1、第第1章章使你的工作系統化使你的工作系統化 在旁觀者看來，不整在旁觀者看來，不整潔的工作場所除了反映出潔的工作場所除了反映出工作者頭腦混亂以外，不工作者頭腦混亂以外，不再代表其他。再代表其他。1.1 你的工作需要系統化你的工作需要系統化 辦公室的辦公室的5S運動：運動： 5S起源于日本，就是整理（起源于日本，就是整理（SEIRI）、整頓（）、整頓（SEITON）、）、清掃（清掃（SEISO）、清潔（）、清潔（SETKETSU）、素養（）、素養（SHITSUKE）五個項目，因日語的羅馬拼音均以五個項目，因日語的羅馬拼音均以“S”開頭，簡稱為開頭，簡稱為5S。 5S運動提出的目標簡單而明確，就是要

2、為員工創造一個干運動提出的目標簡單而明確，就是要為員工創造一個干凈、整潔、舒適、合理的工作場所和空間環境。凈、整潔、舒適、合理的工作場所和空間環境。5S的倡導者相的倡導者相信，保持工作環境的干凈整潔，物品擺放有條不紊，一目了然，信，保持工作環境的干凈整潔，物品擺放有條不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率。能最大程度地提高工作效率。如果你的辦公室、辦公桌都井然有序，那你的工作效率一定不低。如果你的辦公室、辦公桌都井然有序，那你的工作效率一定不低。1.2 開始系統化你的工作開始系統化你的工作提醒：提醒： 在我們試著改變工作的過程中，常常會陷入這樣的困境：在我們試著改變工作的過程中，常常會陷入這

3、樣的困境：試著解決復雜的問題而忽略了基本的問題。而基本的問題卻是試著解決復雜的問題而忽略了基本的問題。而基本的問題卻是任何一位工作者每天都要處理的，包括他的辦公桌、椅子、電任何一位工作者每天都要處理的，包括他的辦公桌、椅子、電腦、訂書機、文件夾、檔案夾、電腦磁盤、還有更多的其他東腦、訂書機、文件夾、檔案夾、電腦磁盤、還有更多的其他東西。西。 系統化你的工具系統化你的工具 （1）基本工具。）基本工具。 （2）復印機。）復印機。 （3）傳真機。）傳真機。 （4）電腦。）電腦。1.2 開始系統化你的工作開始系統化你的工作 系統化你的文件系統化你的文件（1）工作檔。）工作檔。什么是工作檔？什么是工作檔

4、？ 工作檔是用來整理目前進行的專案和固定的工作。工作檔是用來整理目前進行的專案和固定的工作。工作檔有什么？工作檔有什么？ A.立即可用的資料。立即可用的資料。 B.“待議待議”的項目。的項目。 C.固定職務。固定職務。 D.目前的專案目前的專案 E.問題檔問題檔1.2 開始系統化你的工作開始系統化你的工作教你一招：教你一招：（1）要將文書工作處理得更好，就要根據使用的頻率來整）要將文書工作處理得更好，就要根據使用的頻率來整 理你的文件。你最常用的東西應該在你的手邊，隨手理你的文件。你最常用的東西應該在你的手邊，隨手 可取。可取。（2）將所有不用的文件移走，不要讓它們占據你的工作檔。）將所有不用

5、的文件移走，不要讓它們占據你的工作檔。（3）確定你為每一專案和活動都建立了檔案。把每一個檔案）確定你為每一專案和活動都建立了檔案。把每一個檔案 清楚地貼上標簽。清楚地貼上標簽。（4）建立問題檔，一部分編號）建立問題檔，一部分編號0112，代表每年的每一個，代表每年的每一個 月；另一部分編號月；另一部分編號0131號，代表一個月的每一天。號，代表一個月的每一天。1.2 開始系統化你的工作開始系統化你的工作 系統化你的文件系統化你的文件（2）資料檔。）資料檔。列出你的資料檔項目清單。列出你的資料檔項目清單。建立資料檔時需要考慮的兩件事：建立資料檔時需要考慮的兩件事： A.怎樣的資料才有保存價值？怎

6、樣的資料才有保存價值？ B.你的資料檔方便查閱嗎？你的資料檔方便查閱嗎？幫助你將自己資料檔結構化的做法：幫助你將自己資料檔結構化的做法： A.列出你工作的主要內容，例如：合約、產品開發、預算等。這些可列出你工作的主要內容，例如：合約、產品開發、預算等。這些可 以成為你資料檔的類別。以成為你資料檔的類別。 B.檔案夾應根據所確定的類別，做清楚且適當的標示。檔案夾應根據所確定的類別，做清楚且適當的標示。 C.查現存的檔案，然后去掉沒用的檔案。查現存的檔案，然后去掉沒用的檔案。 D.一個抽屜存放一個或多個類別。一個抽屜存放一個或多個類別。 E.將檔案按字母順序排列。將檔案按字母順序排列。 F.用大而

7、清楚的字標示檔案抽屜和檔案夾，以方便查閱并方便歸檔。用大而清楚的字標示檔案抽屜和檔案夾，以方便查閱并方便歸檔。1.2 開始系統化你的工作開始系統化你的工作讓你的檔案更加有效的小秘訣：讓你的檔案更加有效的小秘訣：（1）使用大寫、清楚的字母標示檔案。）使用大寫、清楚的字母標示檔案。（2）使用彩色標識能讓你一眼就找到某一類型文件的位置。）使用彩色標識能讓你一眼就找到某一類型文件的位置。（3）將類別與次類別標簽排成一列，類別與次類別用不同）將類別與次類別標簽排成一列，類別與次類別用不同 顏色標示。顏色標示。（4）為大型的資料建立索引。）為大型的資料建立索引。本章小結本章小結開始系統化你的工作：開始系統

8、化你的工作： （1）系統化你的工具；）系統化你的工具； （2）系統化你的文件；）系統化你的文件； （3）建立你的工作檔。）建立你的工作檔。 第第2章章學會用學會用PDCA循環法循環法 P D C A 它是一種很科學的管理它是一種很科學的管理程序，同時也是一種很科程序，同時也是一種很科學的工作程序。學的工作程序。2.1 認識認識PDCA循環法循環法 什么是什么是PDCA？這是四個英文字母，分別代表計劃（這是四個英文字母，分別代表計劃（Plan）、執行）、執行（Do ）、檢查（）、檢查（Check）、修正再執行（）、修正再執行（ Action）。）。計劃計劃（Plan）修正修正 再執行再執行 執行

9、執行(Action) (Do) 檢查檢查(Check)PCDA循環循環2.2 PCDA循環法四大要素循環法四大要素計劃（計劃（Plan）執行（執行（Do）檢查（檢查（Check）修正再執行（修正再執行（Action） 在工作程序在工作程序Plan Do Check Action過程中：過程中： Plan即擬訂計劃，制訂計劃目標，制訂計劃做法；即擬訂計劃，制訂計劃目標，制訂計劃做法； Do即執行實施，并加以控制；即執行實施，并加以控制； Check即確認或評估執行狀況與目標之差距；即確認或評估執行狀況與目標之差距； Action即執行結果與目標值之差距探討，并修正即執行結果與目標值之差距探討，并

10、修正 采取措施。采取措施。PDCA循環工作步驟表循環工作步驟表階段階段步驟步驟計劃階段（計劃階段（P）設定目標設定目標搜索與目標相關的信息搜索與目標相關的信息找出最佳方案找出最佳方案制訂計劃工作表制訂計劃工作表執行階段（執行階段（D）按計劃工作表執行工作按計劃工作表執行工作檢查階段（檢查階段（C）檢查執行情況檢查執行情況修正再執行階段修正再執行階段（A）對檢查結果做出修正對檢查結果做出修正修正后再執行修正后再執行PDCA循環工作步驟圖循環工作步驟圖A PC D修正后再執行修正后再執行對檢查結果對檢查結果做出修正做出修正設定設定目標目標搜索搜索信息信息擬定方案擬定方案制作計劃工作表制作計劃工作表

11、檢查執行情況檢查執行情況按計劃工作表按計劃工作表執行工作執行工作 礦泉水產品市場研究調查實施步驟礦泉水產品市場研究調查實施步驟 Plan: 本階段你要明確六個問題。這六個問題簡稱為本階段你要明確六個問題。這六個問題簡稱為5W1H。 （1）為何制定此計劃？）為何制定此計劃？ （Why?） （2）計劃的目標是什么？）計劃的目標是什么？ （ What?） （3）何處執行此計劃？）何處執行此計劃？ （Where?） （4）何時執行此計劃？）何時執行此計劃？ （When?） （5）何人執行此計劃？）何人執行此計劃？ （Who?） （6）如何執行此計劃？（）如何執行此計劃？（How?） Do:計劃做好之后

12、，著手將項目一步一步向前推進。計劃做好之后，著手將項目一步一步向前推進。 Check:在進行市場調研過程中，一定要記得檢查，看項目的推在進行市場調研過程中，一定要記得檢查，看項目的推進是否按原先的計劃進行？當中有無紕漏和出現偏差？進是否按原先的計劃進行？當中有無紕漏和出現偏差？ Action:針對你的檢查結果確定你的行動。針對你的檢查結果確定你的行動。 如果在市場調研過程中，發現已經偏離原先的計劃了，或者發如果在市場調研過程中，發現已經偏離原先的計劃了，或者發現原先的計劃考慮不夠周全，那你就要及時彌補、調整，以確保現原先的計劃考慮不夠周全，那你就要及時彌補、調整，以確保任務的圓滿完成。如果當中

13、并無紕漏或出現偏差，當然是皆大歡任務的圓滿完成。如果當中并無紕漏或出現偏差，當然是皆大歡喜，那你可以繼續一如既往地進行。喜，那你可以繼續一如既往地進行。實例實戰實例實戰本章小結本章小結一切按一切按“PDCA”循環圖循環圖 P （Plan）計劃）計劃 D （Do）執行）執行 C （Check）檢查）檢查 A （Action）修正再執行）修正再執行第第3章章計劃化你的工作計劃化你的工作 他每天早晨都要計劃一天的具體事務，他每天早晨都要計劃一天的具體事務，并認真加以貫徹。這猶如一條紅線，引導他并認真加以貫徹。這猶如一條紅線，引導他走出生活中繁忙的迷宮。有條理的時間安排走出生活中繁忙的迷宮。有條理的時

14、間安排就像一線光明，沖破他生活的樊籬。哪里沒就像一線光明，沖破他生活的樊籬。哪里沒有計劃，哪里的時間配置就不合理，混亂就有計劃，哪里的時間配置就不合理，混亂就會降臨到哪里。會降臨到哪里。 維克多維克多 雨果雨果3.1 鎖定工作的目標鎖定工作的目標 未了解目的港口的人未了解目的港口的人無法一帆風順。無法一帆風順。 塞內卡塞內卡3.1 鎖定工作的目標鎖定工作的目標 有效目標的有效目標的“SMART”原則：原則： 明確的（明確的（Specific）；）； 可量化的（可量化的（Measurable）；）； 切實可行的（切實可行的（Achievable）；）； 注重結果的（注重結果的（Result-or

15、iented）；）； 有時間限制的（有時間限制的（Time-limited）。）。 出差目標設定出差目標設定 出差的目的出差的目的明確化。明確化。 費用的預算目標費用的預算目標可量化。可量化。 時間目標時間目標有時間限制的。有時間限制的。 可以實現的目標。可以實現的目標。 注重結果的。注重結果的。 實例實戰實例實戰小測試小測試3.1 鎖定工作的目標鎖定工作的目標 剝洋蔥法剝洋蔥法長期目標長期目標剝剝 洋洋 蔥蔥 圖圖即時目標即時目標大目標大目標中期目標中期目標大目標大目標即時目標即時目標更小目標更小目標小目標小目標設定目標設定目標實現目標實現目標3.1 鎖定工作的目標鎖定工作的目標 目標多杈樹

16、目標多杈樹樹干代表目標；樹干代表目標；每一根樹杈代表子目標。每一根樹杈代表子目標。葉子代表實現子目標的因素。葉子代表實現子目標的因素。在目標多杈樹中，目標與子目標的關系：在目標多杈樹中，目標與子目標的關系：A、子目標是實現目標的策略；、子目標是實現目標的策略；B、目標是子目標的結果；、目標是子目標的結果；C、子目標實現之、子目標實現之“和和”一定是目標的實現。一定是目標的實現。描繪目標多杈樹的技巧：描繪目標多杈樹的技巧：首先，寫下你的目標；首先，寫下你的目標；然后，思考實現目標有哪些策略，列出并添加到子目標框里；然后，思考實現目標有哪些策略，列出并添加到子目標框里；最后，考慮完成每個子目標的因

17、素，添加到葉子代表的框里。最后，考慮完成每個子目標的因素，添加到葉子代表的框里。3.1 鎖定工作的目標鎖定工作的目標目目標標子目標子目標子目標子目標子目標子目標實例實戰實例實戰在今年的在今年的6月月30日前為公司完成銷日前為公司完成銷售額售額 萬元。畫出目標多杈樹。萬元。畫出目標多杈樹。3.2 信息過濾器信息過濾器 如果我們只會一如果我們只會一 味地搜集資料，而不味地搜集資料，而不會加以利用，那么我們擁有的資料與垃會加以利用，那么我們擁有的資料與垃圾桶里的垃圾并無兩樣。圾桶里的垃圾并無兩樣。3.2 信息過濾器信息過濾器“占有占有”信息的四種主要方法：信息的四種主要方法： （1）閱讀法；）閱讀法

18、； （2）捕捉法；）捕捉法； （3）調查法；）調查法； （4）交換法。）交換法。3.2 信息過濾器信息過濾器信息過濾器流程圖信息過濾器流程圖大量的大量的信息信息直接直接相關相關的信的信息息有有用用信信息息相關相關信息信息過濾器過濾器過濾器過濾器過濾器過濾器3.3 合理決策合理決策決策是計劃工作的核心。決策是計劃工作的核心。（1）什么是決策？）什么是決策？ 決策是一個為達到預期目標而從決策是一個為達到預期目標而從兩個或多個可供選擇的方案中選擇合兩個或多個可供選擇的方案中選擇合理方案的判斷和選擇的過程。理方案的判斷和選擇的過程。3.3 合理決策合理決策（2）決策過程：）決策過程：情報活動階段情報活

19、動階段設計活動階段設計活動階段選擇活動階段選擇活動階段評價活動階段評價活動階段3.3 合理決策合理決策（3）制定決策：）制定決策： 小測試：小測試：你是個明智的決策者嗎？你是個明智的決策者嗎？3.3 合理決策合理決策 （3）制訂決策：）制訂決策：VSAFE快速決策法快速決策法價值（價值（Valuable）考察方案對目標的貢獻考察方案對目標的貢獻合適（合適（Suitable）考察方案是否與策略吻合考察方案是否與策略吻合認可（認可（Acceptable）考察方案是否確實可接受考察方案是否確實可接受可行（可行（Feasible）考察方案是否成功考察方案是否成功持久（持久（Eternal）考察方案是否

20、符合長期利益考察方案是否符合長期利益選擇新的客戶選擇新的客戶（使用（使用VSAFE快速決策法）快速決策法）實例實戰實例實戰提醒你注意：提醒你注意： 如果你不能從如果你不能從“VSAFE 快速決策法快速決策法”的五的五個標準中得出正面的答案，就應該另外找一個個標準中得出正面的答案，就應該另外找一個方案或者修改現有的方案。方案或者修改現有的方案。3.3 合理決策合理決策 （3）制訂決策：）制訂決策： 頭腦風暴法頭腦風暴法3.3 合理決策合理決策 （3）制訂決策：）制訂決策： 頭腦風暴法頭腦風暴法 背景說明背景說明 頭腦風暴法又稱智力激勵法、頭腦風暴法又稱智力激勵法、BSBS法，是由美法，是由美 國

21、創造工程專家國創造工程專家A F A F 奧斯本于奧斯本于19391939年首次提年首次提 出、出、19531953年發表的一種激發創造性思維的方法。年發表的一種激發創造性思維的方法。 方法大意方法大意 實際上是一種別開生面的小組暢談會。實際上是一種別開生面的小組暢談會。 3.3 合理決策合理決策 （3）制訂決策：）制訂決策： 頭腦風暴法頭腦風暴法 具體操作具體操作一：準備階段。一：準備階段。（1）選定議題；）選定議題； （2）選定參加者（一般不超過）選定參加者（一般不超過10名），并事先挑選好記錄員；名），并事先挑選好記錄員；（3）確定會議時間和場所；）確定會議時間和場所；（4）準備好海報紙

22、或大白紙、記錄筆等用于記錄的工具；）準備好海報紙或大白紙、記錄筆等用于記錄的工具；（5）布置場所；）布置場所；（6）會議主持人應掌握頭腦風暴法的一切細節問題。因此會議）會議主持人應掌握頭腦風暴法的一切細節問題。因此會議 主持人應熟讀本法，做到徹底了解。如應了解本法的四大主持人應熟讀本法，做到徹底了解。如應了解本法的四大 原則，實施要點等等。原則，實施要點等等。3.3 合理決策合理決策 （3）制訂決策：）制訂決策： 頭腦風暴法頭腦風暴法 具體操作具體操作二：實施階段。二：實施階段。（7）開始頭腦風暴法會議時，會議主持者首先必須向參加者簡）開始頭腦風暴法會議時，會議主持者首先必須向參加者簡 介該方

23、法大意，應注意的問題，如四大原則；介該方法大意，應注意的問題，如四大原則； （8）會員暢所欲言；）會員暢所欲言；（9）記錄員記錄參加者激發的靈感；）記錄員記錄參加者激發的靈感；（10）結束會議；）結束會議；（11）將會議記錄整理分類后展示給參加者；）將會議記錄整理分類后展示給參加者；（12）從結果和可行性兩個方面評價各種方案。）從結果和可行性兩個方面評價各種方案。（13）選擇最合適的方案，應盡可能采用會議中激發出來的方案）選擇最合適的方案，應盡可能采用會議中激發出來的方案3.3 合理決策合理決策 （3）制訂決策：）制訂決策： 頭腦風暴法頭腦風暴法 實施要點：實施要點： （1）選擇議題應注意：）

24、選擇議題應注意： 議題的選擇必須合乎參加者的層次和關心程度；議題的選擇必須合乎參加者的層次和關心程度； 議題的內涵應該明確，而不應該模棱兩可、似是而非。議題的內涵應該明確，而不應該模棱兩可、似是而非。 （2）盡量利用激發出來的靈感；）盡量利用激發出來的靈感； （3）主持人須知：）主持人須知： 主持人必須熟悉頭腦風暴法，并且通曉它的原則；主持人必須熟悉頭腦風暴法，并且通曉它的原則； 及時阻止混亂的場面；及時阻止混亂的場面； 及時宣告會議的結束。及時宣告會議的結束。 （4）記錄員要將所有人設想的大意清晰地記錄在海報紙上。）記錄員要將所有人設想的大意清晰地記錄在海報紙上。3.3 合理決策合理決策 （

25、3）制訂決策：）制訂決策： 頭腦風暴法頭腦風暴法 四大原則：四大原則：（1）禁止反駁他人構想，也不要妄下結論；）禁止反駁他人構想，也不要妄下結論；（2）鼓勵自由思想，自由發言，最狂妄的想象是最受）鼓勵自由思想，自由發言，最狂妄的想象是最受歡迎的；歡迎的；（3）重量不重質，意見或建議提得越多越好：）重量不重質，意見或建議提得越多越好：（4）鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等以）鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等以激發更多更新的靈感。激發更多更新的靈感。3.3 合理決策合理決策 （3） 制訂決策：制訂決策： 頭腦風暴法頭腦風暴法經典案例經典案例提醒你注意：提醒你注意： 在進行頭腦風暴法

26、時應：在進行頭腦風暴法時應： （1）明確議題；）明確議題； （2）參與者應是關心議題者；）參與者應是關心議題者； （3）四大原則不可違反；）四大原則不可違反； （4）討論時氣氛自由、輕松，但應避免太亂而無秩序。）討論時氣氛自由、輕松，但應避免太亂而無秩序。3.3 合理決策合理決策 （3）制訂決策：）制訂決策： 科學決策法科學決策法 方法大意：方法大意： 所謂科學決策法，就是指通過對存在決策問題的分析，選所謂科學決策法，就是指通過對存在決策問題的分析，選擇最佳方案，以取得高效益或低風險的結果這樣一個過程。擇最佳方案，以取得高效益或低風險的結果這樣一個過程。3.3 合理決策合理決策 （3）制訂決策

27、：）制訂決策： 科學決策法科學決策法 具體操作具體操作 準備階段：準備階段： （1）分析問題，確定是否需要決策。）分析問題，確定是否需要決策。 實施階段：實施階段： （2）各種備選方案分析；）各種備選方案分析； （3）找出最佳方案；）找出最佳方案； （4）評價方案。）評價方案。 3.3 合理決策合理決策 （3）制訂決策：）制訂決策： 科學決策法科學決策法 實施要點：實施要點： （1）在對問題進行分析，確定是否需要決策時）在對問題進行分析，確定是否需要決策時的主要工作是信息輸入與情景監視，以判斷需要決的主要工作是信息輸入與情景監視，以判斷需要決策的問題到底是否存在，其性質、重要性與迫切性策的問題

28、到底是否存在，其性質、重要性與迫切性如何。如何。3.3 合理決策合理決策 （3）制訂決策：）制訂決策： 科學決策法（決策問題四分圖）科學決策法（決策問題四分圖）A、Q類類高認可高認可 （）低質量低質量Q 、 A類類高認可高認可 （ ）低質量低質量A、Q類類高認可高認可 （）低質量低質量Q 、 A類類高認可高認可 （）高質量高質量055A認認可可維維度度問題質量維度問題質量維度 Q注：注：Q因素（因素（Quality）：問題質量維度；）：問題質量維度；A因素（因素（Acceptant）：認可維度。）：認可維度。3.3 合理決策合理決策 （3）制訂決策：）制訂決策： 科學決策法（決策方案選擇流程圖

29、）科學決策法（決策方案選擇流程圖）確定可能情景確定可能情景搜集信息搜集信息估計機會可能值估計機會可能值估計風險可能值估計風險可能值判斷信息可能值判斷信息可能值尋找更多的信息尋找更多的信息重新評價信息的可能值重新評價信息的可能值對所對所有信有信息作息作出選出選擇考擇考慮慮決策決策3.3 合理決策合理決策 （3） 制訂決策：制訂決策： 科學決策法科學決策法特別提醒：特別提醒： （1）對方案抉擇應有正確的認識，不能單純地理解為對某一種方案）對方案抉擇應有正確的認識，不能單純地理解為對某一種方案“是是”、某一種方案、某一種方案“非非”之間的選擇；之間的選擇； （2）決策時綜合參考不同的意見，然后再做決

30、定；）決策時綜合參考不同的意見，然后再做決定； （3）聽取反面意見，進行深入思考，從而有助于產生新方案；）聽取反面意見，進行深入思考，從而有助于產生新方案； （4）防止盲目從眾心理鼓勵大膽發表不同的想法。）防止盲目從眾心理鼓勵大膽發表不同的想法。3.3 合理決策合理決策 （3）制訂決策：）制訂決策： 決策樹決策樹 背景說明：背景說明： 決策樹法是一種圖解法，它是利用樹形圖來進行決策的方決策樹法是一種圖解法，它是利用樹形圖來進行決策的方法。這種方法能解決簡單的決策問題，也能解決復雜的問題。法。這種方法能解決簡單的決策問題，也能解決復雜的問題。它是以決策收益計算為依據的。它是以決策收益計算為依據的

31、。3.3 合理決策合理決策 （3） 制訂決策：制訂決策： 決策樹決策樹 決策樹的結構：決策樹的結構： 決策結點：這是方案枝的出發點決策結點：這是方案枝的出發點 方案枝：它表示各個決策方案方案枝：它表示各個決策方案 狀態結點：這是概率枝的發出點狀態結點：這是概率枝的發出點 概率枝：它表示各種自然狀態。概率枝：它表示各種自然狀態。 3.3 合理決策合理決策 （3）制訂決策：）制訂決策： 決策樹決策樹決決策策結結點點（費用）（費用）方案枝方案枝狀態結點狀態結點概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝（概率值）（概率值）方案枝方案枝狀態結點狀態結點收益值收益值收益值收益值收益值收益

32、值收益值收益值收益值收益值3.3 合理決策合理決策 （3） 制訂決策：制訂決策： 決策樹決策樹 決策樹的決策過程：決策樹的決策過程：（1）繪制樹形圖。）繪制樹形圖。（2）計算期望收益值。）計算期望收益值。 期望值期望值=收益值收益值概率概率時間時間 若決策問題無時間因素，上式就不乘時間若決策問題無時間因素，上式就不乘時間（3）剪枝決策。）剪枝決策。選擇最佳的新品換代方案選擇最佳的新品換代方案實例實戰實例實戰特別提醒：特別提醒： 相對來說，決策樹對于營銷人員更為實用。而且，其運用相對來說，決策樹對于營銷人員更為實用。而且，其運用往往依據一定確切的數據，使用時會有一定的難度。往往依據一定確切的數據

33、，使用時會有一定的難度。選選擇擇方方 案案 上上A產品產品上上B產品產品老產品老產品1600850475-200-7000.70.30.80.20.50.55年年5年年5年年5年年5年年4年年500-1002005015050500 0.7 5=1750(-100) 0.3 5=-150200 0.8 5=80050 0.2 5=50150 0.5 5=37550 0.5 4=1003.4 制定行動計劃制定行動計劃 “令人驚訝的是，當我用足夠令人驚訝的是，當我用足夠的時間計劃后，我可以完成很多的時間計劃后，我可以完成很多事情，而同樣令人驚訝的是，如事情，而同樣令人驚訝的是，如果不經過計劃，我就

34、只能完成一果不經過計劃，我就只能完成一點點事情。我寧愿在一個星期里點點事情。我寧愿在一個星期里緊張的工作四天半而有進度，而緊張的工作四天半而有進度，而不要一直做卻沒有進度。不要一直做卻沒有進度。” 富蘭克富蘭克貝格貝格計劃是聯結我們當前所在之處與將來我們所去之處的橋梁。計劃是聯結我們當前所在之處與將來我們所去之處的橋梁。3.4 制定行動計劃制定行動計劃用不同的時間分配方式計劃和執行兩批類似的項目用不同的時間分配方式計劃和執行兩批類似的項目第一批項目第一批項目第二批項目第二批項目制訂計劃制訂計劃的時間的時間執行時需要的時間執行時需要的時間制訂計劃制訂計劃的時間的時間執行時需要的時間執行時需要的時

35、間3.4 制定行動計劃制定行動計劃 制定工作計劃表制定工作計劃表 制訂你的計劃表制訂你的計劃表 把工作分類把工作分類 工作內容簡單明了，你已經掌握了完成工作所工作內容簡單明了，你已經掌握了完成工作所 需要的所有信息。需要的所有信息。 不能確定怎樣才能完成，還需要進一步分析。不能確定怎樣才能完成，還需要進一步分析。 一定會給你帶來麻煩的工作。一定會給你帶來麻煩的工作。3.4 制定行動計劃制定行動計劃 工工 作作 計計 劃劃 表表主題主題工作內容工作內容狀況狀況日期日期預訂會議預訂會議設施設施1得到三份報價單得到三份報價單2了解報告人需要什么直觀教具了解報告人需要什么直觀教具3下訂單，并說明詳細的

36、要求下訂單，并說明詳細的要求綠色綠色綠色綠色綠色綠色6/19向與會者向與會者進行簡要進行簡要說明說明1與會議主持者就會議須知達成與會議主持者就會議須知達成 一致一致2發布會議須知發布會議須知綠色綠色綠色綠色6/25保證預算保證預算 1估計旅行和日常開支估計旅行和日常開支2準備所有的預算準備所有的預算3提交預算計劃并與財務主管理達提交預算計劃并與財務主管理達成一致。成一致。黃色黃色綠色綠色紅色紅色6/30使用分使用分類的方類的方法說明法說明工作的工作的范疇范疇使用分使用分類的方類的方法說明法說明工作的工作的內容內容預計工預計工作最后作最后完成的完成的時間時間表明計劃表中每項工作的狀況表明計劃表中

37、每項工作的狀況3.4 制定行動計劃制定行動計劃 滾動計劃法滾動計劃法初始計劃初始計劃第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段第四階段第四階段第五階段第五階段詳細詳細較細較細一般一般較粗較粗很粗很粗修正后計劃修正后計劃第二階段第二階段第三階段第三階段第四階段第四階段第五階段第五階段第六階段第六階段詳細詳細較細較細一般一般較粗較粗很粗很粗計劃修正因素計劃修正因素差異分析差異分析環境變化環境變化組織政策變化組織政策變化計劃與實際之間的差異計劃與實際之間的差異第一階段實際完成情況第一階段實際完成情況修正計劃修正計劃3.4 制定行動計劃制定行動計劃 備用計劃法備用計劃法制訂初始計劃（制訂初始計劃

38、（A）并說明偶然事件并說明偶然事件評價偶然事件評價偶然事件采用備用計劃（采用備用計劃（B）采用備用計劃（采用備用計劃（C）繼續初始計劃（繼續初始計劃（A）3.4 制定行動計劃制定行動計劃提醒你注意：提醒你注意： 實際上，一個切實可行的計劃可以展示的雖然是有限實際上，一個切實可行的計劃可以展示的雖然是有限的，但卻是可行的目標及達到這一目標不可或缺的手段。的，但卻是可行的目標及達到這一目標不可或缺的手段。正確的計劃應該詳細而準確地說明了完成任務每一步該怎正確的計劃應該詳細而準確地說明了完成任務每一步該怎么走。它總是要回答下面這些問題：誰（么走。它總是要回答下面這些問題：誰（Who） ？什么？什么時

39、候（時候（When） ？在哪里（？在哪里（Where） ？怎么樣（？怎么樣（How）？）？本章小結本章小結計劃化你的工作：計劃化你的工作： （1）設定有效的目標；）設定有效的目標； （2）篩選有用信息；）篩選有用信息； （3）合理決策；）合理決策； （4）制訂你的計劃工作表。）制訂你的計劃工作表。第第4章章給你的工作吃給你的工作吃“高效丹高效丹”癥狀：工作越來越沒效率；癥狀：工作越來越沒效率； 文件積壓越來越厚；文件積壓越來越厚； 每天的預定目標只完成了一半；每天的預定目標只完成了一半； 下班時發現今天幾乎什么也沒干。下班時發現今天幾乎什么也沒干。病因：無目標、無計劃，工作無規律；病因：無目標

40、、無計劃，工作無規律； 做事拖拉，時常抱著做事拖拉，時常抱著“還有明天還有明天”的想法；的想法； 時間管理不善，做事不分先后、主次。時間管理不善，做事不分先后、主次。 4.1 第一劑：立即行動第一劑：立即行動 不要把難事往后拖不要把難事往后拖 不要把不喜歡的事往后推不要把不喜歡的事往后推 不要把喜歡的事做過了頭不要把喜歡的事做過了頭 提醒你注意：提醒你注意： 有時候你最好能立刻著手解決問題，決不拖延半點時間；有時候你最好能立刻著手解決問題，決不拖延半點時間； 但有時候，解決問題的時機并不成熟，如果這時候你就立即但有時候，解決問題的時機并不成熟，如果這時候你就立即 行動，往往只會弄巧成拙。這時候

41、最好能把事情緩一緩，另外行動，往往只會弄巧成拙。這時候最好能把事情緩一緩，另外 選擇一個適當的時機。選擇一個適當的時機。4.2 第二劑：第二劑：ABC法則法則 把你的工作按照以下標準分成三種類型：把你的工作按照以下標準分成三種類型：A型：今天必須做型：今天必須做重要并且緊急的任務。重要并且緊急的任務。B型：今天應該做型：今天應該做重要或緊急，但不是既重重要或緊急，但不是既重 要又緊急的任務。要又緊急的任務。C型：今天可以做型：今天可以做既不重要也不緊急的日常既不重要也不緊急的日常 任務。任務。考慮一項任務的優先程度考慮一項任務的優先程度這項任務是否既重這項任務是否既重要又緊迫？否要又緊迫？否

42、是是這項任務是否必要？這項任務是否必要？否否 是是這項任務能否助你更這項任務能否助你更有效地工作？有效地工作？ 否否 是是這項任務是否日常性這項任務是否日常性的？的？ 否否 是是 是否今天就需要完成？是否今天就需要完成？否否 是是這項任務是否有最后這項任務是否有最后期限？期限？ 否否 是是 這項任務是否重要但這項任務是否重要但不緊迫，或緊迫但不不緊迫，或緊迫但不重要？重要？ 否否 昌昌不必做，取消它不必做，取消它留待有空時再做留待有空時再做分出時間來完成分出時間來完成制訂可行的期限制訂可行的期限留出時間完成留出時間完成立即行動立即行動A型型任務任務C型型任務任務B型型任務任務否否否否否否否否否

43、否否否否否是是是是是是是是是是是是是是4.2 第二劑：第二劑：ABC法則法則提醒你注意：提醒你注意： 世事變幻無窮，沒有任何事是處在一成不變的環境中世事變幻無窮，沒有任何事是處在一成不變的環境中的。同樣，你的工作順序也總是不斷變化，因為我們的周的。同樣，你的工作順序也總是不斷變化，因為我們的周圍環境總在不斷變化。往往一則新的信息就可能將一項任圍環境總在不斷變化。往往一則新的信息就可能將一項任務的重要性或緊急性完全改變。如果明天召開的會議延遲務的重要性或緊急性完全改變。如果明天召開的會議延遲三天后舉行，你還認為它是三天后舉行，你還認為它是A型的任務嗎？一旦得知任何影型的任務嗎？一旦得知任何影響你

44、工作優先順序的新信息，你就應該重新評估你工作的響你工作優先順序的新信息，你就應該重新評估你工作的優先順序。優先順序。4.3 第三劑：第三劑：80:20定律定律 80：20定律主張：以一個小的誘因、投入定律主張：以一個小的誘因、投入或努力，通常可以產生大的結果、產出或酬勞。或努力，通常可以產生大的結果、產出或酬勞。就字面意義來看，這法則是說，你完成的工作里就字面意義來看，這法則是說，你完成的工作里80%成果，來自于你所付出的成果，來自于你所付出的20%。因此，你只。因此，你只要集中精力處理工作中比較重要的要集中精力處理工作中比較重要的20%的那分，的那分，就可以解決全部的就可以解決全部的80%。

45、4.3 第三劑：第三劑：80:20定律定律應用應用80:2080:20定律，你必須學會：定律，你必須學會：尋求捷徑，而非全程參與；尋求捷徑，而非全程參與；練習用最少的努力去控制工作、生活；練習用最少的努力去控制工作、生活；選擇性尋找，而非巨細無遺地觀察；選擇性尋找，而非巨細無遺地觀察；在幾件工作上追求出色，不必事事都有好表現；在幾件工作上追求出色，不必事事都有好表現；完成最重要的工作，不必事必躬親；完成最重要的工作，不必事必躬親； 特別提醒：特別提醒： 我們務必時時檢討自己，是否把較多的時間和精力放在關我們務必時時檢討自己，是否把較多的時間和精力放在關鍵少數事務上面，而不是浪費在無用的多數事務

46、上。鍵少數事務上面，而不是浪費在無用的多數事務上。4.4 第四劑：第四劑：“雙管齊下雙管齊下”法法實例實戰實例實戰擬寫報告網絡圖擬寫報告網絡圖有關人員統計數據有關人員統計數據查閱資料查閱資料知情者準備情況知情者準備情況數據匯總、審查、補充數據匯總、審查、補充談話了解內容談話了解內容草擬報告草擬報告上上 午午下下 午午4.5 第五劑：因數分解法第五劑：因數分解法 將一件困難的事情細分化成幾小件將一件困難的事情細分化成幾小件比較容易的事情的方法叫比較容易的事情的方法叫“因數分解法因數分解法”。本章小結本章小結使你成為效率高手的靈丹妙藥：使你成為效率高手的靈丹妙藥： （1）第一劑：立即行動；）第一劑

47、：立即行動； （2）第二劑：）第二劑：ABC法則；法則； （3）第三劑：）第三劑：80：20定律；定律； （4）第四劑：）第四劑：“雙管齊下雙管齊下”法；法； （5）第五劑：因數分解法。）第五劑：因數分解法。第第5章章用圖表來檢查你的工作用圖表來檢查你的工作 在工作的過程中，如果能夠運用在工作的過程中，如果能夠運用分析工具來幫助你檢查工作分析問分析工具來幫助你檢查工作分析問題，往往能夠達到事半功倍，并能題，往往能夠達到事半功倍，并能得出科學準確的結果。得出科學準確的結果。記住：圖表比你更會說話。記住：圖表比你更會說話。5.1 因果圖法因果圖法 它是什么它是什么 又叫魚刺圖法。它是在工作中尋找關

48、鍵問題產生原因的一種圖示法。又叫魚刺圖法。它是在工作中尋找關鍵問題產生原因的一種圖示法。 它的原理它的原理干線（某個問題）干線（某個問題） 分線（大原因）分線（大原因） 支線（中原因）支線（中原因） 細線（小原因）細線（小原因） 何時使用何時使用 在解決問題過程中遇到任何狀況時，你都可以并且應該繪制因果圖。在解決問題過程中遇到任何狀況時，你都可以并且應該繪制因果圖。 5.1 因果圖法因果圖法 會議會議失敗失敗設備設備人力人力其他其他方法方法材料材料麥克風音質模糊麥克風音質模糊投影機故障投影機故障與會者遲到與會者遲到會議主持者未能控制全局會議主持者未能控制全局與會者未積極發言與會者未積極發言會議

49、記錄不詳細會議記錄不詳細會議報告準備不充分會議報告準備不充分會議資料備份不夠會議資料備份不夠開會前沒計劃開會前沒計劃未能調動與會者積極性未能調動與會者積極性會議環境太差會議環境太差未能及時通知與會者未能及時通知與會者5.2 散點圖法散點圖法 它是什么它是什么 又叫相關圖法。它是顯示成對數據或兩個原因之間相關關系的圖。又叫相關圖法。它是顯示成對數據或兩個原因之間相關關系的圖。 它的原理它的原理 對相關關系進行分析。對相關關系進行分析。 何時使用何時使用 當你想分析兩個變量之間的相關性時可以繪制散點圖。當你想分析兩個變量之間的相關性時可以繪制散點圖。 5.2 散點圖法散點圖法 客戶滿意與定期上門服

50、務次數的關系客戶滿意與定期上門服務次數的關系1098765432100 20 40 60 80 100次數次數客戶滿意度得分客戶滿意度得分5.3 直方圖法直方圖法 它是什么它是什么 直方圖是通過對數據的加工整理，從而分析和掌握數據的分布情況的一直方圖是通過對數據的加工整理，從而分析和掌握數據的分布情況的一種方法。種方法。 它的原理它的原理 通過對圖形的觀察和分析，來判斷各類過程是否穩定。通過對圖形的觀察和分析，來判斷各類過程是否穩定。 何時使用何時使用 當你想表示變化趨勢或表明數據從一點到另一點的變化方式時，可以使當你想表示變化趨勢或表明數據從一點到另一點的變化方式時，可以使用此圖。用此圖。

51、本章小結本章小結圖表比你會說話：圖表比你會說話： （1）因果圖法；）因果圖法； （2）散點圖法；）散點圖法； （3）直方圖法；）直方圖法； （4） 第第6章章創造性地解決問題創造性地解決問題創新創新,猶如電腦猶如電腦CPU的升級換代。的升級換代。6.1 解決問題需要你的創新解決問題需要你的創新 問題問題: 哪兩個互相連接的月份都是哪兩個互相連接的月份都是31天天?習慣性思維習慣性思維運用以前獲得的信息，不需要更改或解決運用以前獲得的信息，不需要更改或解決 類似情景中的問題的思維過程。類似情景中的問題的思維過程。創造性思維創造性思維以新異的、發明性的方式來正確解決問題以新異的、發明性的方式來正確

52、解決問題 的思維過程。的思維過程。6.2 解決問題的步驟解決問題的步驟 創意解決問題的流程圖創意解決問題的流程圖尋尋找找目目標標尋尋找找事事實實尋尋找找問問題題尋尋找找創創意意尋尋找找解解答答尋尋找找接接納納6.2 解決問題的步驟解決問題的步驟 尋找目標尋找目標列出需要解決列出需要解決問題的范圍。問題的范圍。辯認重點（最相關或最重要的問題）。辯認重點（最相關或最重要的問題）。選擇一個對你而言最重要的問題。選擇一個對你而言最重要的問題。將這個重點以將這個重點以“我可以用什么方式我可以用什么方式”文句格式陳述。文句格式陳述。A A、所有權？、所有權？B B、優先權？、優先權？C C、緊急性？、緊急

53、性？6.2 解決問題的步驟解決問題的步驟 尋找目標尋找目標自我檢查：自我檢查： 在尋找問題目標時，向自己提問以下問題，有利于幫助在尋找問題目標時，向自己提問以下問題，有利于幫助你界定真正的問題所在：你界定真正的問題所在： 我能否把問題清晰有條理表達出來？我能否把問題清晰有條理表達出來？ 我是否已經考慮過問題為什么會發生？我是否已經考慮過問題為什么會發生？ 我是否對問題已有了較深的了解？我是否對問題已有了較深的了解？ 我是否知道解決問題的目的？我是否知道解決問題的目的？ 我是否清楚，如果問題得不到解決，會有什么后果發生？我是否清楚，如果問題得不到解決，會有什么后果發生？6.2 解決問題的步驟解決

54、問題的步驟 尋找事實尋找事實列出你所能想到的關于這個列出你所能想到的關于這個問題的每一件事情。請利用問題的每一件事情。請利用五個五個W和一個和一個H的技巧幫助的技巧幫助你思考。你思考。以星號表示重點。以星號表示重點。如果顯現出自然的類別，如果顯現出自然的類別，請將重點分類。請將重點分類。6.2 解決問題的步驟解決問題的步驟 尋找問題尋找問題檢視檢視“尋找事實尋找事實”步步驟中所產生的重點。驟中所產生的重點。利用每一個重點來重利用每一個重點來重新定義問題。新定義問題。列出所有問題的新定列出所有問題的新定義。義。挑出一些最好的問題新定義。挑出一些最好的問題新定義。選擇一個最有可能解決問題的選擇一個

55、最有可能解決問題的新定義（或選擇原始定義）。新定義（或選擇原始定義）。選擇標準：選擇標準：A A、所有權；、所有權；B B、激發許多創意的可能性；、激發許多創意的可能性；C C、不受條件限制。、不受條件限制。6.2 解決問題的步驟解決問題的步驟 尋找創意尋找創意不受限制地列出所有可不受限制地列出所有可以解決問題的創意。以解決問題的創意。辯認創意的重點。辯認創意的重點。如果可能的話，將重點分類。如果可能的話，將重點分類。選擇最有可能成為解答的創意選擇最有可能成為解答的創意或創意群組。或創意群組。6.2 解決問題的步驟解決問題的步驟 尋找解決辦法尋找解決辦法列出評估標準。列出評估標準。如果必要的話

56、，將各類如果必要的話，將各類的重點轉化成為更可行的的重點轉化成為更可行的解決方法（擴展和發展概解決方法（擴展和發展概念）。念）。如果標準太多，請選擇最重要的。如果標準太多，請選擇最重要的。利用這些標準選擇最好的解決方法利用這些標準選擇最好的解決方法或解決方法組合。如果時間允許的話，或解決方法組合。如果時間允許的話，使用加權決策矩陣。或將針對每一個使用加權決策矩陣。或將針對每一個標準的解答予以評分。標準的解答予以評分。（1 1分分= =不太可能；不太可能；5 5分分= =非常可能。）非常可能。）6.2 解決問題的步驟解決問題的步驟 尋求接納尋求接納列出潛在的執行障礙。列出潛在的執行障礙。針對最主要的障礙，列針對最主要的障礙，列出預防措施和權變計劃。出預防措施和權變計劃。發展執行行動計劃。發