1、第一章 什么是即TotalProductiveMaintenanceTotalProductiveManagement 意為“全員參加的生產保全”（TotalProductiveMaintenance），其目的是徹底排除生產現場中出現的損耗和浪費，通過追求生產系統中的最高效率來促使企業的業績提高、形成有價值的企業。 最近，中的含義逐步傾向于management（經營管理），從以往以設備管理為中心的做法改變為加入其他管理方式的做法，使企業在綜合活動中發展成為有活力、有競爭力的團體。向進化的過程 日本保全活動的發展階段通常被稱為進化的個階段，其發展過程如下圖所示。進化的個階段第1階段事后保全時代（

2、：Breakdown Maintenance) (出了故障才修理)-第2階段預防保全時代(：Preventive Maintenance) (故障之前定期更換）第3階段生產保全時代(：Productive Maintenance)(在維持高信賴性、保全性的同時還要爭取更多的利潤)第4階段時代(：Total ProductiveMaintenance)詳細說明（） 預防保全（：PreventiveMaintenance）即設備的健康管理，也可以說是設備的預防醫學。預防醫學的發達使人類的疾病得到了有效預防，延長了壽命。同樣，預防保全也是以通過預防設備可能出現的故障(疾病)而最終達到延長其使用壽命的

3、活動。（） 改良保全（：CorrectiveMaintenance）對于機器故障防患于未然的想法得到進一步的發展，改良保全就是以不發生故障(提高信賴性)或易于保全(提高保全性)為目的，對設備進行改良的做法。（） 保全予防（：MaintenancePrevention）新設備在計劃階段即采取不需要保全(maintenance free)的設計方法。使設備最初的狀態就達到“不需要保全的設計”，要接近和實現這個目標還需要我們付出更多的努力。在整個設備的使用過程中所進行的保全預防（）預防保全（）改良保全（）等提高設備生產率的活動被總稱為生產保全（）。活動在馬自達的開展馬自達的活動始于1991年防府中關

4、工廠（第2驅動系制造部）。之后依次在三次工廠（第1發動機制造部第2發動機課）、第2發動機制造部等系領域順次展開。2001年第1車輛制造部和第3車輛制造部等車輛系部門也開始了活動。隨著這種以制造為中心的獨特改善的積累，生產現場也發生了很大變化，并達到了制造成本減半，故障降低到原來的10等顯著成果。近來的活動不僅限于部門內的活動、還發展到部門之間的合作以及為實現按計劃順序生產而同相關企業攜手合作發展。（注） 本社：總公司 ：發動機 ：Kick-Off（開端，開始） 參考日本plant maintenance協會主辦的優秀獎每年頒發一次。在通過審查評比后，在活動中成果顯著的企業將被授予表彰。根據活動

5、開展程度的不同，協會還分別設置了優秀獎繼續獎特別獎advanced特別獎world獎等。級別逐步提高，鼓勵各個企業爭相得到更高的獎項。Kick-Off優秀獎（PART）以生產現場的體制強化為目的，把設備和人作為活動的對象。優秀獎特別獎（PART） 為實現整個生產過程的最適度化而把生產的構造（含產品和信息）也加入為活動對象的范圍內。特別獎world class獎（PART） 為實現整個商業過程的最適度化而把新產品的開發、引進、經營也加為活動對象。的必要性現在為什么要使用的定義的定義如下：（） 把追求生產系統效率的最大化（綜合效率化）作為建立企業體制的目標。生產系統即工程本身。連接單一工位的生產線

6、是其上一級的生產系統，因此作為生產線集合體的車間也是其上級的生產系統。要想切實的追求上述的系統效率，最重要的就是要改變人的想法和看法。即人材的培育決定企業的體制改善。（）以整個生產系統的Life-cycle為對象的“災害為零不良為零故障為零”等所有防止浪費產生的計劃都是基于構筑于現場現物，防患于未然的基礎上制訂的。降低浪費到零是的哲學理念，也是它的特色。預防預防哲學建筑不產生浪費的構造（）要追求生產系統效率的最大化，TPM活動僅僅在生產部門內展開是不夠的，還有在開發、營業、管理等企業內各個部門展開的必要性。（）從最高領導到第一線員工全員參加，成員的思考方式、行動的改變，設備的回到其應有狀態的改

7、變以及企業素質的改變是TPM的目標。企業內各階層全體成員的參加是TPM的絕對條件。改變全體成員的思考方式力求全員參加的相承效果（）通過重復小集團的活動達到損失、浪費（Loss）為零 的職務分擔活動在各階層的小集團活動中展開，通過各階層的相應機能的確實發揮，實現“LossZero”的目標。這一活動的開展使上級制定的方針、目標等逐層轉化為各下級小集團的方針、目標，一直滲透至生產第一線。同時第一線的意見、提案等也會逐層上傳，直至最高層，便于上下級的溝通。小集團的活動是基礎目標為0(零志向)的目標的目標可以說是“通過人和設備的體制改善來實現企業的體制改善”。人的體制改善是指以下人員必須具備的能力。（1

8、）Operator ： 自主保全能力 微小的缺陷也能發現的能力（機器操作者）（2）保全人員 ：高度専業保全能力（3）生產技術者：不需要保全的設備計劃能力通過人的體制改善來進行設備的體制改善。設備的體制改善有以下兩點：（1）通過現行使用中設備的體制改善來實現綜合效率化（2）新設備的LCC設計及其垂直啟動這樣通過改善人和設備的素質來改善企業的素質是的目標。TPM的目標 “通過改善人和設備的素質來改善企業的素質”人的體質改善能夠適應FA時代的要因育成（1）操作人員：自主保全能力（2）保全人員：高度、專業的保全能力（3）生產技術者：不需要保全的設備計劃能力設備的體質改善(1)通過現存設備的體質改善來實

9、現效率化(2)新設備的設計和LCC的垂直啟動企業的素質改善生產活動中Input和Output的關系前面講過的目標就是改善企業素質，建立能夠盈利的企業機制。這就是指用盡可能少的Input(費用)來創造出盡可能好的Output(效果)來，即力求費用對效果的最完善化。接受訂單、銷售計劃快速生產質優價廉的產品 客戶要求安全積極性生產活動中設備的定位生產性設備是生產的基礎OutputInput 要削減資金A就要通過采取提高設備的效率化（提高設備綜合效率）、人的效率化，降低原材料等原單位（模具、夾具、工具等的浪費為零）的管理手法來徹底排除生產活動中出現的16大浪費。生產活動中產生的浪費的構造 在生產活動中

10、為實現效率化就要努力使浪費接近于0極限。但浪費指的是什么呢，這里首先要明確浪費的概念。 由設備引起的浪費 由操縱設備的人引起的浪費 為制造產品而向設備內投入的原材料、輔助材料能源等原單位的浪費上述三大浪費因素錯綜在一起阻礙了生產率，所以在中被稱為大浪費，具體如下：.1設備的8大浪費 設備的最高效率運作就是指使設備發揮其最高的機能和性能。如能徹底消除阻礙設備效率化的浪費，就會提高設備的效率。阻礙設備效率化的原因主要有以下8個、被稱為“8大浪費”。 （1） 故障浪費（4） 啟動浪費 （） 不良現象人工修理浪費 （2） 工序調整浪費（5） 暫?？辙D浪費（8） SD浪費 （3） 刀具更換浪費 （6）

11、速度低下浪費要提高企業的業績，追求設備的最高效率，徹底清除8大浪費是必不可少的。(1)故障浪費 阻礙效率化最大的因素就是故障浪費。故障可分為機能停止型故障和機能低下型故障兩種。機能停止型故障是指機能全部停止的故障。機能低下型故障是指由于部分機能低下導致損失(速度低下、不良現象等)產生的故障。(2)工序調整浪費(工序變換浪費)這一浪費是指工序變換時停線造成的浪費。工序變換時間是指從停止上一產品的生產到能夠進入到下一新產品生產之間所花費的準備時間。其中最花費時間的就是調整。(3)刀具更換浪費刀具更換浪費就是指砥石、刀具、刀頭（bit）等報廢或破損時，更換而引起的停滯浪費。(4)啟動浪費啟動浪費指生

12、產開始時設備的啟動、運轉等直到加工條件穩定之間所產生的浪費。并且停止運作(事后處理、清掃等)也包含在內。(5)暫?？辙D浪費暫停指由于一時的故障使設備停止運行而出現的空轉狀態。例如部件被滑槽卡住而進行空轉，或是由于質量不良而引起傳感器反應導致的機器一時停止運作等等。解決的辦法就是排除堵住的部件以及通過再啟動使設備正常運作。這種故障和設備本身的故障是有本質區別的。但是這種暫停對于運作的影響一般在大型的運作中是不容忽視的。(6) 速度低下浪費速度低下浪費是指設備的設計周期和實際的周期不同而產生的浪費。例如、按設計周期運作時，由于質量問題，機器發生故障等原因下意識的降低了運作速度，或是不知不覺間放慢了

13、節拍等。這種由于降低速度而造成的浪費被稱為速度浪費。(7) 不良品人工修理浪費指不良品人工修理時產生的浪費。不良品一般被認為是廢卻不良（工廢），而人工修理品（補修品）要修正也要浪費很多工時，所以人工修理品也要作為不良品來考慮。（8） D浪費（阻礙設備負荷時間的浪費）指shut down浪費（SD浪費）、由于需要定期點檢維修、施工作業、生產調整等在生產計劃階段計劃性的停止設備而產生的浪費。另外，D浪費以外的7個浪費因素還被稱為是阻礙設備綜合效率的7大浪費。8.2人的5大浪費以上只介紹了設備的大浪費(排除浪費則被稱為7大浪費)，而人在工作過程中也存在著浪費。這種浪費有的是由于設備的故障或設計不良（

14、lay-out）引起的，也有的是由于個人技術水平的差異、作業方法的不得當等引起的。 阻礙人的效率化的浪費有以下五點，被稱作人的大浪費。（1）管理浪費（2）動作浪費（3）編組浪費 （4）物流浪費 （5）測定調整浪費 （1）管理浪費管理浪費指因等待材料、臺車、工具等而在管理上出現的空等，浪費工時的情況。（2）動作浪費動作浪費指安裝、拆卸、調整作業等作業過程中違反動作經濟的原則而浪費的工時。由個人技術水平的差異造成的浪費也包含在內。（3）編組浪費由于人的作業編組的浪費，一人對應過多的工位或機器，人的節奏跟不上機器的節奏，造成空等的浪費。（4）物流浪費材料、制品、臺車的搬運等與物流相關的浪費。（5）測

15、定調整浪費為防止不良品的產生與流出而進行頻繁的測定、調整時所浪費的工時。83原單位的3大浪費 阻礙原單位效率化的浪費有以下3條，被稱為原單位的3大浪費。原單位：生產一個單位的產品所需要的生產要素（原材料、工時、電力、輔助材料等）消費量的表示尺度。（1）能源浪費能源浪費即對于投入能源（電氣GasAir燃料油等）進行加工時沒有被有效利用的那一部分能源。例如直到溫度達到穩定為止的啟動浪費、加工中的放熱浪費、空轉浪費等。（2）模具、夾具、工具的浪費模具、夾具、工具的浪費主要是指由于模具的報廢、破損或由于夾具、工具的破損發生時所需的費用及再研磨、再生等時所需費用，也包括其它輔助材料（切削冷卻液、車間用品

16、等）。（3）成品浪費指投入材料（重量）與良品（重量）的差，包括不良造成的浪費或是剪切浪費、啟動浪費等。以上把原單位浪費大體分成了3類。在馬自達的費用分類體系中一般被直接稱為浪費，簡單易懂。例如：能源浪費動力費電力、air、蒸汽、天然氣、重油、工業用水等直材浪費直材費鐵板、涂料、enginemission oil、Alingot、防水膠等輔助材料浪費輔助材料費潤滑油、冷卻劑等油脂類、砂、添加料、工廠用品等刀工檢具浪費消耗刀工檢具費附屬于刀具、夾具、工具、檢查具、焊接、電極帽、air-tool、模具的附屬消耗品等這些費用根據生產臺數的不同而產生變化（變動費）、因而被置換成一臺成本（日元臺）為單位進

17、行管理和改善。設備綜合效率 對設備的運作情況進行評價時，客觀共通的尺度是必要的。因此給設備綜合效率做了定義并將其作為改善活動的指標。時間效率設備綜合效率性能效率 速度效率實際效率良品率設備綜合效率(時間效率)×(性能效率)×(良品率) 以下是設備浪費的計算方法以及大浪費與設備綜合效率的關系。（1）時間作業率時間作業率指負荷時間（設備運作所必需的時間）與實際運作時間的比率，公式如下：負荷時間停止時間時間效率=負荷時間 這里的負荷時間是指從天（或一個月）的作業時間中，除去生產計劃中的停止時間、計劃保全的停止時間、日常管理中的晨會等時間后剩余的時間。 停止時間指因故障、工序、調整

18、、刀具交換等而停線的時間。假設一天的負荷時間為460分，一天的停止浪費時間分別為故障停止20分、工序20分、調整作業20分時，設備這一天的運作時間為400分，公式如下：時間效率400460×87（2）性能效率性能效率由來于速度效率和實際效率。速度效率指速度的差，設備本來具有的能力（標準周期）與實際速度的比率。即可檢測出設備在實際運作中有沒有符合規定的速度（標準周期），如速度偏低，會造成多大程度的浪費。公式如下：標準周期0.5分0.8分×10062.5實際周期速度效率實際效率可明確的告知我們設備在單位時間內有沒有按一定的速度作業。即不僅可以判斷出比標準速度快還是慢的問題，而即

19、使是速度慢的時候，也還可以判斷出其設備是否是以那個速度進行了長時間穩定的運作。 由此可算出由于暫停引起的或是在每日例行的報告里不會出現的小的問題引起的浪費。公式表示如下：加工數量×實際周期400個×0.分400分×100實際效率負荷時間停止時間由下面的公式可算出性能效率標準周期×加工數量0.625×0.8×10050 速度效率×實際效率 性能效率 運作時間標準周期得來于下列數值中的一個：設計速度同類設備的最高速度生產線上的最高速度模型設備中提高速度的實驗值依據理論得出的最高速度以往的最高速度按每天的生產量算出的速度（3）良品

20、率 良品率指加工或投入數量（原料材料等）與實際生產出的良品數量的比例。加工數量不良數量加工數量392400×10098良品率 不良數量中不僅包括廢卻不良，還包括人工修理品。設備綜合效率改善事例研究 P公司是一個擁有近1500名員工的企業。主要生產汽車、家電配件等。在其擁有的三個工廠中M工廠是主力，M工廠主要是進行汽車部件的滾軋（roll）成形、焊接、組裝等。M工廠約有員工800名，以往訂貨量增加的時候一向是靠加班和假日出勤的方式來解決的，但為了降低成本，社長作了新規定，要求必須在規定時間內按計劃完成任務。M工廠的青木工廠長采取了導入的對策，通過現有設備的效率化來實現無加班、無假日出勤

21、，在正常的工作時間內完成生產任務從而達到降低成本的目的。M工廠的有關人員就這一問題分別闡述了以下意見：青木工場長本工廠的問題工程是進行滾軋成形的生產線。管狀鋼材的切斷、滾軋成形、焊接等連續運作，。3條生產線為了盡可能滿足老客戶多品種少量化以及justintime的需求，晝夜兩個班，以加班加點和假日出勤的方式來努力按時交貨 。工作時間是一個班8小時，減去吃飯和休息的1個小時，實際工作時間為7個小時。實際工作時間中還要除去上班和下班時的例會、點檢清掃等20分鐘，也就是說生產線實際運作的負荷時間只有400分鐘。從這條滾軋成形線的材料加工時間計算，每個產品的標準周期為0.3分鐘，如不加班的話，理論上4

22、00分鐘除以0.3，可以算出一條生產線一個班可以生產1,333個部件的，但實際上每條生產線在正常工作時間內的平均生產實績只有640個，連一半都沒達到。即使要完全達到理論上的生產量是不可能的，但如果一條線的一個班能夠生產出1000個以上的話，也同樣能實現無加班無假日出勤而達成降低成本的目的。我認為導入系統，總會起到一定的作用吧。加藤生產技術課長我們車間主要是擔任生產設備的保全工作。一直以來，我們雖然在預防保全方面下了很大的功夫，但還是無法完全預防突發故障的產生。 本工廠在現場對設備的非運行時間做了紀錄，按規定由故障引起的設備停止時間如一件超過了10分鐘就要進行記錄。從過去的實績來看，一條線一個班在正常工作時間內由滾軋成形線的突發故障引起的停止時間平均為30分鐘。其它還有因調整安排而停線的時候，詳細的情況可以問制造課長。每個制品的標準周期象剛才工廠長說的是0.3分鐘，但從現場的測量結果看其實際的周期為0.4分鐘。如能充分利用400分鐘負荷時間的話，一條線每個班也應該能生產出1000個部件,即使假設故障或安排調整等停線100分鐘的話，生產750個也該是沒問題的。 為什么生產實績一直達不到這個水平呢？我們通過現場的實際調查發現，線上用于搬運的滑槽刮住材料，或是材料從滑槽中逸出等不良現象就是暫停（小停止）發生的原因。暫停的次數每條線