各個部分緊密相連、相互依存，當其中一個發生變化， 出現新現象時， 就應該考慮、 分析原有的制度模式是否適應新事物的發展。 從而做出相應的決策。 商場風云變換不定， 創新是適應多變的最大法寶 。二、商業模式式樣書中概況了五種商業模式的式樣：非綁定式、長尾式、多邊平臺式、免費式和商業式。非綁定式企業的概念認為，存在三種不同的基本業務類型：客戶關系業務、產品創新型業務和基礎設施型業務。這三

10、種業務類型可能同時存在于一家公司里，但理論上這三種業務分離成獨立的實體，以免發生沖突。書中舉了私人銀行和移動電信分拆的案例。 在案例中，私人銀行機構 Maerki Baumann 通過采用非綁定式商業模式， 將一些業務分拆出去， 而自己專注于建立良好的客戶關系并提供咨詢服務。 電信運營商同樣將其業務進行分拆， 將網絡運營群補外包給設備制造商，自己則專注于品牌及客戶關系的維護。這種非綁定式商業模式在組織設置上應用的應該是網絡式組織。 通過外包與其合作伙伴進行密切合作， 使企業可以把精力放在自己做的最好的業務上。 比如卡西歐公司， 專注于產品的研發， 生產活動則外包給其他廠家。 其實這種商業模式在

11、現在的很多企業中都能看到。長尾商業模式的核心是多樣少量： 關注于為利基市場提供大量產品， 每種產品相對而言賣得少。 銷售總額可以與憑借少量暢銷產品產生絕大多數銷售額的傳統模式相媲美。 這需要低庫存成本和強大的平臺， 使得利基產品對于興趣買家來說容易獲得。書中列舉了圖書出版行業改革和樂高的案例。 L 的商業模式是基于幫助利基和業余作者在市場上推出作品， 將傳統的出版模式變為讓每個人都能出版作品的服務。 而樂高采取的也是類似的模式。 量少樣多同樣給這些企業帶來了豐厚的利潤。但在此處，對樂高的模式有一個疑問。 首先，樂高可以接受顧客少量的訂單。每種訂單都生產不同的產品， 而每種產品都需要不同的生產設

12、備。 那么，為每種產品都準備設備不是要花費巨大的成本？其次，樂高打算把這種模式推廣做大。這種為人加工的模式豈不是要把樂高變成一個簡單的加工場？多邊平臺模式將兩個或更多有明顯區別但又相互依賴的客戶群體集合在一起。只有相關客戶群體同時存在時， 這樣的平臺才具有價值。 多邊平臺通過促進各方客戶群體之間的互動來創造價值。 多邊平臺需要提升其價值， 直到它達到可以吸引更多用戶的程度，這種現象被稱為網絡效應。網絡和報紙等宣媒介是這種商業模式的應用典型。在免費式商業模式中， 至少有一個龐大的客戶細分群體可以享受持續的免費服務。免費服務可以來自多種模式， 通過該商業模式的其他部分或其他客戶細分群體，給非付費客

13、戶細分群體提供財務支持。 一小部分付費用戶群體所支付的費用補貼免費用戶， 只有在服務額外免費用戶的邊際成本極低的時候， 這種模式才為可能。用商業模式術語來說，基于廣告的免費商業模式是多邊平臺的一個表現形式。平臺的一邊被設計成以免費的內容、產品或服務來吸引用戶， 平臺的另一邊通過銷售廣告來產生收入。書中舉的案例是 Metro 。 Metro 是一份不同于傳統日報的新型報紙模式。這份報紙本身是免費的。通過免費來吸引巨大的顧客群，擁有巨大的顧客群就可以吸引廣告商。利潤則主要依靠這些廣告收入。現在很多企業都利用免費來吸引顧客。 但大多數都是誘釣式。 通過廉價、有吸引力的甚至是免費的產品或服務， 來促進

14、相關產品或服務未來的重復購買的商業模式式樣。 QQ空間就是這樣一個例子。 QQ空間的基本裝飾是免費的，如果想進行更高級別的裝飾則需要支付一定的費用。免費模式無疑具有巨大的吸引力。它不僅可以在開始時達成宣傳目的，也可以在后續時取得一定收入。但是如今，免費模式在很多企業中面對著挑戰。 網絡公司便是其中的典型。面對作者對自己版權日益增高的維護之聲， 百度、新浪等網絡巨頭不得不考慮一些網絡資源下載的收費問題。而收費則可能意味著失去用戶。開放商業模式是指可用于那些通過與外部伙伴系統性合作，來創造和捕捉價值的企業。 這種模式可以是“由外到內”， 將外部的創意引發到公司內部， 也可以是“由內到外”，將企業內

15、部閑置的創意和資產提供給外部伙伴。現在的世界是開放的世界、 聯系的世界， 閉門造車不僅可能事倍功半， 還可能跟不上市場變幻的節奏。學會利用外部資源，不僅可以豐盈企業自身的思維、節省一定的資源，還可以緊跟市場形勢，增強自己的應變能力。開放式商業模式對應著一種現代組織制度無邊界組織。 采用這種模式的企業盡可能的消除與外界的隔墻， 從而與外界建立緊密的聯系。 注重使用外部資源來擴充自身。三、設計篇每個企業所處的環境不同， 所擁有的資源和能力不同， 從而適合的商業模式不同。因此，在設計新的商業模式時，我們必須考慮復雜的環境，例如對手、技術、法律、環境以及完全未知的領域以及自身的狀況。書中概括的商業模式

16、的設計方法有一下幾種。客戶洞察：基于對客戶的徹底理解， 知道該聽取哪些客戶和忽略哪些客戶意見，關注新的和未滿足的客戶細分群體。現在的市場是買方市場， 賣家生產什么顧客便只能買什么的時代已經一去不返。傾聽顧客心聲、滿足顧客需求無疑是抓住顧客的必要途徑。基于這一變化，客戶洞察變得十分重要， 它使企業由原來的閉門生產然后再銷售變為按顧客的需求和喜好進行生產，不僅為顧客提供了更大的價值，也使產品更加適應市場。創意構思：通過使用畫布來分析商業模式的創新的核心問題和使用“假如”的提問方式來生成針對創新商業模式的創意。可視思考：使用諸如圖片、 草圖、圖表和便利貼等視覺化工具來構建和討論事情，通過理解、對話、

17、探索和交流來改善視覺化思維。原型制作：選出最具多樣性的 3 個創意設想；通過在商業模式畫布上繪制每個人創意設想的各個元素來開發 3 個概念商業原型；標注每個原型的優點和缺點。感覺這種商業原型的創作類似于美術中的輪廓勾勒。故事講述：通過講故事把新的商業模式和理念呈現出來， 既能推銷給投資者，又能調動員工積極性。故事講述使抽象的商業模式變得具體、易于理解。情景推測：通過細化設計環境， 幫助我們熟悉商業模型設計流程， 包括描述不同客戶背景的客戶情景推測及描述新商業模式參與競爭的未來場景推測。四、戰略篇提到戰略，總少不了對環境的審視。 商業模式是在特定的環境中進行設計和執行的。日益復雜的商業環境使得持

18、續的環境審視非常重要。商業環境包括重要趨勢、 行業影響因素、 宏觀經濟影響因素和市場因素。這些因素又各自包括許多方面。定期評估商業模式是一種重要的管理工具, 它可以評估出組織在行業內的健康程度, 并適時地做出一些相應的調整。商業模式評估是在個體構造塊和整體模式的視角間交替進行的。與戰略管理類似，在審視過程中，需要運用SWOT分析法。 SWOT分析法是管理學中很常見的很基本的一種分析方法，它是內外部環境極其自身的優劣勢進行評估。在此處便不贅述。 對商業模式進行評估后根據評估結果確定當前商業模式的合理性。書中列舉制藥行業的商業模式審視并運用全景圖分析亞馬遜公司的商業模式評估。五、流程總結完商業模式

19、創新的技術方法后，書中概括了商業模式設計的通用流程：動員、理解、設計、實施和管理。企業任何方面的創新策略都需要員工的積極配合， 沒有員工的配合便不會有策略的執行， 而得不到執行的策略只能是個空談， 不會產生什么效果。 所以在進行商業模式創新時， 要進行充分的動員， 讓大家認識并接受這個創新， 從而為創新的執行做好充分的準備工作。 剩下的便是根據已提出的商業模式的設計方法來設計新的商業模式。六、展望作者在這一部分進一步討論了五個話題： 不以盈利為目的的商業模式， 電腦輔助商業模式， 商業模式與商業計劃書之間的關系， 如何解決商業模式實施過程中產生的問題和如何更好地平衡商業模式和 IT 構建之間的

20、關系。讀完這本書，的確感覺受益頗多。 兩位作者給我們提供了關于商業模式創新設計的大量精華思想和方法， 對企業進行商業模式創新提供了可行性指導。 書中的眾多案例更是加深了我們對商業模式的具體認識。 找到一個成功的商業模式對企業來說幾乎等于取得了成功的一大半。 商業模式的創新， 關鍵在于大膽、 開放的思維，想別人之暫未想、 為別人之暫未為。 洞察市場缺口并對這個缺口進行填補通常是創新商業模式的開端， 此處也正好符合藍海戰略開發新市場的思想。 很多經典商業模式的創新都是從彌補市場缺口開始的。比如亞馬遜開創的網購市場、信用卡開創的透支形式、施樂公司開創的租賃形式、戴爾開創的直銷形式等等，這些推動商業快速發展、 惠及大眾的經典