1、被寄予厚望的“大中臺、小前臺”戰略，能在多大程度上重構阿里的機制？“中臺”好象一夜之間成為了熱詞。去年12月7日阿里巴巴集團ceo張勇（逍遙子）向公司全體員工發出的一封公開信，宣布啟動中臺戰略， 構建符合 dt 時代的更創新靈活的 “大中臺、小前臺”組織機制和業務機制： 作為前臺的一線業務會更敏捷，更快速適應瞬息萬變的市場：中臺將集合整個集團的運營數 據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐 ,這封在網絡上廣泛流傳的公開信的中心是提出了“中臺戰略” 。細算起來， “中臺”很可 能是一個生造出來的詞。英文中 frond-end 對應“前臺” ， back-end 對應“后臺” ，相應地，

2、middle-end 應該對應“中臺” ，但這個英文詞本身就很罕見，而“中臺”則幾乎聞所未聞。關于這個詞的討論熱度會漸漸消褪。然而，但對于阿里來說，變化正在開始。馬云的推手 去年年中時段，馬云帶領阿里巴巴集團的高管，拜訪了位于芬蘭赫爾辛基的移動游戲公 司 supercell 。這家號稱世界上最成功的移動游戲公司，以“部落戰爭” （ clash of clarts ）等游戲知 名。2015年6月，軟銀收購 supercell 22%股份，估值高達 55億美元。當時 supercell 擁有 大約 150名員工，平均每人創造了 3600 萬美元的估值。supercell 是一家典型的小團隊模式的公

3、司。員工組成獨立的小團隊，稱之為ceil （細胞），這也是公司名字 supercell （超級細胞）的由來。團隊自己決定做什么樣的產品，然后 在測試階段判斷是否受用戶歡迎。如果用戶不歡迎，迅速放棄這個產品，再進行新的嘗試， 期間幾乎沒有管理角色的介入。團隊研發的產品失敗后，不但不會受到懲罰，甚至會舉辦慶 祝儀式，以慶祝他們從失敗中學到了東西。supercell 的模式對中國的一些互聯網公司產生了很大的影響。巨人網絡公司董事長史 玉柱在出席 2015 年員工年會的時候說： “supercell 年稅前利潤 15億美元， 這么大公司究竟 有多少人 7 到我們拜訪那天為止是 169 人，其中研發人員

4、一半，包括舊金山的研發團隊，而 且它還是一個跨國公司，在中國有分支機構，兩個人。 5 個人就能組成一 4"n 目團隊，單位 作戰效率非常驚人。 ”他還提及了和馬云的交流： “過去幾個月我和馬云單獨在一塊的時間比較多， 我們一起探 討關于公司架構的問。信息時代的公司架構到底應該是什么樣的架構？我舉一個例子：在二 次世界大戰的時候，美軍在打仗的時候以一個師或一個軍，幾萬人作為一個作戰單位：到了 越南戰爭的時候，美軍的作戰單位已經變成幾百人的營了，總參謀部直接把一個命令下到一 個營去完成；等到伊拉克戰爭的時候，美軍作戰單位已經變成了一個班，而一個班真正的戰 斗人員不到一半，剩下都是拿著對講

5、機、拿著手提電腦去完成指令。作戰組織的演變趨勢是 這樣一個過程，我想公司組織的未來也會是這樣。 ”此之前的 2015年4月 23日，在阿里巴巴北京員工大會， 馬云也提出了自己的憂慮： “已 經 8000 人了，我們如何建立一個強大的公司管理、運營系統，能夠讓大家得到足夠的支持， 使大家有歸屬感、使大家有真正加入阿里生態系統的感覺，這些問題其實困擾我很久。”7 個月之后，嘗試開始了。架構進化圍繞著上述戰略，阿里進行了一系列的組織架構調整：成立阿里巴巴集團中臺事業群， 包括搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部。阿里巴巴集團零售電商事業群，包括 淘寶、手機淘寶、天貓三大業務部門。阿里媽媽、云計

6、算和菜烏三大事業群，將更為獨立地 發展。另外，組建集團平臺治理部，重組集團公關部和商家事業部。張勇在信中特別提到了這次架構調整 “是年輕一代阿里人全面接過接力棒的開始” 。但是， 對于“符合 dt 時代的更創新靈活的 大中臺、 小前臺”'這一概念本身， 信中并未詳細說明。雖然沒有官方解釋，但是通過回顧阿里巴巴此前的一系列行動和其他公司的類似戰略， 對“中臺戰略”進行粗略的描述，仍然是可能的。傳統的公司以業務為分類進行組織。 各業務部門負責業務線從研發、 制造到銷售的流程。 公司的財務部、市場部、人事部、行政部等，為業務部門提供支持。事業部制度是傳統的業 務架構的一次進化，每個業務部門在

7、財務上獨立核算，部門之間的業務來往，通過部門間的 資金流動來完成。公司對業務部門的考核通過盈利情況來實現。這種制度通過嚴格的財務考 核保持了對業務部門的壓力，同時也給予了業務部門很大的權力，在一定程度上避免了傳統 公司架構中的官僚主義和推諉現象，提高了效率。但也容易導致業務部門權力過于集中，而 部門之間的爭斗，往往損害公司的整體目標。“中臺戰略”可以視為傳統架構的再一次進化。這一戰略的關鍵在于，從按職能劃分的 組織轉變到以服務為目的的組織。 “前臺” 包括接觸客戶的銷售人員和直接面對需求的研發人 員，在傳統架構中，即業務部門的核心業務。 “中臺”指對前臺提供支持的部門。在傳統架構 中，財務部、

8、人事部等中臺提供的服務雖然必不可少，但是離業務很遠，也并不重要。隨著 商業模式和技術模式的不斷進步，研發變得越來越復雜和龐大，和客戶直接相關的部分也相 對越來越小。以在 dt 時代打造 “商業基礎設施平臺” 為己任的阿里巴巴， 將數據運營能力和產品技術 能力作為重中之重。傳統架構中的業務導向，無法再支撐這一目標。解決方法就是，將數據 運營和產品技術力量從前臺剝離， 成為獨立的中臺， 轉變為前臺提供服務。 前臺則得到精簡， 保持足夠的敏捷度，能夠更快和更靈活地滿足業務需求。這就是“大中臺、小前臺” 。在這種 架構下，中臺不但對前臺提供至關重要的支持，而且是整個公司的核心競爭力。懸而未決的問題 中

9、臺戰略提出的時間尚短，阿里似乎也無意向外界透露更多的信息。不過，一部分資深 的業界專家，已經開始密切關注此事。“中臺戰略的方向可能是對的， 但是仍然有太多懸而未決的問題， ”老宋， 某著名科技公 司 cto 如是說。老宋擁有 20 余年的技術研發和管理的經驗，在企業信息管理領域深耕多年。 阿里的中臺戰略一經提出，他就敏銳地捕捉到了其背后的東西。“大中臺”作為一種趨勢毋庸置疑，但在操作上仍然存在困難。 首先，如何決定中臺對前臺支持的優先級呢？老宋指出了阿里此舉需要解決的第一個問 題。在“大中臺，小前臺”的架構下，中臺提供的服務是基本固定的，而前臺可能有非常多 的小團隊。其中有的承擔著公司最核心的

10、業務，不容半點差錯，有的只有初創期的 demo產品， 但可能一飛沖天，成就公司的明天。有的前臺要求相對簡單，有的前臺可能必須要求中臺為 他們定制服務才能滿足需求。 在中臺資源有限的情況下， 按怎樣的順序來滿足這些前臺需求， 很難有一個確定的標準。 “如果沒有確定標準的話， 無可避免地會導致部門之間的爭斗， 出現 按照領導權力甚至私人關系來影響支持的優先級的情況。這樣會產生新的官僚主義，完全違 背了中臺戰略的初衷。 ”老宋表示了他的擔憂。更重要的問題是對中臺的考核。對前臺的考核，可以簡單地以項目的成敗作為標準。但 是，由于中臺和前臺的分割， 這個標準無法簡單地適用于中臺。 “一個中臺的服務支持了一堆 前臺的業務，其中有些死掉了，有些成功了。如何評價中臺起的作用？無法準確回答的后果 將是，中臺部門既不用承擔太大的責任，也不會有多大的發展前景。結果有能力、對自己有 期望值的人都去了前臺， 中臺變成了一個養老院， 而事實上中臺才是對人的能力要求最高的。 ” 老宋坦言，“其實這種事情已經在某些公司發生過了。 如果阿里的中臺戰略最終失敗， 最有可 能的就是沒有能夠解決考核問題。 ”中臺戰略在阿里是否能夠成功，都將決定未來公司的興衰，也將決定綁定在這一戰略上的高管們的命運。對于中臺戰略在阿里的成敗的