1、成本管理的基本理論1、成本與成本管理成本：指在企業進行某項活動時所發生得各種相關耗費。成本的特征：目的性、相關性和可計量性成本含義的變化：狹義成本和廣義成本狹義的成本： 制造成本（直接材料、 直接工資和制造費用）廣義的成本：各種經營環節相關支出（生產、管理、設計、置存、維修和質量等成本）成本分類按經濟用途分類生產成本和非生產成本生產成本：與生產商品或提供服務相關的成本非生產成本：與銷售和管理的職能相關的成本生產成本可進一步分解為直接材料、直接人工和制造費用成本按其習性分類變動成本：隨業務量變化而變化的成本，原材料、人工工資、銷售傭金;固定成本：與業務量增減變化無關，固定資產折舊、企業管理部門辦

2、公費。混合成本:隨產量的增減變化適當變動的成本，機器設備的日常維修費用、輔助生產費用等。成本按經營管理與決策的關系分類直接成本和間接成本增量成本和沉沒成本可控成本和不可控成本可避免成本和不可避免成本差別成本和邊際成本（單位增加成本）機會成本責任成本成本管理：指將企業在生產過程中發生的費用，通過一系列的方法 進行預測、決策、核算、分析、控制、考核等一系列的科學管理工 作，其目的是降低成本，提高企業的經濟效益。成本管理的一般程序：制定成本管理目標制定?成本管理計劃 ?進行成本預算 ?實施成本控制 ?進行成本計算 ?實行成本考核一、成本管理的對象成本管理對象是與企業經營過程相關的所有資金耗費。既包括

3、財務會計計算的歷史成 本，也包括內部經營管理需要的現在和未來成本； 既包括企業內部價值鏈內的資金耗費， 也 包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。成本管理的對象最終是資金流出。 但是具體到每個企業的成本管理系統， 成本管理的對 象還是有所不同。 傳統的簡單加工型小企業的成本管理僅限于進行簡單的成本計算， 其成本 管理對象也就限定在企業內部所發生的資金耗費。 而自身處于激烈競爭的大型企業為贏得競 爭，必須關注企業的競爭對手和潛在的所有利益相關者， 因此其成本管理對象也就突破了企 業的界限，凡是和企業經營過程相關的資金消耗都屬于成本管理的范圍。、成本管理的目標成本管理的基本目標是提供信

4、息、 參與管理， 但在不同層面又可分為總體目標和具體目 標兩個方面：1成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，具體來說包括為企業內外部的 相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經濟、 技術和組織手段實現控制 成本水平。 在不同的經濟環境中， 企業成本管理系統總體目標的表現形式也不同， 而在競爭 性經濟環境中， 成本管理系統的總體目標主要依競爭戰略而定。 在成本領先戰略指導下成本 管理系統的總體目標是追求成本水平的絕對降低， 而在差異化戰略指導下成本管理系統的總 體目標則是在保證實現產品、 服務等方面差異化的前提下， 對產品全生命周期成本進行管理， 實現成本的持續性降低。2成

5、本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標。 成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息。 包括外部和內部使用者提供成本信 息。外部信息使用者需要的信息主要是關于資產價值和盈虧情況的， 因此成本計算的目標是 確定盈虧及存貨價值， 即按照成本會計制度的規定， 計算財務成本， 滿足編制資產負債表的 需要。而內部信息使用者利用成本信息除了了解資產及盈虧情況外，主要是用于經營管理， 因此成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息， 借以提高人們的成本意識， 通過成本 差異分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施；通過盈虧平衡分析等方法， 提供管理成本信息，有效地滿足現代經營決策

6、對成本信息的需求。成本控制的目標是降低成本水平。 在歷史的發展過程中， 成本控制目標經歷了通過提高 工作效率和減少浪費來降低成本， 通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優勢來降 低成本等幾個階段。 到現在在競爭性經濟環境中， 成本目標因競爭戰略而不同。 成本領先戰 略企業成本控制的目標是在保證一定產品質量和服務的前提下， 最大程度地降低企業內部成 本，表現在對生產成本和經營費用的控制。 而差異化戰略企業的成本控制目標則是在保證企 業實現差異化戰略的前提下， 降低產品全生命周期成本， 實現持續性的成本節省， 表現為對 產品所處生命周期不同階段發生成本的控制， 如對研發成本、 供應商部分成本

7、和消費成本的 重視和控制。三、 成本管理的內容（1）成本預測：管理的基礎（2）成本決策：擇優的過程（3）成本計劃：具體目標設定（4）成本控制：確保計劃與實際一致（5）成本核算： 揭示成本計劃執行情況， 制定產品價格的依據。（6）成本分析：事后成本管理（7）成本考核：責任到人四、成本管理環節成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。 成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，也是對成本管理做出的規 劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。 成本計算是成本管理系統的信息基礎。 成本控 制是利用成本計算提供的信息， 采取經濟、 技術和組織等手段實現降低成本或成本改善目

8、的 的一系列活動。 業績評價是對成本控制效果的評估， 目的在于改進原有的成本控制活動和激 勵約束員工和團體的成本行為。五、成本管理的原則集中統一與分散管理相結合的原則技術與經濟相結合原則專業管理和群眾管理相結合的原則成本最低化原則全面成本管理原則六、成本管理的功能隨著環境條件的變化， 成本管理系統的功能也在發生變化。 但總的來說， 成本管理主要 有三項功能：為定期的財務報告目的，計算銷售成本和估計存貨價值； 估計和預測作業、產 品、服務、 客戶等成本對象的成本； 為企業提高業務效率、進行戰略決策提供經濟信息和反 饋。七、加強成本管理的重要意義通過成本管理活動可以降低產品成本；通過成本管理活動可

9、以提高企業的成本核算水平和成本信息的準確性；通過成本管理活動可以提高企業的經營管理水平；通過成本管理活動可以提高企業的經濟效益；通過成本管理活動可以提高企業的競爭力；通過成本管理活動可以增強企業員工的成本意識八、 成本管理方法內容1、標準成本法2、目標成本法3、作業成本法作業成本法的特點擴大成本管理范圍，實行全過程成本管理實現成本、質量和效益的統一推廣應用價值工程，實行全方位的成本管理重視行為科學的應用，實行全員成本管理4、責任成本法5、戰略成本法 目標成本二競爭性價格-期望利潤 實施目標成本法的五個步驟確定價格確定利潤 計算目標成本運用價值工程鑒別降低成本的途徑運用改善成本制和經營控制進一步

10、降低成本現代企業成本管理新理念降低成本是企業管理的永恒的主題， 在市場經濟的環境中， 企業作為競爭主體， 應樹立怎樣 的成本控制觀念來支配企業的成本管理工作， 這是一個具有一定的現實意義的問題， 本文擬 就這一問題作以下簡單探討。、戰略成本意識觀念戰略成本意識見指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視， 充分認識到企業成本 降低的潛力是無窮無盡的。 這種無窮無盡降低成本的思想必須依靠組織措施的配合才能形成 現代完整意義上的戰略成本意識。表現為：把降低成本的工作從管理部門擴展到供應、 的降低成本格局，形成縱橫貫穿企業內部各部門的將降低成本從戰略布局的高度加以定位， 思想，確立具有長期發展現的

11、“戰略性成本意識生產和設計等各個部門， “組織化成本意識 ”。即從選擇開發項目種類、”。形成全廠全員式規模起就注入成本二、科技驅動型成本管理觀念成本管理的環境是成本管理研究的邏輯起點，從目前市場環境來說，幣場已明顯進入了節能降耗 ”和單項“微利”時期。因此，企業幾乎不可能依靠高價格獲取利潤。計劃體制下的 成本管理等簡單的管理模式已無法適應市場經濟的發展需要。 因此，應樹立科技驅動型成本 管理觀念，其主要特征表現為：1. 適應市場經濟要求的現代成本管理方法。 傳統成本管理注重視有產品的節能降耗， 成 本下降空間極為有限。 成本和利潤之間的矛盾比較突出， 常常是老產品虧本促銷、 新產品高 價難銷，

12、 不利于企業持續健康發展。 科技驅動型成本管理重點是通過新產品開發、 成熟產品 的優化設計、新材料的運用、工藝技術的創新、設備技術的改進、 員工素質的提高和采用計 算機管理等措施， 實現管理手段、 方法的科學化， 進而將降低成本與技術進步有機結合起來， 由此形成了一個比較完整。系統的企業成本管理框架體系。2. 更加注重科技在擴大利潤空間的作用。 科技進步和創新是增強企業綜合競爭力的決定 性因素。為增強競爭力， 企業必須加快產品創新步伐，提升企業技術水平。 科技驅動型成本 管理成功的關鍵在于： 企業產品創新在提高產品市場占有率的同時， 創新所帶來的產出必須 大于對創新活動的投入。 為此， 企業在

13、實施成本管理時， 特別強調在產品開發過程中， 以市 場為導向， 實行科學的產品開發規劃和預算制度， 通過優化企業資源配置， 運用現代科技方 法和手段，建立以科技驅動為核心的成本管理體系。3. 使企業生產組織更趨現代化， 資源配置更加合理。 科技驅動型成本管理很重要的特點 在于， 把企業的各種生產要素有機結合在一起， 加快企業從勞動密集型向技術型轉變； 從注 重物流管理向注重信息管理， 按照信息化組織生產經營轉變； 從“產供 銷”的傳統管理模 式向“營銷開發制造銷售 ”的現代管理模式轉變， 確定合理的組織結構和責任制以及完 善的激勵管理機制。三、人本特色的成本管理觀念傳統的成本管理方法主要是以

14、“重獎重罰 ”為主， 它只強調管理企業的目的， 而不注重達 到目標的過程， 忽視了人的主動性、 創造性及作為一個人的多方面的需求。 因此， 樹立人本 特色的成本管理觀念， 建立成本管理文化， 仍有重要意義。 其內容包括：1. 樹立全員成本意識。2. 調動職工成本管理的積極性。 抓干部廉潔奉公，帶頭厲行節約，為職工辦實事，使職工全身心地投入工作。 抓精神獎勵，使人本特色的成本管理中的優秀職工獲得耀眼的來譽。 抓物質鼓勵，建立職工和企業的命運共同體。3. 開發職工成本管理的能力。 建設人才成長環境。一是心理環境建設，提高全體職工對 “搞好成本管理，人才是關鍵 ”的認識。二是政策環境建設， 企業在實

15、行技術研究開發和管理創新中， 出了問題應由領導承擔失 誤責任，而取得成績時，榮譽、獎勵、署名權都屬于科技人員。三是物質環境建設，改善人才的工作環境和生活環境，保證充分發揮他們的潛能。 建立人才培訓體系。一是設立專職的責任部門和責任人， 制定以崗位培訓為主， 以脫產培訓、 專題進修為輔 的教育培訓計劃制度等。二是在崗鍛煉，迅速提高職工成本管理的理論認識和技能。4. 滿足員工不同層次的需求，創造一個各盡所能的氛圍，以充分發揮人的主觀能動性。四、成本系統管理觀念在市場經濟環境下， 企業應樹立成本的系統管理觀念， 將企業的成本管理視為一項系統 工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行

16、全方位的分析研究。首先， 為使企業產品在市場上具有更強大的競爭力， 成本管理就不能局限于產品的生產 （制造）過程，而應延伸到產品的市場需求分析，相關技術的發展態勢分析，產品的設計， 顧客的使用、維修及處置。按照成本管理的要求對產品的信息來源成本、技術成本、后勤成 本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等應以嚴格、細致 的科學手段進行管理。 如在產品設計階段推行價值分析， 就是一種技術與經濟相結合的成本 管理手段。其次， 隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也 應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、 服務成本、產權成本、環

17、境成 本等。最后，在市場經濟條件下，企業管理的重心應由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、未來成本等。五、宏觀成本效益觀念在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，企業成本管理工作中也應該樹立宏觀成本效益觀念，實現由傳統的節約、節省觀念向現代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向， 通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求使企業獲取盡可能多的利潤。企業的一切成本管理活動應以宏觀成本效益觀念作為支配思想，

18、從 投入”與 產出”的對比分析來看待 投入”的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取 更多的經濟效益。這里，值得注意的是， 盡可能少的成本付出”不僅僅是節省或減少成本支 出，它還在于運用宏觀成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上， 認識到如果在產品的原有功能的基礎上新增某一功能，能否使產品的市場占有率大幅提高， 也許這樣會相應地增加一部分成本，但只要能提高企業產品在市場的競爭力，就會給企業帶來更大的效益，這也符合宏觀成本效益觀念。成本觀念的更新和現代成本控制傳統的成本管理是適應大工業革命的出現而產生和發展的，

19、其中的標準成本法、變動成本法等方法得到了廣泛的應用。傳統管理現狀：企業價值補償不足，企業成本信息核算失真，成本管理短期行為明顯，管理者成本管理意識不強。問題：成本管理范圍過窄，成本管理觀念落后。這就迫使很多企業的產品品種多樣化、產品復雜性日趨增強、 產品生命周期日益縮短。 信息技術的發展，為企業帶來了生產和管理的手段，也使全球經濟一體化，企業因而面臨著前所未有的競爭壓力。企業正努力尋求更好的成本控制方法，以便更準確地計算產品成品成本， 并且要求成本的控制系統有更強的功能。這種背景下，現代的成本控制系統應運而生，無論是在觀念還是在所運用的手段方面，都與傳統的成本控制系統有著顯著的差異。、成本動因

20、不只限于產品數量。成本動因是引起成本發生變化的原因。 要對成本進行控制， 就必須先了解成本為何發生， 它與哪些因素有關，有何關系。對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品 的產量、， 按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。 傳統成本 管理對制造費用是先歸集，再按一定標準（通常是生產工時），將之分配到各種產品中。這 里面就隱含著一個假設： 即制造費用的發生也是與產品的產量 （工時） 為直接相關的， 并且 是呈正比例比例。 這種觀念是適用于大工業時期的生產特點的。 在這個時期， 產品品種單一， 產品的生產成本主要是花費在產品的制造上面， 而更為集中地體現為產品的

21、直接成本即原材 料成本和人工成本上。 制造成本尤其是直接制造成本占產品總成本的比重很大， 而這一部分 成本的發生與產品的產量是密不可分的，因此當然選擇產品數量作為成本動因。那么， 要準確控制產品的成本， 就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生， 有些與產 品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的 其它因素去追溯計算成本。 既然產品數量不是成本動因， 那什么是成本動因呢？如果說是產 品，那么為什么同樣的產品在不同時間、 不同企業，其成本會不一樣呢？事實上， 產品的價 值是由生產它的社會必要勞動時間所決定， 勞動本身創造了價值， 相應的， 是企業的各項勞

22、 動（即 ABC 法中所稱的作業）而不是產品本身導致消耗（成本）的發生。如何有效地控制 成本， 使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有 效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念， 其他各種概念都是圍繞其開展的。二、成本的含義變得更為寬泛傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本， 即包括產品的直接材料成本、 直接 人工成本和應該分攤的制造費用， 而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中， 一律作為期 間費用，視為與產品生產完全無關。在其他費用占企業總成本比重較小時，這種做法是 “差 不多 ”可以的。然而，現在的企業面臨著

23、前所未有的競爭壓力， 只考查產品的制造成本會造成企業投資、 生產決策的嚴重失誤。 從成本動因的角度去考慮， 企業的任何一種產品從引進到獲利， 其成 本絕不能僅僅理解為制造成本， 而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。 一般的理解產品的 生命周期是從第一件產品投產到最終停產 （停止銷售）的過程，這只是一種表層的認識。嚴 格意義上的產品生命周期是企業引入該產品概念開始， 到企業放棄與該產品相關的一切業務 活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產品生產的過程，還包括產品的開發設計過程； 另一方面， 顧客使用該產品的整個消費過程也應包括在內， 因為， 消費過程的各種情況也是 產品競爭力的部分。因此，廣義

24、的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品 的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系 列與產品有關的所有企業資源的耗費。 相應地， 對于成本控制， 就要控制這三個環節所發生 的所有成本。三、成本節省到成本避免傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的， 即力求在工作現場不浪費資源和改進 工作方式以節約成本將發生的成本支出， 主要方法有節約能耗、 防止事故、 以招標方式采購 原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。但是， 這種的成本降低是治標不治本的， 只是成本管理的一種改良形式。 現代企業需要 尋求新的降低成本的方法，

25、力圖從根本上避免成本的發生。現代的JIT （Just In Time ，適時生產系統），以 “零庫存 ”形式避免了幾乎所有的存貨成本； TQC（Total Quality Control ，全面質量控制 ） ，以“零缺陷 ”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶 來的其它成本。 成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力， 認為事前預 防重于事后調整， 避免不必要的成本發生。 這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、 設計階段， 通過重組生產流程， 來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的， 是一種高 級的戰略上的變革。四、時間作為一個重要的競爭因素在價值鏈的各個階段

26、中， 時間都是一個非常重要的因素。 很多行業的各項技術的發展變 革速度已經加快， 產品的生命周期變得很短。 在競爭激烈的市場上， 要獲得更多的市場份額， 確立在行業中的 “老大 ”地位，就要盡快的搶占市場。跟在別人后面永遠只能撿別人的剩飯， 企業管理人員必須能夠對市場的變化作出快速反應。 投入更多的成本用于縮短設計、 開發的 生產時間以縮短產品上市的時間，是必要的。例如， Hewlett-Parkard 公司就發現，與其 讓產品晚半年上市，還不如多花一半的研發費用。另一方面， 時間的競爭力還表現在顧客產品服務的滿意程度上。 顧客購買商品， 其所得 到的價值不僅僅限于產品本身的質量和性能， 還表

27、現在產品所附帶的服務上。 今天的顧客認 為：沒有相應售前售后的服務， 就代表企業不打算作這筆交易。 企業能將產品及時地送到顧 客手中是第一步， 更重要的是對顧客的意見采取及時的措施， 使顧客價值最大化。 這樣既可 以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。五、成本控制的范圍擴展到整個企業一說起成本， 似乎這只是會計部門和生產部門的事情。 這種認識極為有害。 從以上分析 可以看出， 現代的成本動因的理解是企業戰略高度上的， 它不僅包括生產過程中的各種有形 的物料及人力的消耗， 更應包括企業的規模、 市場開拓、 企業內部結構調整等無形的成本動 因。要對成本進行有效的控制，要求企業各個部門的協調和共同的

28、努力。在市場經濟的今天， 經濟環境發生了劇變， 信息技術的發展， 一方面給企業提供了更好 的成本控制的手段， 另一方面， 使得全球經濟一體化的同時， 市場需求瞬息萬變， 競爭變得 異常激烈， 成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。 而成本優勢的取得絕對不限 于成本本身， 應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。 在我國， 對成本控制的研 究和應用更是迫在眉睫的任務， 企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念， 結合企業的實 際情況， 充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力， 迎接入世的挑戰。我國企業成本管理創新的幾種模式20 世紀 90 年代以來，以美國為首的發達國家經濟

29、，開始出現所謂 “新經濟 ”現象。在 日益激烈的競爭環境下， 中國企業如何磨練一身硬工夫謀求發展？最關鍵的就是要鍛造企業 在新經濟時代的核心競爭力。而對成本的有效管理是企業競爭的關鍵之一。為適應新經濟時代， 現代成本管理需要從內涵和外延方面拓展， 以適應新經濟時代對成 本管理的要求。1、打破成本無法再降低的傳統思維定式，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡 的。但這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰略構筑、 組織措施的配合才能形成現代完整意 義上的成本意識。2、樹立成本效益觀念。成本管理、成本控制只不過是一種手段而已，只要能達到提高 經濟效益這一最終目的，降低成本、提高成本都是好手段。3、成本

30、節省。具體表現為 “成本維持 ”和 “成本改善 ”兩種執行形式。如節約能耗、防止 事故等屬于成本維持的初級形式， 日本的 “適時生產系統 ”以 “零庫存 ”的形式節約了幾乎全額 的庫存成本， 將成本維持提到了新的高度。 以擴大生產規模和提高勞動生產率來降低單位產 品成本則屬于成本改善， 它比成本維持更為積極， 美國的 “作業成本分析 ”及其相配合的業績 計量與評價方式則是一種更為精密、更為深入的成本改善技術方法。4、成本避免。成本避免屬于降低成本的高級形態。即從管理的源流來挖掘降低成本的 潛力。 而現今日本的 “成本企劃 ”模式則在成本避免上走出了獨特的一步。 成本企劃將成本管 理的視野全面轉

31、換到了產品開發、 設計階段， 針對目標成本將價值工程分析法與成本計算方 法合為一體，以達成先導式更具實效的成本避免。5、成本的源流管理思想。管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應 該是成本發生的源流， 成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。6、培養職工的成本意識。人的素質、技能是企業成本的非常重要的影響因素。其中對 企業成本影響最大的， 是職工的成本意識與降低成本的主動性。 樹立職工的成本意識。 職工 良好的成本意識是成本管理的必要條件。 我國企業成本管理的現實分析我國成本管理經過多年的發展， 取得了許多成績， 但同時也存在很多問題， 主要有以下幾點：一、成本管理的理論研究

32、滯后二、成本管理觀念落后三、成本管理方法陳舊四、企業內部成本管理主體的確立失誤 五、不良利益動機驅動導致成本信息失真六、分工過細，人力資源浪費嚴重綜上所述，我國企業現有的成本管理已不能滿足企業市場競爭的需要， 這就必須改革、 完善現有的成本管理系統。目前， 在我國冶金行業中， 有如下幾種具有代表性的成本管理方法， 這些成本管理方法 對這些企業降低成本， 提高經濟效益， 起到了應有的作用， 各自走出了自己的成本管理創新 之路，值得我們學習和借鑒。1 、邯（ han ）鋼實行 “模擬市場核算，實行成本否決 ”，以責任會計為中心的成本管理 模式。它是對傳統計劃成本的改革，使計劃成本更趨近于市場。2、

33、寶鋼采用了 “預算執行 改進”三步走的制度。它能通過及時提示實際成本偏 離預定標準的差異， 對產品的實際成本進行日常控制。 及時反饋各成本項目不同性質的差異， 增強了生產經營者對成本的敏感性。3、武鋼采取的成本管理模式是實際成本核算、目標成本控制、責任成本管理。這種管 理模式的特點是： 將企業職能部門置于企業成本責任總中心與子中心之間， 成為企業內部承 接與分解成本責任的紐帶， 實現成本責任中心價值量與實物量的科學轉換， 保證各種經濟信 息的暢通，為企業提供可靠的決策信息。任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的， 它會隨著社會的發展， 環境的變化而 不斷變化， 我們決不能靜態地去看它， 而

34、要動態地去研究成本管理模式， 不斷創新成本管理 模式，以適應形勢發展的需要。二、成本分析成本分析是成本管理的一項重要工作， 企業通過成本分析找出成本升降的 主要原因， 并制定出切實可行的降低成本的方案， 以便以較少的勞動消耗 取得較大的經濟效益。成本分析主要方法1、保本點分析2、因素敏感性分析：價格、量與成本對利潤的影響3、質量成本分析4、價值工程分析三、成本控制以成本控制來實現成本領先， 是企業基本戰略之一。 產權改革、 期權激勵等時髦的措施都代 替不了強化管理、 降低成本這個 “傳統 ”工作，它是企業成功最重要的方面之一。生產過程中的成本控制， 就是在產品的制造過程中， 對成本形成的各種因

35、素， 按照事先擬定的標準嚴格加以監督，發現偏差就及時采取措施加以糾正，從 而是生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標準規定的范圍之內。一、成本控制的概念。所謂成本控制， 是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標， 由成本控制主體在其職 權范圍內， 在生產耗費發生以前和成本控制過程中， 對各種影響成本的因素和條件采取的一 系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。企業成本控制 指在生產經營過程中的各個環節 （包括產品設計、 工藝制定、 產品制造、物資采購和儲備以 及產品售后服務等） ，對成本費用的發生進行引導和限制，對每項成本形成的具體活動（即 每項費用開支和每項人力、物力資源的

36、消耗）進行嚴格的監督。成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行 計算、 調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節， 挖掘內部潛力，尋找一切可能降低 成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制， 全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。1、成本控制的原則一、經濟原則因推行成本控制而發生的成本不應超過因缺少控制而喪失的收益。有些企業為了趕時 髦，不計工本，搞了一些華而不實的煩瑣手續，效益不大，甚至得不償失。經濟原則很大程度上決定了我們只在重要領域中選擇關鍵因素加以控制。 經濟原則要求能降低成本，糾正偏差，具

37、有實用性。經濟原則要求貫徹 “例外管理 ”原則。例如， 對脫離標準的重大差異展開調查，對超出預 算的支出建立審批手續等。經濟原則還要求貫徹重要性原則。 經濟原則要求成本控制系統應具有靈活性。面對已更改的計劃和出現的始料未及的情 況，控制系統仍能發揮作用，而不至于在市場變化時成為無用的 “裝飾品 ”。二、因地制宜原則 不完全照搬，適合特定企業：對大型企業和小型企業，老企業和新企業，發展快和相對 穩定的企業，這個行業和那個行業的企業，以及同一企業的不同發展階段， 管理重點、 組織 結構、管理風格、 成本控制方法和獎勵形式都應當區別。 例如， 新企業的重點是銷售和制造， 而不是成本； 正常經營后管理

38、重點是經營效率， 要開始控制費用并建立成本標準； 擴大規模 后管理重點轉為擴充市場， 要建立收入中心和正式的業績報告系統； 規模龐大的老企業， 管 理重點是組織的鞏固， 需要周密的計劃和建立投資中心。 適用所有企業的成本控制模式是不 存在的。三、領導重視與全員參與原則（一）對領導層的要求 重視并全力支持。具有完成成本目標的決心和信心。具有實事求是的精神。不可好高騖遠，更不宜急功近利、操之過急。唯有腳踏實地，按 部就班，才能逐漸取得成效。以身作則，嚴格控制自身的責任成本。（二）對員工的要求 具有控制愿望和成本意識，養成節約習慣。（三）合作正確理解和使用成本信息，據以改進工作，降低成本。 嚴格的成

39、本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制總是必需的。（四）調動全體員工成本控制積極性應注意的問題控制標準雖然會有主觀成分， 但對一名下屬的業績評價， 應盡可能實事求是， 減少個人 偏見和主觀性。鼓勵參與制訂標準， 讓員工了解企業的困難和實際情況。 采用壓力和生硬的控制會導致 不滿，而了解實情會激發員工的士氣，自覺適應工作的需要。公正激勵。 如果努力之后未得到肯定的評價， 取得好的業績未得到獎勵， 或沒有努力的 人卻得到獎勵，積極性就會受到挫傷。冷靜地處理成本超支和過失。應始終記住是尋找解決問題地辦法，而不是尋找 “罪犯 ”。2、成本控制的內容產品投產前的成本控制：產品研制和設計費用的控制 產品成

40、本形成過程的控制： 對生產階段的直接材料、 直接工資和制造費用的控制產品銷售過程的成本控制：售前售后服務，產品使用及維護費用等成本控制的基本程序和方法3、成本控制的基礎工作成本控制的起點， 或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。 成本控制不從 基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各 種資源的消耗達到的數量界限， 主要有材料定額和工時定額。 成本控制主要是制定消耗定額， 只有制定出消耗定額， 才能在成本控制中起作用。 工時定額的制定主要依據各地區收入水平、 企業工資戰略、 人力資源狀況等因素。

41、在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯 得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、 費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃 料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度， 沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分 配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。2、標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保 證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、 規范化、 高效化，是成本控制 成功的基本前提。在成

42、本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。第一， 計量標準化。 計量是指用科學方法和手段， 對生產經營活動中的量和質的數值進 行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不 準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二， 價格標準化。 成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算 價格，它是企業內部各核算單位之間， 各核算單位與企業之間模擬市場進行 “商品 ”交換的價 值尺度； 二是外部價格， 即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。 標準 價格是成本控制運行的基本保證。第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本

43、也是徒勞的。成本控制 是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。第四，數據標準化。制定成本數據的采集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任， 做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便于傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明 確成本的計算方法； 對成本的書面文件實現國家公文格式， 統一表頭， 形成統一的成本計算 圖表格式，做到成本核算結果準確無誤。3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設 是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行， 就不能保證成本控制 質量。 成本控制中最重要的制度是定額管理制度、 預算管

44、理制度、 費用審報制度等。在實際 中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善， 在制度內容上， 制度建設更多的從規范角度出 發，看起來像命令。 正確的做法應該是制度建設要從運行出發， 這樣才能使責任人找準位置， 便于操作。 二是制度執行不力， 老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調 整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。成本控制的基本工作程序如下：一、制訂成本標準。成本標準是成本控制的準繩， 成本標準首先包括成本計劃中規定的各項指標。 但成本計 劃中的一些指標都比較綜合， 還不能滿足具體控制的要求， 這就必須規定一系列具體的標準。 確定這些標準的方法，大致有三種：（1）計劃指標分解法

45、。即將大指標分解為小指標。 分解時， 可以按部門、單位分解， 也可以按不同產品和各種 產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。（2）預算法。即用制訂預算的辦法來制訂控制標準。 有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制 訂較短期的 （如月份）的費用開支預算， 并把它作為成本控制的標準。 采用這種方法特別要 注意從實際出發來制訂預算。（ 3 ）定額法。即建立起定額和費用開支限額， 并將這些定額和限額作為控制標準來進行控制。 在企業 里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行 定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經常化。在采用上述

46、方法確定成本控制標準時， 一定要進行充分的調查研究和科學計算。 同時還 要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、 生產效率等關系）， 從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。二、監督成本的形成。這就是根據控制標準，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、 評比和監督。不僅要 檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、 工人技術水平、 工作環境等。所以， 成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。 成本 日常控制的主要方面有：（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、 工藝、工裝

47、要求進行操作，實行首件檢查，防 止成批報廢。 車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況， 不合要求不能 開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、 退料等制度的執行。 生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的 執行。車間材料費的日常控制， 一般由車間材料核算員負責， 它要經常收集材料， 分析對比， 追蹤原因，并會同有關部門和人員提出改進措施。（2）工資費用的日常控制主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、 工時利用率、 勞動組織的調整、獎 金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，

48、 要合 理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關 指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。（3）間接費用的日常控制車間經費、 企業管理費的項目很多， 發生的情況各異。有定額的按定額控制， 沒有定額 的按各項費用預算進行控制，如采用費用開支手冊、企業內費用券 （又叫本票、企業內流通 券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，并提出改 進意見。上述各生產費用的日常控制， 不僅要有專人負責和監督， 而且要使費用發生的執行者實 行自我控制。 還應當在責任制中加以規定。 這樣才能調動全體職工的積極性， 使成本的日常 控制有群眾基礎。三

49、、及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加 以貫徹執行。對于重大差異項目的糾正，一般采用下列程序：（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是 那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內 容、理由、根據和預期達到的經濟效益。（2）討論和決策。課題選定以后，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對 重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時

50、加以監督檢查。方案實現以后，還 要檢查方案實現后的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。成本控制管理 成本控制管理目標必須首先是全過程的控制， 不應僅是控制產品的生產成本， 而應控制產品 壽命周期成本的全部內容。 實踐證明， 只有當產品的壽命周期成本得到有效控制， 成本才會 顯著降低。成本領先是企業在競爭中取勝的關鍵戰略之一，成本控制是所有企業都必須面對的一 個重要管理課題。 企業無論采取何種改革、 激勵措施都代替不了強化成本管理、 降低成本這 一工作， 它是企業成功最重要的方面之一。 有效的成本控制管理是每個企業都必須重視的問 題，抓住它就可以帶動全局。（一）成本控制管理目標在企業發展戰略中，

51、成本控制處于極其重要的地位。成本控制管理目標必須首先是全 過程的控制， 不應僅是控制產品的生產成本， 而應控制產品壽命周期成本的全部內容。 實踐 證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低。此外，企業在進行成本控制的同時還必須兼顧產品的不斷創新，特別是保證和提高產 品的質量， 絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量， 更不能為了片面追求眼前 利益， 采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則， 不但坑害了消費 者，最終也會使企業喪失信譽，甚至破產倒閉。（二 ）成本控制管理的內容企業的成本控制管理包括成本的分配與成本控制兩大環節。成本分配解決如何歸集、

52、分配產品或服務的成本問題， 其核心內容是成本核算； 成本控制所面臨的問題是如何使企業 達到成本最小化，包括企業所做出的一切降低成本的努力。1、 成本分配成本分配， 即是將間接成本、 共同成本或聯合成本分配到不同的部門、 工序或產品中。 成本分配包括以下基本步驟：（1） 確定成本對象。企業必須確定向什么部門、產成品或工序分配成本。成本對象常常 是企業中的分部。 如果企業中的一個分部被授予一些決策權， 并成為成本對象， 那么會計系 統將對該分部進行業績評價。（2） 歸集共同成本并分配到成本對象中。（3）選擇成本分配基礎。成本分配基礎是與將要分配計人成本對象的共同成本有關的作 業指標。 共同成本通常

53、是通過成本分配基礎分配計入成本對象。成本分配基礎能夠大致反映成本對象對共同資源的消耗方式。2、成本控制 成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用， 以實際成本和成本限額比較， 衡量經營活動的業績和效果， 以提高工作效率， 實現乃至超過 預期的成本限額。（三）成本控制管理的原則競爭是成本控制的基準。全員全過程控制。以企業價值最大化為最終目標。精細管理，從細節人手。整合優化內外部資源。(四) 企業實施成本控制管理的作用成本控制管理是企業增加盈利的根本途徑，直接服務于企業目成本控制管理是企業抵抗內外壓力，求得生存的主要保障。成本控制管理是企業發展的基礎。(五) 總結

54、現代企業中的成本控制多以變動成本法為基礎， 變動成本法實施應面向未來， 加強企業 的內部管理而產生的。從理論上說， 其更符合會計的 “配比”原則要求， 有利于加強成本控制 和進行業績評價，促使企業重視銷售環節，做到以銷定產。但其也存在著不足：(1) 不符合財務會計的產品成本概念及對外報告的要求。(2) 不能適應長期決策的需要。強化企業成本管理的對策一、樹立企業成本管理的系統觀念在市場經濟環境下， 企業應樹立成本的系統管理觀念， 將企業的成本管理工作視為一項 系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。 通過研究每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，

55、構建出系統的成本管理方法體系。一方面， 為使企業產品在市場上具有強大競爭力， 成本管理就不能再局限于產品的生產 過程， 而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、 相關技術的發展態勢分析， 以及產 品的設計； 向后延伸到顧客的使用、 維修及處置。 按照成本全程管理的要求，就會涉及到產 品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的 維修成本、 處置成本等成本范疇。 對所有這些成本內容都應以嚴格、 細致的科學手段進行管 理，以增強產品在市場中的競爭力， 使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 如在產品設 計階段推行價值分析。另一方面， 隨著市場經濟的發展，非物

56、質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內 涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、 資本成本、服務成本、產 權成本、環境成本，等等。二、在成本管理中引入戰略成本管理思想在現代，企業所處的經濟環境發生了很大的變化：產品的大量生產使需求達到飽和時， 也出現了多樣化的趨勢， 顧客對產品的消費在質量、時間、服務等方面提出了新的要求；現 代高科技被廣泛應用于生產領域，如生產自動化設備、機器人、電腦輔助生產等，企業制造環境也從過去的勞動密集型向技術密集型轉化； 競爭日益激烈， 面對激烈的行業競爭企業開 始重視制定競爭戰略， 并隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動， 做出相應調整。 這樣就

57、進 入了戰略成本管理階段。戰略成本管理以企業的全局為對象， 根據企業總體發展戰略而制定的。 戰略成本管理的即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。 因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析， 從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。例如，邯鋼的戰略成本管理經驗。邯鋼從實際出發，制定了低成本發展戰略。 并充分利用戰略管理會計的外向性、整體性等特性進行戰略規劃，通過密切關注整個市場和競爭對手 的動向來發現問題，適當調整和改變自己的戰略戰術。實施有效的價值鏈分析法，實行模擬市場核算”從產品在市場上被承認的價格開始，一個工序一個工序地剖析使企業成本管理 深入到各基本作業層， 挖掘各作業層的增值