1、美國高盛集團組織結構研究一、 文章寫作背景（一）.前言：高盛的政府，高盛的美國1 2008年，一場危機席卷美國乃至全球：從房貸業蔓延到整個金融業，從金融業蔓延到實業界，從美國蔓延到全世界。美國股市跌回到了十多年前的水平：道瓊斯指數從14164點跌到6700點。華爾街的墓地上又添許多新墳：曾經顯赫無比的華爾街投資銀行和商業銀行中，貝爾斯登、雷曼兄弟、美林公司、美聯銀行、華盛頓互惠銀行一個個倒下了；美國國際集團、花旗集團在一只腳踏進墳墓時，被美國政府拉了回來。然而，高盛公司仍然健康地活在華爾街上，活在全球每一個角落里，笑看“朋輩成新鬼”。2在美國聯邦政府應對金融危機的決策與執行中，高盛的人員無處在

2、，而領導美國應對這場危機的那位前高盛CEO則成了華爾街的國王，被稱為“亨利國王”（亨利保爾森，前高盛CEO，前美國財政部長）。美國人有理由擔心，“民有”、“民治”、“民享”的美國正在成為“高盛所治”、“高盛所享”的美國。高盛，這個有著139年歷史的公司，歷盡危機沒有倒下，反而愈加強大；在風云變幻中，曾經令它望塵莫及的華爾街豪門一個又一個地消失了，而它的血脈日益興盛；無論白宮如何變換“大王旗”，總少不了它作為左膀右臂；當它開口說話，你可以不信，但不能不聽。高盛是怎么造就出歷史上最成功的金融公司的？（二）.高盛集團簡介1高盛集團（GoldmanSachs），一家國際領先的投資銀行和證券公司，向全球

3、提供廣泛的投資、咨詢和金融服務，擁有大量的多行業客戶，包括私營公司，金融企業，政府機構以及個人，和香港設有分部，在23個國家擁有41個辦事處。其所有運作都建立于緊密一體的全球基礎上，由優秀的專家為客戶提供服務。高盛集團同時擁有豐富的地區市場知識和國際運作能力。隨著全球經濟的發展，公司亦持續不斷地發展變化以幫助客戶無論在世界何地都能敏銳地發現和抓住投資的機會。2高盛：美聯儲的大股東高盛就就是美聯儲最大的股東之一。股東銀行持有的聯邦儲備銀行股份份額由股東銀行的規模大小決定，因此目前美聯儲最大的股東就是花旗銀行、JP摩根大通、美國銀行、高盛、摩根士丹利等。包括高盛在內的位于紐約市的金融機構對美國中央

4、銀行的形成起了舉足輕重的作用。2003年，美聯儲亞特蘭大銀行在一份報告中就說，紐約市的金融機構對美國立法的影響程度遠遠超過了它們在美國銀行業中所占的比重。（三）.在中國行動 1一些中國國有企業的股份化是在高盛、摩根士丹利等的幫助下進行的；一些中國國有企業的出售也是在他們幫助下完成的，而售價也是高盛確定的。高盛以億美元注資中國工商銀行，一年之后獲得40億美元的凈利潤；以約億美元投資中國西部礦業，一年之后變成了大約10億美元。面對中國國內證券公司的艷羨眼神，高盛也許在心里說：“不是我們水平高，而是有些人太無能?！焙嗬柹c高盛前中國區首席經濟學家梁紅說，“人民幣匯率至少被低估20” ， “人民幣

5、更加快速地升值是中國最佳利益所在”，“人民幣升值12，可以解決中國的通貨膨脹問題”。于是，中國人民銀行實施了人民幣匯率改革，讓人民幣升值；又在2007年第三季度貨幣政策執行報告對人民幣升值做出如下理論說明：“經濟學的理論分析和各國的實踐均表明，本幣升值有利于抑制國內通貨膨脹。”從中航油到到東航、國航，再到深南電，中國企業一次次落入了高盛的能源陷阱。鄧小平曾說，將來中國要出問題的話，肯定出在農業上。于是，高盛在中國養豬，收購了中國最大的肉類加工公司（雙匯與雨潤）。二、 高盛集團基本情況（一）. 高盛集團發展歷史1公司成立與投行業務高盛集團（Goldman Sachs）。一家國際領先的投資銀行和證

6、券公司，向全球提供廣泛的投資、咨詢和金融服務，擁有大量的多行業客戶，包括私營公司，金融企業，政府機構以及個人。 高盛集團成立于1869年，是全世界歷史最悠久及規模最大的投資銀行之一，總部設在紐約，并在東京、倫敦和香港設有分部，在23個國家擁有41個辦事處。其所有運作都建立于緊密一體的全球基礎上，由優秀的專家為客戶提供服務。高盛集團同時擁有豐富的地區市場知識和國際運作能力。隨著全球經濟的發展,公司亦持續不斷地發展變化以幫助客戶無論在世界何地都能敏銳地發現和抓住投資的機會。 高盛集團發展歷程及戰略 2高盛公司的創立 高盛公司成立于1869年，在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始

7、形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬可斯戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然后在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。 3股票包銷業務使高盛成為真正的投資銀行公司從迅速膨脹到瀕臨倒閉 。后來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。 在1929年，高盛公司還是一個很保守的家族企業，當時公司領袖威迪奧凱琴斯想把高盛公司由單一的票據業務發展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業務，成立了高盛股票交易公司

8、，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信托投資公司的速度，進入并迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非?？欤善庇擅抗蓭酌涝?，快速漲到100多美元，最后漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之后，繼任者西德尼文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受“金融危機”慘敗的高盛恢復了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。 2反惡意收購業務使高盛真正成為投

9、資銀行界的世界級“選手”。 （1）70年代惡意收購的恐慌70年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起“惡意收購”，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出“反收購顧問”的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、抬高收購價格或采取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。（2）反惡意收購首戰告捷1976年，在高盛的高級合伙人萊文去世后，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現

10、他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。 文伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現為責權界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負責接送合伙人。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：“歷史上遺留下來的慣例4：30由轎車接送將不再繼續，即日生效?！?自此以后，合伙人的等級特權將不復存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功于兼并和收購業務的發展。以前，一家公司如

11、果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼并。但到了70年代，一向文明規范的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池制造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖后，打電話給當時掌管高盛公司兼并收購部的弗里曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗里曼德便坐在位于費城的ESB公司老板的辦公室。 當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時

12、，建議ESB用“白衣騎士”（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以抬高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和“白衣騎士”聯合飛機制造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購斗爭中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。 INCO和ESB之間的斗爭給了高盛公司在這一方面成功的經驗。同時也是好運來臨的良好征兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態的和小型、中型公司以及進入財富500強的大公司并肩戰斗的企業。因為突然之間，美國各

13、公司的首席執行官們對惡意并購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意并購，于是高盛成為了他們的合作伙伴。當然，剛開始的一段時間里，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才愿意接受高盛的服務。 1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務絲毫不感興趣，他們請來了律師，并初步控制了事態。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，并告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以后就可以和他們進行私下協商。弗里德曼后來說：“我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不愿會見我們，于是我們就在他們公司附近住了下來，然后進去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答

14、是我們不需要你們的服務。我們說：明天我們還會回來。以后我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息。”最后阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執著精神，同意高盛公司為其提供服務。 （3）反惡意收購業務的良好形象與利潤參與惡意并購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司采取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年并購部門的業務收入是60萬美

15、元，到了1980年并購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，并購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之后，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級“選手”。 3高盛公司推陳出新，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發展戰略。 （1）多元化經營1981年，高盛公司收購J阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，標志著高盛多元化開始，超越傳統的投資銀行代理、顧問范圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻了30%。 （2）開創資本投資業務9 0年代，高盛高層意識到只靠做代理人和咨詢顧問，公司不會持久繁榮。于是他們又

16、開設資本投資業務，成立GS資本合作投資基金，依靠股權包銷、債券包銷或公司自身基金，進行5年至7年的長期投資，然后出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業的拉夫勞倫公司28%的股份，并自派總裁。三年后，出售其中6%的股份套現到4.87億美元。其余股份升值到53億多美元。短短三年內，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業務投資銀行部只翻了兩番。 （3）“先起一步”與“率先模仿”戰略確定投資銀行業與其他產業一樣，一項業務創新并敢冒風險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾債券使德雷塞爾公司迅速發跡，而抵押證券市場的發展和大量家庭貸款的打包及轉信業務的出現，使羅門兄弟公司獲得

17、了前所未有的發展機遇。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭后，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發展戰略。高盛的公開發行風波 華爾街最后一家大型合伙人公司股票公開發行的擱淺，給我們一次難得的機會去洞悉盈利頗豐又十分神秘的高盛世界。 4公開發行的夭折使高盛元氣大傷。 （1）公開發行的嘗試1998年10月19日的下午，高盛189位合伙人聚首在公司紐約總部舉行神圣的儀式-兩年一度的華爾街最高成就：高盛合伙人授勛典禮。今年的聚會也許是高盛129年歷史中最奇特的，這是因為：該年的聚會本不該舉行。兩個月前，已不會再有人能成為高盛合伙人-因為高盛本打算近期公開發行，這意味著有50至60位本來即將任命的合伙人，

18、相反卻僅成為另一家新公司的薪祿不菲的雇員。 （2）發行失敗元氣大傷 但是6月份由合伙人表決同意的高盛首次公開發行，于9月末擱淺，并正式“撤回”。此項首次公開發行，本應成為牛蹄聲聲90年代的里程碑，卻不幸淪為席卷全球的金融風暴的犧牲品。高盛推遲發行是由于一旦股市下跌（華爾街大型證券公司的股價下跌更大），股價就不再具有吸引力了。若如以往所料，高盛股價在4倍帳面值左右，那么公開發行會將高盛定價為280億美元。9月之后，高盛股票僅較帳面值有少許溢價，將公司估價為70億美元，遠遠達不到將公司財富分配給合伙人、有限合伙人及其他員工的公開發行的目的。 4金融危機后新時代（1）投行的終結美國聯邦儲備委員會在2

19、008年9月21日晚間宣布，已批準了高盛和摩根士丹利提出的轉為銀行控股公司的請求。而高盛和大摩的轉型，意味著“長久以來世人熟知的華爾街的終結”。 2008年09月24日沃倫巴菲特(Warren Buffett)旗下的Berkshire Hathaway宣布，計劃對高盛集團(Goldman Sachs Group Inc.)投資50億美元。三、公司組織結構的各種模式（一）直線制的特點與優缺點1直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行 政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作）

20、，一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。其結構如圖1所示。2直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。圖1 直線制組織結構簡圖（二）職能制特點與優缺點1職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設 立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和

21、權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。其結構形式如圖2所示圖2 職能制組織結構簡圖 2職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。JP2但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作

22、的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。（三）直線職能制特點與優缺點1直線職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則

23、是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。直線職能制組織結構圖如圖3所示。圖3 直線職能制組織結構簡圖 2直線職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。（四）產品事業部（又稱產品部門化）特點與優缺點1按照產品或產品系列組織業務活動，在經營

24、多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。其組織結構見圖4。圖4 產品部門化結構簡圖 2產品部門化的優點是：有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業化知識最大限度的發揮；每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這 有利于總經理評價各部門的政績；在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；容易適應企業的擴展與業務多元化要

25、求。3產品部門化的缺點是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利（五）區域事業部制（又稱區域部門化）1對于在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍 方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購 、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務，這種組織結構見圖5。圖5

26、區域部門化（事業部）結構圖2部門化的優點是：責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；有利于地區內部協調；對區域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。3其缺點是：隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；由于總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務（六）模擬分權制特點

27、與優缺點1這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。這種組織結構如圖6所示。圖6模擬分權制結構簡圖有許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難

28、將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的產品直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。2模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。（七）矩陣制特點與優缺點1在組織結構上，

29、把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。如圖7所示。圖7 矩陣制結構簡圖矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部 門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這

30、種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。2矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。3矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為會戰而來，所以項目負責人

31、對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。四、集團企業組織結構選擇的基本理論（一）運用AHP和權變理論分析的理論依據。1首先，從權變的觀點來看，不存在一個普遍適用的、理想的組織結構。恰當而有效的組織結構決定于一定時期內企業所處的具體環境和多種影響因素，而環境和因素是變化的，即

32、使同一個企業在不同時期的組織結構也不同。各企業應根據自己的特點和條件，以往和將來國內外企業業務的相對比重，企業的歷史背景、業務性質以及經營戰略和所處的環境來決定采用何種組織形式。因此，組織結構的設計與管理實際上是一個動態過程，實踐表明，組織結構的大變動雖不一定，但是小變動卻是經常的，企業組織結構的變化同樣遵循“嘗試錯誤”的規律，它必須與偶然事件相聯系，而不是純粹的合理產物。組織權變管理的任務即是要在弄清組織所在環境及變化的基礎上，調整企業組織結構，建立有效的組織結構，促進企業快速發展。2其次， 應用AHP進行數據處理。層次分析法(AHP)是美國匹茲堡大學教授、著名運籌學家T.LSatty于20

33、世紀70年代中期提出的一種定性與定量相結合的分析方法。它能將難以定量的總目標進一步分解，利用可精確化、定量化的子目標系統解決問題，并且能有效地測度子目標定量判斷的一致性。一般情況下，影響組織結構的因素是多方面的，如僅僅依靠評價者的定性分析和邏輯判斷，缺乏定量分析依據來評價各影響因素的重要性，顯然十分困難，因此，為了不遺漏任何一項影響因素，提高組織結構設計的有效性，應當發揮AHP的優選作用，引入定量分析。利用層次分析法建立模型，采用兩兩比較判斷的輸入方式，將組織結構各影響因素排出優劣次序，作為組織結構設計的依據。（二）根據權變理論確定影響組織結構設計的因素。1由權變理論可知，企業所處的環境是復雜

34、多變的，復雜的企業環境意味著多種影響組織結構的因素并存，企業在進行組織機構設計時可根據權變理論確定影響組織結構設計的因素。一般來說，影響組織結構設計的因素可歸納為兩方面：外部環境，包括技術、具體制度等。組織的任何活動都需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行，技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務和設置與部門劃分、組織問的關系，以及組織結構的形式和總體特征等產生相當程度的影響。另外，社會上不斷出現的新體制、新政策、新制度、新組織以及新的管理原理和方法，也必然要影響到個人、組織以及地區性環境的變化。內部環境，包括組織戰略、組織規模、組織文化、成員狀況

35、等方面。由于組織戰略決定了企業的任務，從而從根本上影響到組織結構的設計與調整。企業的主要任務是取得產量規模經濟效益，因此，組織結構將以保證企業生產率和效率的提高為首要目標。組織的規模往往與組織的成長或發展階段相關聯，伴隨著組織的發展，組織活動的內容會日益復雜，人數會逐漸增多，活動的規模和范圍會越來越大，這樣，組織的結構也必須隨之調整，才能適應成長后的組織的新情況。組織文化是一種內化控制，組織成員將組織的目標當作個人目標，將組織利益看作是個人的利益，把組織目標實現看作是個人目標的實現，員工的態度、經驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等都會對企業組織結構的模式產生影響。2運用AHP分析影響

36、組織結構設計的因素。 運用AHP將影響企業組織結構設計與調整的因素當作由多種因素作用的大系統，按照定的隸屬關系將這些相互制約、相互關聯的因素排成從高到低的若干層次，即構造階遞層次結構，然后由專家、學者、權威人士對各因素兩兩比較重要性，再利用數學方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對此進行分析。五、高盛集團的適合的組織結構（一）高盛的公司性質1合伙制時代在1999年上市之前，人們只知道高盛是一個神秘、不停地制造千萬富翁的合伙制公司。 高盛一直是合伙人制這是人們發明的最好的風險機制之一。其相對保守的團隊文化和合伙人式的風險控制機制，恰好成了防范次

37、級債危機的“靈藥”。在高盛的等級體制中，能成為合伙人是升遷的重要步驟。高盛的非凡業績應歸功于其員工做出的貢獻，因為絕大多數職員相信，未來某一天，他們有可能成為合伙人。高盛曾經的高級合伙人弗里德曼這樣形容：沒有人會去清洗一輛租來的車。成為合伙人的夢想是一種無與倫比的激勵力量，也是吸引最優秀人才的巨大誘惑。 2轉變為公司制20世紀80年代以來，投資銀行業發展的最大的變化之一就是由合伙制轉換為公司制，并先后上市，許多大的投資銀行都已經實現了這一轉變。摩根斯坦利于1970年改制，并于1986年上市，美林、貝爾斯第恩斯和高盛分別于1971年、1985年和1999年先后成為上市公司3現代股份公司制美國聯邦

38、儲備委員會在2008年9月21日晚間宣布，已批準了高盛和摩根士丹利提出的轉為銀行控股公司的請求。而高盛和大摩的轉型，意味著“長久以來世人熟知的華爾街的終結”。（二）高盛作為投資銀行的結構 1內部結構（1）公司治理是現代公司制度中最重要的組織架構。公司法人治理是現代企業制度的重要組成部分，公司治理問題的核心是由于所有權與經營權分離，所有者與經營者利益不一致而產生的委托代理關系。投資銀行的經營特點以及證券市場的高風險、高回報特征，決定了在缺乏有效公司法人治理結構的情況下，投資銀行經營者容易利用自身熟悉證券市場行情的優勢和代理客戶資金的便利，挪用客戶資金、操作市場、損害股東和廣大投資者利益。因此，要求投資銀行應該具有有效的公司法人治理結構，形成股東會、董事會、監事會、經理層的制衡機制，從而維護廣大投資者的利益，防范經營風險，促進投資銀行業的健康發展。（2）部門設置投資銀行的部門設置1、企業融資部2、公共融資部3、兼并收購部4、項目融資部5、證券交易部6、房地產部7、風險投資部8、國際業務部9、發展研究部10、計劃財務部例如高盛總部的結構2外部結構（1）分行（branch） 它是投銀行的一個組成部分, 是投資銀行總部在其他地區的延伸, 并由總部提供財力保證。但要收到