1、供應鏈管理供應鏈管理 Supply Chain Management第一講 供應鏈管理基礎理論要點：供應鏈的概念、結構模型及其特征供應鏈管理的概念、內容集成化的供應鏈管理在這種思想指導下，企業為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環節的業務也納入自己的業務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：“大而全大而全”、“小而全小而全”的的“縱向一體化縱向一體化”管理模式管理模式縱向集成縱向集成(Vertical Integration)

2、模式模式 如果產品生產階段很多的話，企業從產品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產；或者，當產品是由獨立的多種零部件構成時，企業從事相當大一部分零部件的直接生產，就是所謂的縱向集成模式。生產集成化程度生產集成化程度生產集成化涉及兩個方面的選擇：1、構成產品的全部生產過程是都集中在企業內部，還是將其中一部分委托給其它企業;2、本企業直接從事零部件生產占全部零部件的比重。 這決定著對制造（服務）資源的整合程度。用一句話概括傳統管理模式：就是“縱向一體化”為主導的指導思想?！翱v向一體化(Vertical Integration)” 增加企業投資負擔 承擔喪失市場時機的風險 迫使企業從事不擅長的業務活

3、動 在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手 增大企業的行業風險 電子商務集約化對于節省交易費用的潛力不能發揮出來電子商務在中國，理想狀態下應節省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節省11.61%的交易費用管理思想與組織模式的轉變管理思想與組織模式的轉變管理模式的轉變管理模式的轉變n從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化 Vertical Integration Horizontal Integrationn從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化n從“封閉式”向“開放式”的設計、開發與生產轉化從二十世紀八十年代中后期開始，在企業管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企

4、業將原有的非核心業務外包出去，自己集中資源發展核心能力，通過和業務結成戰略聯盟占據競爭中的主動地位。供應鏈管理供應鏈管理“橫向一體化橫向一體化”的代表的代表 供應鏈的含義 供應鏈管理的含義與特點 供應鏈管理的效果 供應鏈供應鏈*(Supply Chain) :我國國家標準物流術語對供應鏈的定義是：“供應鏈(Supply chain)是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。” 美國物流管理協議會對供應鏈管理下的定義是：“供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和

5、在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程”。 *注：國內有人將Supply Chain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/Demand Chain 盡管各種定義不盡相同，表述也不盡一致，但我們還是能夠從中理解供應鏈的基本內容和實質。實際上，供應鏈的范圍比物流要寬，不僅將物流系統包含其中，還涵蓋了生產、流通和消費，從廣義上涉及了企業的生產、流通，再進入到下一個企業的生產和流通，并連接到批發、零售和最終用戶，既是一個社會再生產的過程，又是一個社會再流通的過程。狹義地講供應鏈，是企業從原材料采購開始，經過生產、制造，到銷售至終端用戶的全過程。這些過程的設計、管理、協調、調整、組合、

6、優化是供應鏈的主體；通過信息和網絡手段使其整體化、協調化和最優化是供應鏈的內涵；運用供應鏈管理實現生產、流通、消費的最低成本、最高效率和最大效益是供應鏈的目標。 供應鏈網鏈結構示意圖供應鏈網鏈結構示意圖源匯核心企業核心企業供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業：制造商、零售商，等等供應鏈示例供應鏈示例(IBM歐洲歐洲公司公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業計劃生產計劃MRP集中采購生產計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調查與分析預測供應商信息 庫存在制品供應鏈網鏈結構示意圖供應鏈網鏈結構示意圖源匯核心企業核心企業供應商供應商的供應商分

7、銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業：制造商、零售商，等等供應鏈界面企業結構與績效管理（文化、組織、競爭力，等等）集成結構（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主要基礎結構（網絡與服務器等等）E-采購與戰略資源產品和服務設計 產品 制造 CRM 售后服務與技術支持 實現/電子實現(eFulfillment) 需求和供應計劃信件傳真電話EDIWEB面對面用戶用戶的用戶B2BB2C用戶渠道信件傳真電話EDIWEB面對面供應商的供應商供應商供應商關系供應商關系B2B供應商渠道B2B汽車行業供應鏈材材料料制制造造銷銷售售公公司司法法人人消費消費者者加工加工加工加工材料供應材料供應加

8、工加工行業銷售行業銷售食品水產行業供應鏈產產地地生生產產批批發發零零售售消消費費者者專用專用業務業務網網加加工工加加工工材料供材料供應應行業增值行業增值鏈鏈加加工工加加工工國際調配國際調配因特網因特網日用雜貨行業供應鏈材材料料生生產產行業行業地域地域增值增值鏈鏈銷售銷售批發批發業務業務零售零售消費消費者者產品零件產品零件加工加工家電行業供應鏈材料材料一般零一般零售售批發銷批發銷售公司售公司消費消費者者系列零系列零售店售店銷售公銷售公司司生產生產材料供應材料供應加工加工加工加工加工加工建筑行業供應鏈建筑專家建筑專家（調查調查、計劃計劃、設計設計、監理、監理）工程承包工程承包（設計設計、施工施工、

9、監理）、監理）行業行業管理管理協會協會用戶用戶藍圖藍圖第一承包第一承包器材廠家器材廠家建材廠家建材廠家建材批發建材批發第一承包第一承包醫藥行業供應鏈原原料料制制藥藥批批發發藥藥店店醫醫院院消消費費者者運輸運輸行業增值鏈行業增值鏈包裝包裝管理管理委托委托生產生產供應鏈界面企業結構與績效管理（文化、組織、競爭力，等等）集成結構（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主要基礎結構（網絡與服務器等等）E-采購與戰略資源產品和服務設計 產品 制造 CRM 售后服務與技術支持 實現/電子實現(eFulfillment) 需求和供應計劃信件傳真電話EDIWEB面對面用戶用戶的用戶B2BB2C用戶渠道信件傳真電

10、話EDIWEB面對面供應商的供應商供應商供應商關系供應商關系B2B供應商渠道B2B供應鏈的特征復雜性動態性面向用戶需求交叉性供應鏈的類型 穩定的供應鏈和動態的供應鏈 平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈 有效性供應鏈和反應性供應鏈供應鏈的目標 根據市場需求的擴大，提供完整的產品組合； 根據市場需求的多樣化，縮短從生產到消費的周期； 根據市場需求的不確定性，縮短供給市場及需求市場的距離； 根據物流在整個供應鏈體系中的重要性，企業要克服各種損益，從而降低物流成本及物流費用水平，使物、貨在整個供應鏈中的庫存下降，并且通過供應鏈中的各項資源（人力、市場、倉儲、生產設備等）運作效率的提升，賦予經營者更大的能力來適

11、應市場的變化并做出及時反應，從而做到物盡其用、貨暢其流。 供應鏈與傳統儲運的區別 將供應鏈看成一個整體，而不是將供應鏈看成是由采購、制造、分銷、與銷售等到構成的一些分離的功能塊； 要求并最終依靠對整個供應鏈進行戰略決策，“供應”是整個供應鏈上各個功能部門的共同目標，堅持這上點具有戰略意義，因為它對整個供應鏈的成本及供應鏈的市場份額有重大影響； 供應鏈管理對庫存有不同的看法，從庫存角度來看，庫存不一定是必需的它只是起平衡作用的最后的工具； 供應鏈管理要求采用系統的、集成化的管理方法來統籌整個供應鏈的各個功能。 供應鏈設計步驟根據分析，確定供應鏈類型根據市場分析，研究供應鏈開發方向，分析、找到、總

12、結企業存在的問題及影像供應鏈設計的阻力等因素針對存在的問題，提出供應鏈射擊項目，分析其必要性根據市場及企業情況的分析，選擇供應鏈設計策略提出供應鏈設計目標分析供應鏈組成，提出供應鏈的基本框架分析和評價供應鏈設計的技術可能，為開發供應鏈提出技術選擇建議和支持進行供應鏈的詳細設計，包括供應鏈組成、供應鏈渠道、生產設計、分銷網絡、信息系統、物流系統設計等進行供應鏈設計的仿真、評價，并根據結果重復上述各步以進行供應鏈設計的修正，直至達到滿意的結果 供應鏈管理供應鏈管理(Supply Chain Management): 借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效地管

13、理從原材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統的成本、提高各企業的效益。供應鏈管理的特點供應鏈管理的特點n供應鏈與傳統的供應系統(Logistics：后勤體系)的區別。傳統的供應系統體系是“從采購到銷售”，而供應鏈是“從需求市場需求市場到供應市場供應市場”。n供應鏈管理的概念是一個觀念上的創新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。n供應鏈對企業資源管理的影響，是一種資源配置的創新。n供應鏈上有5種基本“流”在流動：物流資金流信息流增值流工作流n供應鏈應是集成系統。供應鏈管理導致零部件制造業發展迅速，供應鏈管理導致零部件制造業發展迅速，“中場產業中場產

14、業”正在崛起正在崛起 雖然整車裝配性企業發展緩慢，出現衰退，但是汽車零部件制造企業卻發展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業。日本學者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業和基礎材料工業之間的中間部分，稱為“中場產業” 爭奪爭奪“中場中場”的戰斗越來越激烈的戰斗越來越激烈傳統管理與供應鏈管理的比較因素途徑傳統渠道供應鏈庫存管理總成本時間共享和監督的信息量渠道內多層次的協議數聯合計劃企業文化的一致性供應商基礎的廣度渠道領袖風險合利益共擔的程度運作速度、信息及庫存流動各企業相互獨立企業成本最低短期僅限于現有交易的需要渠道內企業簡單交易合同在交易基礎之上不相關較大，以增強競爭和分

15、散風險不需要各自為政“倉庫”型（存儲、安全庫存）的流動常被企業間壁壘中斷；流動只是局部的合力削減供應鏈內庫存供應鏈成本最小化長期根據計劃和控制要求企業層次和整個供應鏈層次的多樣化合作協議長期合同長期合作至少在關鍵內容上一致較小，以增強合作為集中合作而需要長期的風險和理以共擔“分撥中心”型（庫存速率）相互連接的流動；跨渠道的快速反應和JIT供應鏈管理的效益供應鏈管理的效益 降低成本降低成本 庫存下降10-15% 減少削價處理的損失40-50% 提高資源利用率10-20% 改善客戶服務水平改善客戶服務水平 改進交付可靠性99-99.9% 縮短交付時間10-20% 加快資金周轉加快資金周轉 比一般企

16、業的資金周轉時間縮短40-60% 增加市場占有率增加市場占有率 成為受歡迎的業務伙伴成為受歡迎的業務伙伴供應鏈管理的發展階段供應鏈管理的發展階段零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶1980 傳統的供應鏈用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星期幾個月幾個月零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶1990 精細供應鏈用戶需求看板看板看板拉動拉動拉動拉動幾個星期幾個星期幾個月幾個月零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶1995 集成化的敏捷供應鏈用戶需求總體的用戶需求全球物料計劃系統推動式計劃拉動拉動拉動推動一個星期一個星期2個星期幾個月庫存信息

17、庫存信息庫存信息零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶2000 用戶化的敏捷供應鏈單個的用戶需求Internet信息系統用戶需求拉動拉動拉動四天一天幾個星期拉動供應鏈管理的內容 供應鏈管理涉及的領域有：供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理的內容 主要內容有： 戰略性 供應商和用戶合作伙伴關系管理 供應鏈產品需求預測和計劃 供應鏈設計（全球結點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位） 企業內部與企業之間物料供應與需求管理 基于供應鏈管理 的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制 基于供應鏈的用戶幅物和物流（運輸、庫存、包裝等）管理 企業間資金流管理（匯率、成本等問題） 基于Int

18、ernet/Intrant的供應鏈交互信息管理等供應鏈的管理方法 QR（快速反應）方法 ECR（有效客戶反應）方法 JIT（準時）方法 ERP（企業資源計劃）方法 CRM（客戶關系管理） APO（高級計劃優化技術）或APS（高級計劃與排產技術）QR（快速反應）方法 QR（快速反應）方法的實施包括三部分： 零售商POS系統的使用 制造商共享庫存數據與銷售數據 制造商自動補貨QR實現的措施 改變傳統的經營方式，革新企業的經營意識和組織 開發和應用現代信息處理技術 與供應鏈各方建立戰略伙伴關系 改變傳統的信息保密的做法 供應方縮短生產周期，降低商品庫存ECR（有效客戶反應）方法 ECR方法重點在于效

19、率與成本，應重點解決過量庫存問題。 ECR實現的策略主要集中在以下四個領域： 有效的店內布局 有效商品補充 有效促銷 有效新商品導入JIT方法 思想：只在需要的時候，按需要的量，生產需要的產品 目標：徹底消除生產過程中的無效勞動和浪費，使庫存量最小，生產費用最低。ERP(企業資源計劃）方法 在MRP的基礎上，通過前饋的物流與反饋的信息流和資金流，把客戶需求和企業內部的生產活動以及供應商的制造資源整合在一起的管理模式和方法。CRM（客戶關系管理） CRM使通過互動營銷與客戶、客戶支持、客戶跟蹤、客戶挖掘和客戶自助等對客戶進行系統化的研究，以改進對客戶的服務水平。CRM由兩部分組成，即觸動中心與挖

20、掘中心。供應鏈管理實施步驟 供應鏈管理水平分析 供應鏈比較 業務流程再造與組織結構優化 合作伙伴的評估與選擇 供應鏈戰略聯盟的建立 建立供應鏈管理的信息支撐體系 新的供應鏈管理實施 供應鏈績效評估與激勵集成化的供應鏈管理 集成化供應鏈管理的核心是由顧客化需求集成化計劃業務流程重組面向對象過程控制組成第一個控制回路（作業回路）；由顧客化策略信息共享調整適應性創造性團隊組成第二個回路（策略回路）；在作業回路的每個作業形成各自相應的作業性能評價與提高回路（性能評價回路）集成化供應鏈管理實現步驟 基礎建設 職能集成 內部供應鏈集成 外部供應鏈集成 集成供應鏈動態聯盟階段1：基礎建設物流流采購物料控制生

21、產銷售分銷用戶服務階段2：職能集成物流流物料管理制造管理分銷用戶服務階段3：內部供應鏈集成物流流物料管理制造管理分銷用戶服務階段4：外部供應鏈集成物流流供應商內部供應鏈用戶用戶服務階段5：集成化供應鏈動態聯盟供應鏈聯盟源匯基礎建設 在原有企業與供應鏈基礎上分析、總結企業現狀，分析企業內部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環境，對市場的特征和不確定性做出分析和評價，最后相應地完善企業的供應鏈。 處于這一階段的企業主要采用短期計劃，出現困難時需要一個一個地解決職能集成 該階段集中處理企業內部物流，企業圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業務流程重構，實現職能部門優化集成，通常

22、可以建立交叉職能小組，參與計劃和執行項目，以提高職能部門之間的合作?？朔@一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題 職能集成強調滿足用戶的需求 該階段通常采用MRP系統進行計劃和控制內部供應鏈集成 這一階段要實現企業直接控制的領域的集成，要實現企業內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內部集成化的供應鏈。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統。 主要采用供應鏈計劃（SCP)和ERP系統來實施集成化計劃和控制 本階段企業管理的核心是內部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業反應能力和效

23、率。 這一階段可以采用DRP系統、MRP系統管理物料，運用JIT等技術支持物料計劃的執行。外部供應鏈集成 將企業內部供應鏈與外部供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應網鏈。 集成化供應鏈管理的關鍵是與主要的供應商和合作伙伴建立良好的合作伙伴關系 管理的焦點以面向供應商和用戶取代面向產品 本階段企業采用銷售點驅動的同步化、集成化的計劃和控制系統集成化供應鏈動態聯盟 集成化供應鏈動態聯盟是基于一定市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基于Internet的電

24、子商務取代傳統的商務手段。供應鏈管理下的生產與庫存管理供應鏈管理下的生產與庫存管理Production and Inventory Control underthe Supply Chain Management供應商接收原材料訂貨領用制造產成品用戶訂貨費用存儲費用 傳統庫存控制的特點與局限性 特點 單個企業的庫存管理 單級庫存管理 以單純降低庫存成本為主要目標 由使用者管理庫存經濟訂貨批量決策模型訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經濟訂貨批量時間庫存量庫存變化曲線單位產品年存儲費用訂貨費用年需求量2Q經濟訂貨批量計算公式： 局限性 沒有供應鏈的整體觀念庫存管理思想落后 對用戶服務的理解與定義

25、不恰當 不完整的交貨狀態數據 低效率的信息傳遞系統 庫存控制策略簡單化 缺乏合作與協調性 生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響 建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的必要性 建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的主要思路 在20世紀80年代以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業對市場需求的響應速度。VMI便是其中一種。 VMI(Vendor Managed Inventory)管理系統 VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經常性監督和修正該目標框架以

26、形成一種連續改進的環境 。 相對于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大提高供應鏈的運行效率。VMI管理系統的原則。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現在框架協議中。使供需雙方能共享利益和消除浪費。 用戶自身的技術和信息系統的局限。當用戶的核心業務迅猛

27、發展時，也需要用戶的包括庫存管理在內的后勤管理跟上，但這時企業原來的自營庫存管理系統往往因為技術和信息系統的局限而滯后。 降低成本和提高服務質量的需要。與企業自己管理庫存相比，供應商在對自己的產品管理方面更有經驗，更專業化。用戶自己管理供應商存貨很可能會導致錯誤的產品儲存和補充決策。而供應商可以提供包括軟件、專業知識、后勤設備和人員培訓等一系列的服務，供應鏈中企業的服務水平會因為VMI而提高，同時降低庫存管理成本。VMI管理系統迅速發展的原因 提高柔性的需要。VMI會令供應商更好地控制其生產經營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性。 資金限制。無論企業處于擴張期還是壓縮期，大

28、多數企業用于投資的資金總是有限的。VMI會大大減少用戶的存貨投資。 供應鏈管理強調企業的核心競爭力，強調企業間建立長期合作伙伴關系，同時減少供應商的數量，用戶選擇VMI是適應供應鏈管理的一種必然趨勢。降低存貨；加快項目實施進程；通過集體采購降低采購單價；通過需求合作關系的建立減少總采購量；減少供應商的數目；通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節約采購時間；提高供應鏈的持續改進能力；加強供應商的伙伴關系；降低存貨過期的風險；與供應商合作改進產品性能，提高產品質量；通過用戶對供應商的授權，促進供應商與用戶之間的交流；降低采購訂單、發票、付款、運輸、收貨等交易成本。綜合而言，VMI可以：如何適

29、應VMI？ VMI不同于以往任何庫存優化模型與方法。以往的庫存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有跳出這個范圍。而VMI是把庫存控制的決策權交給了供應商。因此，VMI對供需雙方都是一個挑戰。 VMI要求零售商向供應商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應商能及時、準確作出補充庫存的決定。但是，這對零售商來講是非常困難的決策。 要解決上述問題，零售商和供應商要建立起相互信任的戰略伙伴關系，這是實施VMI的基礎。沒有這個基礎，VMI是不可能實施成功的。 零售商和供應商共同建立VMI執行協議框架和運作規程，建立起對雙方都有利的庫存控制系統； 庫存信息的管理在VMI中具有重要意義，僅靠傳統的人工

30、管理方式已無法適應其要求，必須依靠先進的信息技術，建立起先進的VMI運行平臺。 VMI的實施改變了一般管理模式，也要求新的計算機軟件的支持。怎樣實施VMI？1、做好企業相關業務人員的思想工作。供應鏈中企業的倉儲人員可能認為VMI對他們在企業中的地位是一種威脅，要做好他們的工作以保證有效地實施VMI。2、擬定一份粗略的存貨品種和補充庫存計劃，討論VMI包含哪些存貨品種，開始應該管理多少產品，何時增加新產品；3、在哪里建立倉庫，倉儲面積能否保證產品的進出和不斷增長的產品需求，供應商使用什么樣的工具交貨，等等 ；4、誰將代表供應商管理存貨，其管理能力、聲譽、業務范圍和過去的經驗、財務狀況、人力資源等

31、需要達到的標準；5、供應商將如何滿足所有參與者的送貨時間、送貨地點、存貨怎樣送達工廠、怎樣保證存貨安全？6、使用什么樣的信息系統和網絡平臺，才能滿足供需雙方的信息集成和共享的要求。 7、適用于評價VMI績效的評估體系； 8、參與實施VMI的供應商資格認定標準、潛在的符合條件的供應商選擇、供應商培訓和退出計劃； 9、退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等； 10、例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報告，報告的渠道，時間間隔等； 11、付款條款的擬訂，包括付款方式，有關文件準備等； 12、罰款條約的擬訂，例如供應商裝重了貨或裝了空箱，他將承擔哪些額外的費用；如果用戶提供了不充分或

32、另人誤解的信息導致供應商出錯，有關損失費用如何分攤；如果用戶取消了產品而因為信息渠道或其他原因供應商已經送貨，誰將對這批存貨負責等。 聯合庫存管理 聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。 聯合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調中心。 多個供應商服務于單個用戶，起源于九十年代初期。多見于企業維修、運作采購等。供應商供應商1供應商供應商2供應商供應商3供應商供應商4供應商供應商5集成商集成商（IS）用戶用戶(企業企業)集成供應商承擔全部的物流計劃、采購、儲存、運送、管理等責任實施