1、沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析近年來 , 隨著沃爾瑪、 家樂福、麥德龍等零售巨頭的迅速崛起, 有關(guān)零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究已成為熱點(diǎn)問題。學(xué)術(shù)界對(duì)零售商尤其是大型跨國(guó)零售商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)給予了極大關(guān)注 , 并得出了諸多有價(jià)值的結(jié)論。然而, 實(shí)踐表明 , 一旦超越國(guó)界 , 大型零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同于其在本國(guó)的擴(kuò)展過程, 困難程度和復(fù)雜程度要大得多 , 以至于有必要進(jìn)行專門研究。那么影響到他們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素有哪些 ?考慮到沃爾瑪?shù)拇硇院偷湫托? 本文以沃爾瑪為例展開分析。一、沃爾瑪公司簡(jiǎn)介沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于 1962 年在阿肯色州成立。 經(jīng)過四十多年的

2、發(fā)展， 沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15 個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過 8,000 家商場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等 14 個(gè)國(guó)家。下設(shè) 53 個(gè)品牌，員工總數(shù) 210 多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩? 億人次之多。沃爾瑪在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。二、沃爾瑪公司的發(fā)展歷史1950年山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。1962年沃爾頓以“ WalMart ”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。1974年沃

3、爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的25 年間 (到1999 年 ) 翻了 4900 倍。1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10 億美元。1985年美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志福布斯把沃爾頓列為全美首富。1987年在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店，并建立起美國(guó)最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結(jié)起來。1988 年 3 月 在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)。1992年3月17日 沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。1993年在英、法、德等歐洲國(guó)家已擁有330 家零售商店，其海外營(yíng)業(yè)額已占總營(yíng)業(yè)額的27 6。1994年正式成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。1997年 沃爾瑪年銷售額首

4、次突破千億美元，達(dá)到1,050 億美元。1999年 員工總數(shù)達(dá)到 114 萬人，成為全球最大的私有雇主。2005年 11 月 4 日對(duì)日本零售企業(yè)西友百貨公司實(shí)施10 億美元援助計(jì)劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官的埃德·克羅茲基于12 月 15 日接任西友公司CEO。 v2006年 8月 28 日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。2008 年 10 月 22 日，沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會(huì)議在北京召開，會(huì)議邀請(qǐng)了超過 900 名的官員和供應(yīng)商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。20

5、10 年 11 月 19 日，沃爾瑪中國(guó)旗下品牌山姆會(huì)員商店在中國(guó)推出網(wǎng)上購(gòu)物服務(wù)。目前山姆網(wǎng)上購(gòu)物還處于測(cè)試階段，上線的版本也僅限于深圳站。三、沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（一）、價(jià)格最便宜的承諾沃爾市場(chǎng)比一般的超級(jí)市場(chǎng)面積略大一些， 經(jīng)營(yíng)的商品品種齊全， 舉凡一個(gè)家庭所需要的物品在這里都能買到， 又稱“家庭一次購(gòu)物”。 從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應(yīng)俱全。每一家沃爾市場(chǎng)都貼有 " 天天廉價(jià) " 的大標(biāo)語(yǔ)。仔細(xì)比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支“目標(biāo)”牌牙膏，在別的超級(jí)市場(chǎng)價(jià)格是每支 1. 99 美元，

6、而這里只要 1.36 美元。商品的質(zhì)量是無可非議的。所有的大型連鎖超市都采取低價(jià)經(jīng)營(yíng)策略， 沃爾瑪與眾不同之處在于， 它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營(yíng)銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價(jià)、 始終如一”的口號(hào)， 并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號(hào)更便宜的承諾。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少?gòu)態(tài)度， 完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進(jìn)的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價(jià)格最便宜的關(guān)鍵因素。其創(chuàng)始人沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價(jià)值， 因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購(gòu)物的顧客省錢。 每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任?！睘榇?，他要求每位采購(gòu)人員在采購(gòu)貨品時(shí)態(tài)度要堅(jiān)決。他告誡說：“你們不是在為商店討價(jià)還

7、價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢?！保ǘ?、信息反饋與效率沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國(guó)軍方系統(tǒng)， 比微軟總部的服務(wù)器還多。 總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。 通過商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記入電腦。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，自動(dòng)訂貨并提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨。 總部安排貨源后送往離商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心， 再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。 在商店發(fā)出訂單后 24 小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降低資金積壓

8、的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。沃爾瑪也采用了倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)， 因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。商品多以大包裝出售，以減低單獨(dú)包裝的成本。隨著我國(guó)生產(chǎn)力水平的不斷提高、消費(fèi)者購(gòu)買能力的增強(qiáng)，許多城市已具備推行這一模式的條件。（三）、“一站式 ”購(gòu)物新概念在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購(gòu)物 (OneStop Shopping) 的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：免費(fèi)停車： 例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積 12000 多平方米，有近

9、 400 個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá) 17800 多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約 150 個(gè)停車位。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、 照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購(gòu)物為首要考慮因素。在美國(guó)，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。（四）、捐贈(zèng)公益建立形象盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另

10、一方面在對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)( 如學(xué)校、圖書館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計(jì)劃和環(huán)保方案等) 進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝金錢，十分慷慨。1983 年以來，沃爾瑪為美國(guó)各州“聯(lián)合之路”慈善機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)了5200 萬美元。喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機(jī)構(gòu)募捐。1988 年以來，為協(xié)助各兒童醫(yī)院開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了 5700 萬美元，是其中最大的贊助商。沃爾頓還積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊獎(jiǎng)學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州念大學(xué)。 他還將自刨品牌“山姆美國(guó)精選”商品營(yíng)業(yè)額的一定比例捐作獎(jiǎng)學(xué)金，提供給研究數(shù)學(xué)、科學(xué)與計(jì)算機(jī)的學(xué)生。（五）、細(xì)分市場(chǎng)全面覆蓋沃爾瑪在品牌經(jīng)營(yíng)策略

11、上， 選擇了多種零售形式以針對(duì)不同檔次的目標(biāo)消費(fèi)者。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場(chǎng)，所以沃爾瑪取代了曾經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)美國(guó)的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌。二戰(zhàn)后，消費(fèi)者的結(jié)構(gòu)層次就開始了不斷的變化。 原來的中下階層已逐漸分化為“中上”和“下”兩個(gè)階層。 沃爾瑪針對(duì)這一變化， 果斷采取了不同經(jīng)營(yíng)形式的品牌策略。 其中 1983 年創(chuàng)立的山姆會(huì)員店和 1988 年創(chuàng)立的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)是針對(duì)“下”層消費(fèi)者， 更徹底地做到減少開支的理想境地， 爭(zhēng)取到原來屬于西爾斯的大部分顧客。另一種 1987 年創(chuàng)立的經(jīng)營(yíng)形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規(guī)模龐大，服務(wù)超級(jí)，出售的產(chǎn)品變化多樣、獨(dú)具特色，比較起

12、來西爾斯出售的商品多是一些樸實(shí)的樣式， 欠缺獨(dú)特之處， 因此“中上”階層的顧客當(dāng)然也就不再眷戀西爾斯公司。 由于沃爾瑪從這兩方面同時(shí)向西爾斯提出挑戰(zhàn)，發(fā)起進(jìn)攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終于讓出了盟主的位置，轉(zhuǎn)到零售業(yè)以外的行業(yè)去了。四、沃爾瑪公司的SWOT 分析（一）、優(yōu)勢(shì)（ Strengths ）（1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。（2）沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng), 并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張( 例如，它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)（3）沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng)。例如 , 在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國(guó)范圍

13、內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、 銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。 信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過程。（4）沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素， 為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。（二）、劣勢(shì)（ Weaknesses ）（1）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。（2）沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。（3）該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。（三）、

14、機(jī)會(huì)（ Opportunities）（1）采取并購(gòu)或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大區(qū)等特定市場(chǎng)。（2）沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。（3）沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。（四）、威脅（ Threats ）（1）沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。（2）沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)所在國(guó)家遇到政治上的風(fēng)險(xiǎn)（3）多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低

15、的主要原因是生產(chǎn)外包給了世界上的低成本地區(qū)。 這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)， 惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。五、沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析(一 )、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與需求支撐根據(jù)上文的分析 , 不難發(fā)現(xiàn) , 沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)范式要求其必須迅速擴(kuò)大規(guī)模 , 大量增加店鋪數(shù)量 , 這就要求有相當(dāng)?shù)男枨笾巍Ｈ绻闶凵滩磺蛇M(jìn)入了一個(gè)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期停滯或增長(zhǎng)非常緩慢的國(guó)家, 一般而言 , 其成功的可能性不會(huì)太大。 沃爾瑪在德國(guó)的失敗在很大程度上與德國(guó)這些年來長(zhǎng)期低迷的經(jīng)濟(jì)密切相關(guān) , 就連德國(guó)國(guó)內(nèi)的媒體也認(rèn)為沃爾瑪來的不是時(shí)候。 也就是說，在一個(gè)增長(zhǎng)有限的、本土零售商都很難獲利的市場(chǎng)中 , 外來競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力無論多么強(qiáng)大 , 都很難有所作為。

16、顯然 , 中國(guó)、巴西、墨西哥和印度的發(fā)展空間要大得多, 所以 , 中國(guó)和包括巴西、墨西哥在內(nèi)的拉美地區(qū)已成為沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張重點(diǎn)。與此同時(shí) , 沃爾瑪正在努力游說印度當(dāng)局 , 允許其進(jìn)入印度開店。考慮到發(fā)展中國(guó)家內(nèi)部巨大的地區(qū)差距和貧富差距 , 可以肯定 , 發(fā)展中國(guó)家一些核心城市的消費(fèi)開支增長(zhǎng)率必定比這些國(guó)家的整體增長(zhǎng)率要高。因此 , 選擇發(fā)展中國(guó)家有著巨大的擴(kuò)展空間。(二 )、零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度一國(guó)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度在很大程度上決定了該國(guó)零售商盈利的可能性和盈利程度 , 這也是波特式分析框架的精髓。影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素主要有兩個(gè) : 一是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng) , 二是東道國(guó)供應(yīng)商的實(shí)力以

17、及供應(yīng)商與零售商之間的縱向關(guān)系。1. 直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 : 競(jìng)爭(zhēng)與制衡。直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量和實(shí)力必然影響一國(guó)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。 直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅包括所進(jìn)入國(guó)家與地區(qū)的本土零售商 ,而且還包括已進(jìn)入和即將進(jìn)入的外資零售商。在德國(guó)、日本和韓國(guó) , 不僅本土零售商實(shí)力強(qiáng)大 , 而且這些零售額巨大的市場(chǎng)早已成為各跨國(guó)零售商激烈爭(zhēng)奪的場(chǎng)所。實(shí)際上 , 沃爾瑪在德國(guó)長(zhǎng)期虧損的一個(gè)重要原因就在于其面臨著德國(guó)本土零售商強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng), 而在一些經(jīng)濟(jì)比較落后的發(fā)展中國(guó)家( 如中國(guó)、巴西、墨西哥 ) , 本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力一般都不強(qiáng)大, 但這并不等于其零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不激烈 , 這些國(guó)家無一例外都是各大零售商跨國(guó)擴(kuò)張的重

18、點(diǎn)或熱點(diǎn)區(qū)域。此外 , 直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系也影響著一國(guó)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尤其是各跨國(guó)零售巨頭之間存在著嚴(yán)重的利益分歧, 跨國(guó)零售商的大規(guī)模進(jìn)入使各國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量大幅減少, 但是 , 市場(chǎng)上剩下的每個(gè)對(duì)手都非等閑之輩, 在各跨國(guó)零售集團(tuán)和極少數(shù)本土零售商的實(shí)力和規(guī)?；鞠喈?dāng)?shù)那闆r下 , 競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈 , 零售業(yè)在位企業(yè)數(shù)量的減少不一定能夠降低競(jìng)爭(zhēng)的激烈度。各零售巨頭之間內(nèi)在的利益不一致和必然存在的競(jìng)爭(zhēng)必將對(duì)零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)擴(kuò)展產(chǎn)生制約作用。雖然從“集體理性”的角度來看 , 勾結(jié)與合作有利于這些零售商的整體利益 , 但各零售巨頭更多地是從 “個(gè)體理性” 出發(fā) , 從而使競(jìng)爭(zhēng)

19、變得更為激烈。近些年來 , 沃爾瑪、家樂福和麥德龍等大型零售商之間在全球范圍內(nèi)正展開全面競(jìng)爭(zhēng), 并經(jīng)常互相牽制。2. 制造商的力量與組織程度。制造商的市場(chǎng)勢(shì)力是影響零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)跨國(guó)擴(kuò)展的另一個(gè)重要制衡因素。隨著大型零售商的跨國(guó)擴(kuò)張 , 大多數(shù)制造商在與跨國(guó)零售商討價(jià)還價(jià)時(shí)將處于劣勢(shì)地位。但是 , 少數(shù)擁有著名品牌的大制造商的力量卻日益強(qiáng)大 , 很多企業(yè)有相當(dāng)規(guī)模的業(yè)務(wù)對(duì)外發(fā)包 , 這實(shí)際上強(qiáng)化了零售領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。 雖然少數(shù)擁有著名品牌的大制造商更容易與跨國(guó)零售商形成某種合作或聯(lián)盟關(guān)系 ( 如沃爾瑪與寶潔之間的聯(lián)盟 ) , 但現(xiàn)實(shí)中也不乏大零售商和大制造商之間發(fā)生正面沖突的事件。 例如 ,200

20、4 年中國(guó)出現(xiàn)的 “國(guó)美格力風(fēng)波” 就是迅速崛起的零售商與擁有著名品牌的制造商之間矛盾激化的結(jié)果。而且 , 面對(duì)零售商日益增強(qiáng)的市場(chǎng)勢(shì)力 , 一些制造商已經(jīng)開始盡量使自己變成一個(gè)更接近消費(fèi)者的企業(yè) , 即準(zhǔn)零售企業(yè)。 所以 , 零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)展必然在相當(dāng)程度上受到大制造商的制約。 雖然很多中小型制造商正逐漸演變?yōu)榇笾圃焐袒虼罅闶凵痰耐鈬髽I(yè)或“衛(wèi)星企業(yè)” , 但無論在理論上還是在實(shí)踐中 ,中小型制商仍然是與大零售商抗衡的一股重要力量。(三 )、消費(fèi)者的差異與顧客的親人關(guān)系是沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)范式的要件之一 , 在進(jìn)入一個(gè)國(guó)家的零售市場(chǎng)時(shí) , 認(rèn)真研究顧客微妙的購(gòu)物習(xí)慣、購(gòu)物需求、購(gòu)物心理是沃爾瑪競(jìng)

21、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以順利擴(kuò)展的重要前提。在很多情況下 , 外資零售商必須向本土零售商學(xué)習(xí), 否則將會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大打折扣。實(shí)際上 , 在美國(guó)之外的很多國(guó)家 , 消費(fèi)者并不習(xí)慣規(guī)模太大的商店 , 其冰箱容積和狹小的住宅沒法存放太多食品和商品 ,人們往往不習(xí)慣大批量購(gòu)買商品。很多家庭沒有私家車或交通狀況不佳 , 不習(xí)慣到位于郊區(qū)的商店購(gòu)物 , 還有諸多消費(fèi)習(xí)慣和心理也會(huì)對(duì)零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮產(chǎn)生重大影響。(四 )、其他利益相關(guān)者的差異1. 雇員差異、人員成本與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一方面與員工的伙伴關(guān)系是沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉 , 但另一方面沃爾瑪對(duì)人員成本盡可能地壓縮也是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源 , 這顯然是存在矛盾的。反對(duì)建立工會(huì)和經(jīng)常加班在一定程度上可以做到“雙贏” , 但是 , 目前各國(guó)對(duì)這兩大“秘籍”的反對(duì)聲浪越來越大。不難預(yù)料 , 沃爾瑪在今后的擴(kuò)張過程中將越來越難以抵制工會(huì)的建立 , 強(qiáng)令加班也將越來越困難。 例如 ,