1、供電企業(yè)績效管理問題分析供電企業(yè)績效管理問題分析一、供電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀我國電力體制改革大體經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：1985年之前政企 合一國家獨家壟斷經(jīng)營階段;1985年至1997年，為了解決電力供應(yīng) 嚴(yán)重短缺的問題，實行了發(fā)電市場的部分開放，以鼓勵社會投 資；1997年至2000年，以解決政企合一問題作為改革的重點，成立 了國家電力公司，同時將政府的行業(yè)管理職能移交到經(jīng)濟(jì)綜合部門； 從2002年4月開始，以引入競爭機(jī)制，建立公平競爭、開放有序、 健康發(fā)展的電力市場體系為目標(biāo)的市場化改革階段。2002年4月，國務(wù)院正式下發(fā)了電力體制改革方案（國務(wù)院5號文件），確立電力體制改革總體目標(biāo)是：打破壟

2、斷，引入競爭， 提高效率，降低成本，健全電價機(jī)制，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)電力發(fā) 展，推進(jìn)全國聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放 有序、健康發(fā)展的電力市場體系。到2002年底，以“廠網(wǎng)分開，競 價上網(wǎng)，建立新的電價形成機(jī)制”為核心的管制變化和制度創(chuàng)新將 電力企業(yè)推向市場化軌道，1“初步建立競爭、開放的區(qū)域電力市 場”。自此，原國家電力公司拆分重組，十一家新公司（五大發(fā)電集 團(tuán)、兩大電網(wǎng)公司和四大電力輔業(yè)集團(tuán)）宣告成立。從這一改革的歷 史軌跡可以清晰地發(fā)現(xiàn)，改革的主線是市場化取向改革的逐步深化、 政企關(guān)系的逐步確立，以及集中解決不同時期存在的突出矛盾。2二、供電企業(yè)績效管理的問題分析供電企

3、業(yè)實施的績效管理還存在諸多深層次問題，主要歸結(jié)為 以下幾個方而：1.績效管理體系并非基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求而確立企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對于未來發(fā)展的愿景或期望。企業(yè)績效管理體系 的建立、運(yùn)行必須服務(wù)和服從于企業(yè)戰(zhàn)略的要求。然而，一些供電 企業(yè)開展的績效管理卻存在著與戰(zhàn)略實施嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象。企業(yè)在 戰(zhàn)略層而的績效管理考慮較少，沒有根據(jù)自身的運(yùn)營情況以及市場 定位、發(fā)展戰(zhàn)略的要求建立績效管理體系，將績效管理的關(guān)注點過 多地放在了局部發(fā)展和次要方而，導(dǎo)致的直接后果是部門績效目標(biāo) 完成的非常好但企業(yè)整體績效欠佳，根本原因是未能建立起基于企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的持續(xù)改善績效的長效機(jī)制。作為戰(zhàn)略實施工具之一的績效管理系統(tǒng)

4、，戰(zhàn)略的最終落地體現(xiàn)在 目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸饴鋵嵲诟髀毮懿块T、業(yè)務(wù)單元以及每個崗位員工, 讓每位員工致力于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)上。各部門、各崗位的績效 目標(biāo)不是從總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解得到，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提 出，這必然引發(fā)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實施脫節(jié)，部門、員工的工作 對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起不到有效支撐，甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。2.對績效管理與績效考核的認(rèn)識存在誤區(qū)事實上，很多供電企業(yè)并沒有真正樹立起績效管理的觀念，對其 在企業(yè)發(fā)展的作用認(rèn)識也不夠：(1)認(rèn)為績效管理只是企業(yè)人力資源部門的事情，沒有意識到績 效管理首先是企業(yè)管理層的責(zé)任；(2)對績效管理的認(rèn)識僅僅停留在績效考核的層而。在大量的企 業(yè)實踐

5、和理論探討中，往往將績效管理和績效考核混為一談。名為 績效管理，實為績效考核的文章也并不鮮見。績效管理來源于績效 考核，績效考核是績效管理的重要組成部分。二者之間事實上存在 著重要的差別，具體見表1：表1績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理績效考核時間維度而向未來面向過去過程的完整性一個封閉的PDCA循環(huán)，一個完整的管理過程管理 過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重點側(cè)重于信息溝通和績效提高，強(qiáng)調(diào)事前溝通側(cè)重于判斷和 評估，強(qiáng)調(diào)事后評價顯而易見，績效管理是動態(tài)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略要求的，具備持續(xù)改善 績效以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程;而績效考核作為績效 管理的一個環(huán)節(jié)，則是為了維持企業(yè)正常工作開展而具體運(yùn)用

6、的評 價與控制職能，即發(fā)現(xiàn)偏差和控制偏差的過程。3.“重生產(chǎn)、輕管理”的習(xí)慣性思維制約著績效管理有效實施長期以來， 電力生產(chǎn)的特殊性質(zhì)決定了安全生產(chǎn)在電力企業(yè)中占 據(jù)十分重要的地位。雖然目前供電企業(yè)人力資源體系正在逐步完善, 但因其技術(shù)密集型的特點以及長期受“重生產(chǎn)，輕管理”思想的影 響，供電企業(yè)的人力資源管理、用人機(jī)制還是存在很大的缺陷。主 要由于：(1)在原國家電力公司的“三項責(zé)任制考核管理暫行辦法”所指 定的考核指標(biāo)中，安全生產(chǎn)指標(biāo)的比重最大，以至于企業(yè)及員工過 度重視安全生產(chǎn)指標(biāo)沒有考慮到其他指標(biāo)的重要性，這在一定程度 上使得企業(yè)績效管理得不到充分、有效的順利實施；(2)供電企業(yè)因其特

7、點，在招聘錄用員工時大多錄用理工科大學(xué) 生、中專生等;中、高層管理者也大多出身于專業(yè)技術(shù)型人才，接受 過良好的系統(tǒng)化管理理論教育的管理者并不多，高層次、復(fù)合型的 管理人才更少，人才結(jié)構(gòu)較為單一，對于企業(yè)績效管理的重視、關(guān) 注以及持續(xù)推進(jìn)存在不利影響。4.績效管理推進(jìn)過程中存在薄弱環(huán)節(jié)績效管理首先是管理。所謂管理，就是通過計劃、組織、控制、激勵、領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)，來協(xié)調(diào)人力、物力、財力資源，以期更好地達(dá) 成組織目標(biāo)的過程。6在整個績效管理過程中，主要存在以下薄弱 環(huán)節(jié)：(1)績效管理往往被認(rèn)為是人力資源管理部門的工作，企業(yè)的高 層管理者對于績效管理只是給予了一般的支持，并沒有把其真正作為一項重要的事情來抓，導(dǎo)致績效管理的推進(jìn)者一一人力資源部門 缺乏執(zhí)行力；(2)在目前的績效考核中，KPI和BSC的綜合運(yùn)用是比較常見的。BSC(平衡計分卡)是目前比較熱門的企業(yè)績效綜合評價體系，但是一 些企業(yè)對BSC的運(yùn)用比較僵化，將BSC中“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”四個指標(biāo)照搬照抄。5.績效管理系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)不佳績效管理是一個循環(huán)展開的動態(tài)的系統(tǒng)， 不僅是系統(tǒng)內(nèi)部的幾個 環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，緊密聯(lián)系，還要求整個績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)相 互作用。績效管理系統(tǒng)的創(chuàng)值功能，集中體現(xiàn)在與其他子系統(tǒng)協(xié)同 作用而形成的增量