1、.比賽訓練要想把企業模擬運營比賽做好，平時的大量的訓練是必要的，因為只有經歷了足夠多的訓練才能積累足夠的經驗，這樣在應對各種對手的時候都可以迅速做出最為恰當的決斷。兩次征戰全國比賽并取得優異的成績 70%要歸功于正確的訓練方法， 下面介紹一下我們團隊的訓練方法。首先是比賽準備階段，要組建強大的團隊必須有良好的環境，一個有利于隊員成長的環境應該是這樣的：有若干實力強勁的對手、一個良性的競爭的平臺和多變的市場。養狼策略基于建立一個良好成長環境的原則，我們提出了養狼理論，因為只有“狼”多起來才會把弱小的“羊”吃掉，而懶惰的“狗”才會在“狼”的激勵下變成“獒” ，一個團隊只有擁有了“獒“和“狼王”才能

2、成為一個強大的團隊。為了貫徹養狼理論，我們一批熱愛企業模擬運營比賽的同學決定成立一個專門培養“狼”和“獒”的社團- 企業模擬運營協會。閑時訓練方法大環境確立好之后我們招入一批新人，如何運用正確的方法才能培養出我們真正需要的“狼王”和“獒”呢？經過不斷地摸索，我們終于找到了一套接近完美的訓練方法，方法如下：一、 首先介紹 ERP訓練沒有寫好，感覺寫的有點奇怪 再去構思一下策略篇經營企業最為重要的一個環節就是公司的經營戰略了，經營什么？如何經營？怎樣才能獲取最高的利潤？這是每一個公司決策層首先需要考慮的問題。 很多的企業在公司伊始就犯下致命的錯誤，所以在過程中絞盡腦汁也無法使企業走出困境。為了能使

3、讀者在起跑線上就能贏得先機，筆者下面將列出幾套成功的經典策略供讀者在實戰中參考。策略一P1、P2 策略優勢：該策略的研發費用較低，僅為6M，能有效的控制住綜合費用，進而使得利潤、 所有者權益能夠保持在一個較高的水平，這樣對于后期的發展非常有利，依照筆者的經驗，第一年的所有者權益控制在44、45 為最佳，第二年實現盈利后，所有者權益會飆升至57 以上，.筆者就曾以此策略在第三年擴建成 10 條生產線，這是迄今為止擴大產能速度最快的一種策略。 當然即使環境惡劣到第二年你一個產品都沒有賣出去收不到任何的現金， 在這一年你依然可以活的很舒心， 可以輕松的堅持到下一年。 如果要走迅速擴張， 以產能來擠壓

4、競爭對手的生存空間，這條策略無疑是最優的。劣勢：這條策略的優勢非常明顯， 但劣勢則不易察覺， 使用該策略的同學可以在前期樹立很大的優勢， 可在后期通常神不知鬼不覺的被超越，例子下到普通訓練賽上至國家級比賽不勝枚舉。原因有二：一、P1、P2 策略在后期缺乏競爭力， 當大家都擴建起十條線來的時候P1、P2 的利潤顯然不如 P3、P4，被所有者權益相差 20 以內的對手反超不足為奇；二、當同學用此策略建立起前期優勢后， 難免有些心理上的松懈，賽場如戰場， 戰爭形式可能一日數變， 如果缺乏足夠的細心和耐心處理對手的信息，被對手在細節處超越可能性也是很大的。詳細操作：本操作步驟只做一般性參考，讀者切不可

5、犯教條主義錯誤。初始所有者權益為60第一年第一季：研發 P2 扣 1M，管理費扣 1M，現金余額為 58M第二季：購買小廠房扣 30M，新建 2 條 P1自動線 2 條 P2 自動線扣 20M，研發 P2 扣 1M，管理費扣 1M，現金余額為 6M第三季：借入短期貸款加 20M，訂購原材料 R3數量為 2，續建二季所有生產線扣 20M，研發 P1、P2 扣 2M，管理費扣 1M，現金余額為 3M.第四季：借入短期貸款 40M，訂購原材料 R1、 R2、R3數量分別為 2、2、2，續建 2 季所有生產線扣 20M，研發 P1、P2 扣 2M，管理費扣 1M，開拓全部市場扣 5M，ISO 開發 9

6、K 扣 1M，現金余額為 14M，所有者權益為 44M注：研發 ISO 是因為權益保持尾數為 4 或 7 比較有利，不研發也沒有什么利害關系，但權益尾數為 3 或 6 時借入貸款數額比上述尾數時少了 10M，所以非不得以時還是要盡量控制權益尾數。第二年投放廣告本地 P1 投 1M，P2 投 3M，區域 P1 投 1M，P2 投 3M借入長期貸款 10M一季度：到貨原材料R1、R2、R3 數量分別為： 2、2、2，扣 6M，訂購原材料 R1、R2、 R3 數量分別為： 2、2、2，生產 2 個 P12 個 P2，管理費用扣 1M，現金余額為 25以下省略第四季市場開拓國內、亞洲、國際ISO 開

7、9K；14K 視權益的多少而定在賣出 6 個 P1、5 個 P2后最終權益可以達到57第三年的貸款全部貸出， 將所有應收賬款拿出貼現， 接訂單應多接小單，最優搭配是每季產出就能賣出，其余細節就不贅述了。使用環境：該策略主要用在初學者的比賽中，當對手大多采用P3、.P4 時也可運用該策略。P2、P3 策略這套策略可以稱之為攻守兼備，推薦選擇2 條柔性線， P2、P3 各有一條自動線優勢：此策略的優勢在于使用者可以在比賽全程都可以獲得產品上的優勢：P2 在 3、4 兩年的利潤可以達到5M，這時可以用三條生產線生產 P2，可以達到利潤的最大化，后期 P2 的利潤仍然保持在 4M左右，而 P3 利潤為

8、 4.5M 左右，差距不是很大，此外，后期的柔性線可使P2 只有 1 條，極大地增加了轉產其他產品的機動性，所以，這條策略的優勢概括起來就是全程保持較高的利潤，無論戰況如何都能處于一個有利的位置。劣勢：這套策略雖然可以使經營趨于一種穩定的狀態，但倘若讀者想要有一番大的作為必須要盡可能的添加幾分籌碼，比如后期擴張時多開幾條 P4 的生產線。關鍵操作步驟：1、因為 P3 最快也要到 3 季度才能投入使用，所以應該把一條P3的生產線設置在3 季度剛好能夠使用，這樣才能最大限度的做到控制現金流。2、倘若讀者考慮到廣告等問題覺得在第二年生產P3 沒有什么必要也可以緩一下， 到第三年初生產P3，這樣也可以

9、省下一條生產線的維修費用，折舊也可以推遲，需要注意的是這里也要做到生產線和研發的匹配，要嚴格控制住現金流。.3、第一年市場可以考慮不全開，因為產品的多元化能夠起到分散銷售產能的作用，大可不必開拓亞洲、國際市場之一，ISO 方面， P2、P3 對于 14K 要求不嚴格，可以暫緩，但是9K 一定要開，因為第三年市場往往會出現9K 標識的訂單，擁有認證就能占得先機。4、第二年由于市場較小，P2 產能過大，可以考慮提高P2 廣告，初學者建議每個市場4、5M足夠，高級別比賽則要仔細斟酌。使用環境：當所有產品中的對手分布比較均衡時、或者P1、P4 市場過于擁擠時可以使用此策略。純 P2策略P2 是一個低成

10、本高利潤的產品，前期倘若能賣出數量可觀的二產品必定能使企業騰飛。優勢：投資純二產品所需成本僅為4M，而二產品利潤均在3.5M 以上，最高的三、四兩年單個產品利潤可以超過5M，即便后期的 5、6 兩年，二產品的利潤也在4M以上，倘若可以在前期拿到足夠的訂單，可以迅速崛起稱霸。劣勢：由于二產品的利潤相當高，覬覦這塊肥肉的人自然不在少數，所以極有可能造成市場緊張，以致拿不到足夠的訂單，風險頗大。關鍵操作步驟：1、前期由于市場比較緊張所以推薦小廠房，第二年3 條二產品生產線，第三年再加一條。2、第二年的廣告多多益善，但總額最好不要超過10M。.3、市場開拓方面建議全部開拓， ISO 在第一年的時候9K

11、可投可不投，第四年再開也無妨， 14K 前期不要開，可在第四年以后開。4、 擴建生產線速度要快，能多快就多快，因為戰機就在3、4 兩年，不可放過。使用環境：二產品的市場不是很緊張就好，二產品生產線占總體的40%以下均可使用。純三產品策略純三產品策略是一款堪稱經典的絕佳策略， 原因有二：一、只研發三產品的研發費用不高只有 6M；二、第三年以后三產品的市場頗為可觀。優勢：無論何種程度的比賽三產品都堪稱一塊雞肋， 表面上看來是食之無味，棄之可惜，如果讀者能夠靜下心來仔細揣摩比賽時參賽者的心理就可以明白， 三產品前期不如二產品的利潤大， 后期不如四產品的利潤大，況且三產品門檻不高， 這都是三產品的明顯

12、的缺陷， 正是由于這些缺陷在才導致了三產品從來不會過于顯眼， 所以使用純三產品策略往往可以起到規避風險的作用， 這樣就可以大大降低市場廣告費用的投放， 也就是變相的提高了產品的利潤。 此外，三產品后期利潤有所增加，市場很大，故而建成 10 條生產線也完全可以做大做強，筆者就曾用這套策略在訓練賽中擊敗對中 3 名高手。劣勢：因為三產品的研發周期較長， 所以在第二年賣不出多少， 第二年真的要生產的話面臨生產線維修等諸多問題， 需要考慮，第三年生產的話就會導致權益太低，前期被壓制十分辛苦，心理壓力會增大，.一旦失手就會輸掉比賽， 因此，選擇這套策略一定要沉著穩定，要有一顆大心臟才行。關鍵操作步驟：1

13、、推薦在第三年生產三產品，小廠房，四條自動線，這個時候市場很大，不需要多少廣告就可以賣光產品。2、市場要全部開拓，因為產品集中。3、ISO 研發選擇 9K，第三年要擁有資格，14K 可放棄4、如果生產三產品的對手過多可在4 年以后增加兩條一產品生產線，以緩解壓力。5、在第二年生產三產品也可以，因為這樣在第三年可以比別人多產出一季度的三產品。純四產品策略純四產品策略絕對可以成為一個險招， 所謂不成功則成仁者， 大概也就是指這套策略了。優勢：優勢很明顯， 四產品的利潤巨大， 當你每賣出一個產品都能獲得比別人多 1M以上的利潤時， 1 條生產線可以多 4M，4 條就可以多16M，10 條就是 40M

14、吶，前期的 16M意味著什么？這意味著你可以多貸出 40M的貸款， 40M的貸款就可以多建 3 條生產線，一般來說前期的 5M差距到后期就可以擴大到 20M以上，何況 16M，此外四產品還有一個優勢就是要進入這個市場比進入三產品市場難多了， 不僅多了6M 研發費用，原料成本也是很大的，所以如果對手不在初期進入市場，后期基本進不來， 所以一旦前期確立了優勢，那就意味著勝利到.手了。此外四產品的單價極高， 倘若比賽規則中有市場老大， 則使用純四產品的同學可以輕易的拿到市場老大， 從而以最低的廣告成本選擇最優的訂單。劣勢：因為純四產品的前期投入很大， 很損所有者權益， 所以往往要采用長期貸款策略，

15、這就背負上了很大的還款壓力， 而且四產品的市場容量較小，所以，一旦前期對手較多則可能導致優勢減弱或者全無，陷入苦戰之中，那么結局就會很悲慘了。例如： 09 年全國總決賽中，本科組 28 支隊伍中研發生產四產品的隊伍在第二年達到了 16 支，這直接導致了所有走純四產品路線的隊伍在第四年就退出了競爭的行列，無一幸免。關鍵操作步驟：1、前期需要借長期貸款， 對于初學者來說基本上要借出150M，控制長期貸款的利息是很困難的，一定要小心謹慎，這里不做詳細介紹。2、可以使用短期貸款，但真的是很困難，不建議初學者使用。3、倘若競爭對手很多，一定要在市場上擠垮對手，因為四產品在前期市場比較緊，一個訂單，得之則

16、生，弗得則死，只要有一次接不到合適的單子基本就很難生存下去了，能堅持到最后的才是王者，所以，千萬不要吝惜廣告。4、如果要運用短貸的話，前期一定要控制權益，ISO 不要開，市場可以緩開一個，等到第三年四年緩過來再開不遲。使用環境：.只要四產品市場不是很擠就可以，四產品生產線占總生產線數的25%以下可放心使用。二產品、四產品策略這套策略可以視為保守的四產品策略，道理淺顯易懂。優勢：前期在四產品訂單數不足時可以將一定的產能分散到二產品的市場，保證了第二年的盈利額度， 這樣就可以解決純四產品的長貸利息問題使用短期貸款， 這樣第二年的利潤就可以大大的增加， 以便提高擴建生產線的速度， 此外二產品、四產品的搭配對于奪得市場老大也是很有優勢的， 兩個產品進攻同一個市場， 一般的對手誰能擋得住咱？劣勢：前期研發費用有 16M，太高了，而且生產這兩種產品的生產成本很高，資金流轉速度太慢，需要較高的控制水平。關鍵操作步驟：