1、一、肯德基肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團一一百勝全球餐飲集團，集團內有包括分 布在超過100個國家和地區的近30, 000家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐 廳、Taco Bell 餐廳。肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11, 000多家的 餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如 畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，于1987年進入具有悠久飲食文化 的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地

2、帶設立了在中國的第一家餐廳，而北 京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發 展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是 當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發展到50家。1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志 著肯德基在中國的發展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐 廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國， 肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原

3、料 都產 自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如 果將每只雞首尾相連排列起來，相當于往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36 次的距離。今天，肯德基的業務發展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：1999 年根據專業的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場 的西式快餐一一肯德基，因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被 公認為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。2000年11月28 H,肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突 破400 家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到200

4、3年1月，肯德基在 兩年多的時 間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限 公司，管理并經營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和 規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。二、麥當勞“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全 球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因爲麥當勞的經營 理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳并不是麥當勞這一世界 品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系 統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的

5、支援當中包括：擁有先進技 術和管理的食品加工制造供應商、包裝供應商及分銷商等采購網路、完善健全的人力 資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、開發建筑、市場推廣、準確快 速的財務統計及分析等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於 達到麥當勞”百分百顧客滿意”的冃標。麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創辦第一家麥當勞餐 廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，連 鎖店迅速發展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在 加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業務發展很快。到1985年，國外銷售額約

6、占它的銷售總額的l/5o在40多個國家里，每天都有1800多萬人 光顧麥當勞。1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天無數市民舉家 前往，共享喜悅；隨后1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面 積最大的麥 當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993 年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時 的麥當勞全球記錄;1994年6月，天津麥當勞第一家餐 廳在濱江道開業；1994年7 月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子 廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額

7、的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一 家餐廳也在江漢路隆重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重 慶麥當勞餐廳分別開幕，開業當天，盛 況空前，特別是重慶麥當勞開業當天的營業額 打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業。一、肯德基的“水漲船高”式營銷1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50, 000多名，餐廳及公司各職能管理人員5, 500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在 的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中， 肯德基不斷投入資金

8、人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員，餐廳經理到公司 職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些 培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。 許多有志青年在肯德基成長，成為企業出色的管理人才。為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用 于餐廳管理的專業訓練基地一一教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各 地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。2、本土化管理，知己知彼一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大 外國名 牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥

9、當勞僅屈居第四、五位。調查顯示， 愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本 地化，則愈有對能 在大陸消費市場扎根。聯合早報報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1 萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國 人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然 較易為中國人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球 最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、 皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各

10、地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等, 大大提高了企業的形象。報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個 中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以“特許經營”作為一種有效的 方式在全世界拓展業務，至今已超過了 20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權 了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家“不用 從零開始經營”的 肯德基特許經營加盟店正式在常州漂陽市授權轉交，至今，已有11

11、家“不從零開始 經營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95%的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝 客在 中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理 的。加盟商 在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了 促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何 一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公 開宣布了特許經營的加盟申請條件。在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大于15萬小 于40萬，年

12、人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外）, 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核， 加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗 豐富的餐廳管理人員在內、正在營運并贏利的肯德 基餐廳，一家不用“從零開始”經 營肯德基餐廳。肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的，中國將會成為世界上 最大的快餐業市場。沒有哪一個企業 能夠完全占有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的 加盟者來共同發展中國的肯德 基，從而達到最有效的發展潛能。因此，特許經營的在 中國前景是十分可觀的。4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確作為社會

13、大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業宗旨來積極關心需要幫 助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤 其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。為了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中 國各城市地區的教育事業，從捐款“希望工程”等教育項目到資助特困學生、邀請福 利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐 贈書籍畫冊。近 年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教于樂的肯德基健康流動 課堂；與電視臺一起舉 辦的“小鬼當家”冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯 德基“回報社會

14、，關心兒童”的企業文化。2002年9月，3800萬元的“中國肯德 基曙光工程”啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境 貧困但品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業、人生道路的起 步階段鋪滿曙光。據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項 已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童 以及需要幫助的大學生和教育工作者二、麥當勞的“量體裁衣”式營銷建立核心競 爭優勢1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質量超群，服務優良， 清潔衛生，貨真價

15、實” o它的產品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都 是標準化的, 嚴格控制。品質麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。首先是在當地建 立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供 應。同時 麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢 查。或許很多的顧客并不知道麥當勞的食品控制程序如何復雜，但是他們都深深的體 驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。服務快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡清潔餐廳的每一個用具、位置和角落都體

16、現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧 客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。物有所值麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，并為顧 客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到“物有所值”的 承諾。麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌，其成功的要決就在 于不 斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代， 它的口號是“ You deserve a break today ”（今天你該休息了），表達了美國 深層的信仰：職業道德應該得到回報。“今天你該休息了”這一主張適應了當時社 會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞

17、的廣告主題“麥當勞和你”反映了 一個從職業道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴 望。80年代中期普遍出現了一種向“我們”方向的轉移，反映了傳統的對于家庭價 值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題 從個人消費者轉向了家庭導向。 它的口號是 “ It ' s a GoodTime for the Great Taste McDonald 's” （是去嘗嘗 麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德？麥當勞 形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。 相反，它最初的競爭對手Burger Ki

18、ng被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。 當90年代早期發生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相 應的作了修改。很多消費者對未來不再那么樂觀，對于傳統的美國夢感到渺茫，同時 對價格也更為敏感我們隨后要在“最新現實狀況”這一部分討論這種趨勢。于是, 在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，并且“物 有所值”開始成為其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時 候，麥當勞采用了一個更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today? ”（你 今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著

19、更加 注重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的“品質、服務、衛生、清潔”核心理念卻一直沒變。在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為 時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到因特網上。1996年麥當勞公司向孩子們 提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想象力，如與 邁克爾？喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造 幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀一一向個人主義發展的驅動力。而職業道德 作為另外一種文化價值觀隨后而來。麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將

20、其輸送到海外。金黃色的拱形已被認 作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。2、渠道管理：特許經營，行遍全球麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方 式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多許 多非常寶貴的經驗。(1) 明確的經營理念與規范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、 顧客永遠第一的重要原則。(2) 嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評； 二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標準，保持品牌形 象的保障。(3) 完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳

21、、塑造“麥當勞”品牌統 一形象提供了可靠保障。(4) 聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從 而加大廣告宣傳力度。(5) 相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創造了條 件， 使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是 通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創了特許營銷的輝 煌頁章。危機四伏3、盲目的“本土化”經營喪失市場控制能力2003年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在臺灣的350個營 業點“賣飯”。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝“本土化”經營。麥當勞 在臺灣賣飯并非首創，

22、2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚 餐賣飯，臺灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。這些盲目地“本土化經營”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當 勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐， 價位鎖定129元臺幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣 的臺灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少“領地” o與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來希 望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂 投醫， 舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，

23、但并未吸 引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞 的降價措施反而引起業績的更大滑坡。在提升價格和降低價格都不能提高經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像一個 老態龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。4、盲目擴張市場、喪失核心品牌由于麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無 升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度 達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了 50%, 但銷售總額卻下降了 2%,單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾 多特許經營商的不滿，

24、認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味 追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。自格林伯格1998年上臺以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由 作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的 傳家寶一一“麥當勞化” o麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。煥發青春索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對于麥當勞的危境，通過分析對癥下藥，從解決以下三點來入手：第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業轉為可口可樂的其它 經營業態。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。鑒于目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越 來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德 基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群 將會成為大中城市麥 當勞的常客。第二，在保持既有的“標準、快速、干凈、服務”核心要點的前提下，積