1、創業指南）海底撈的創業歷程與管理智慧海底撈的創業歷程及管理智慧1994 年，仍是四川拖拉機廠電焊工的張勇于家鄉簡陽支起了 4 張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。 14 年過去，海底撈于全國 6個省市開了 30多家店，張勇成了 6,000 多名員工的董事長。 張勇 認為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流 程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度和流程 對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性， 因為它們忽視了 員工最有價值的部位大腦 。讓雇員嚴格遵守 制度和流程，等于只雇了他的雙手。大腦于什么情況下才有創造力？心理學家的研究證明， 當人用 心的時候，大腦

2、的創造力最強。于是，服務員均能像自己壹樣用 心就變成張勇的基本運營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成 家？答案很簡單：把員工當成家里人。海底撈的員工住的均是正 規住宅，有空調和暖氣， 能夠免費上網， 步行 20分鐘到工作地點。 不僅如此，海底撈仍雇人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底 撈于四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問 題。海底撈仍想到了員工的父母，優秀員工的壹部分獎金，每月 由公司直接寄給于家鄉的父母。要讓員工的大腦起作用， 除了讓他們把心放于工作上， 仍必須 給他們權力。 200 萬元以下的財務權均交給了各級經理，而海底 撈的服務員均有免單權。不論什么原因，只要員工認為有

3、必要， 均能夠給客人免費送壹些菜，甚至免掉壹餐的費用。聰明的管理 者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的 命令，他就是壹個管理者了。按照這個定義，海底撈是壹個由 6,000 名管理者組成的公司。人是群居動物， 天生追求公平。 海底撈知道， 要讓員工感到幸 福，不僅要提供好的物質待遇，仍要讓人感覺公平。海底撈不僅 讓這些處于社會底層的員工得到了尊嚴，仍給了他們希望。海底 撈的幾乎所有高管均是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨 立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的 員工，通過任勞任怨的苦干也能夠得到認可，普通員工如果做到 功勛員工，工資收入只比店長差壹點。海

4、底撈把培養合格員工的工作稱為“造人” 。張勇將造人視為 海底撈發展戰略的基石。 海底撈對每個店長的考核，只有倆個指 標，壹是客人的滿意度，二是員工的工作積極性 ，同時要求每個 店按照實際需要的 110% 配備員工，為擴張提供人員保障。海底 撈這種以人為本、穩扎穩打的發展戰略值得不少中國企業借鑒。于過去倆年里，海底撈火鍋已經成為餐飲界的壹個熱點現象， 吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院倆位教授對海底撈進 行了壹年多的深入研究，甚至派人“臥底當服務員” ，總結出海 底撈的管理經驗。中國的企業，有很大壹部分屬于勞動密集型的 中小企業，員工工時長、工作累、報酬低。勞資矛盾突出，經常 為人詬病。本篇

5、中國特稿卻告訴我們，即使于火鍋這樣技術含量 不高的行業，壹樣能夠創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的 員工團隊和出色的業績。北京是中國的政治文化中心， 北京人又喜歡火鍋， 因此除了有 傳統的涮羊肉，各種地方風格的火鍋也幾乎均能于京城找到，重 慶麻辣、內蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮。 。競爭激烈，消費 者笑，火鍋店老板愁。很多火鍋店于北京活不過三年。2004 年 2月，壹家名不見經傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來 了。起初，他就像所有新店壹樣根本沒有引起業界的注意， 人們對 不知死活的新進入者已經司空見慣。可沒過多久，同行們發現這 家火鍋店的門外，三伏天既然有食客排長隊！要知道，北京的三伏天，溫度經常

6、高達 30 多度。這是火鍋生 意最淡的季節，很多火鍋店這時要么提供別的菜式，要么讓部分 員工回家歇著。可是這家店居然仍要“翻臺” ，這不能不說是壹 個奇跡。這個其解的締造者就是 - 海底撈。海底撈是何方神仙， 竟有如此能耐？他靠什么招數贏得 “見多 識廣”的首均火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天于門外排隊的食 客，你們為什么喜歡海底撈？“這里的服務很 “變態”。于這里等著有人給擦皮鞋、 修指甲， 仍提供水果拼盤和飲料，仍能上網、打撲克、下象棋，全均免費啊！”這里跟別的餐廳不壹樣： 吃火鍋眼鏡容易有霧氣， 他們給你絨布，頭發長的女生，就給你猴筋套，仍是粉色的；手機放于桌 上，吃火鍋容易臟，仍給你專門

7、包手機的塑料套。 ”“我第二次去服務員就能叫出我的名字， 第三次去就知道我喜 歡吃什么。服務員見出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺 像于家里壹樣。 ”。僅憑這些， 就能于北京站住腳？開餐館的人均說， 開壹間店容 易，開二家店難，開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑，有 人等著見戲。 很快海底撈第二間店開業了， 同樣火爆， 第三間店、 第四間店。短短四年、海底撈壹口氣于北京開出了 11 間店， 而且沒有壹間加盟店。俗話說，外行見熱鬧，內行見門道。 2006 年，百勝中國公司 將年會聚餐放于海底撈北京牡丹園店，且說這頓飯的目的是“參 觀和學習”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍 全

8、球，而當時海底撈總共不過 20 家店，海底撈的創始人張勇說： “這簡直是大象向螞蟻學習” 。次日，于百勝中國年會上，張勇 應邀就“如何激發員工工作熱情” 做演講時， 被這些“大象學生” 追問了整整三個小時。這些均吸引了我們的研究興趣。 于過去的壹年里， 我們對海底 撈各個級別的管理人員進行了深入訪談，列席該公司的管理例 會，安排研究助理進店當了壹個星期的服務員，親身感受海底撈 的管理和企業文化，核實壹些關鍵問題。我們仍拿了北京另外幾 家餐飲進行參照研究，以此發掘海底撈的獨特的管理智慧。用心創造差異化1994 年，仍是四川拖拉機廠電焊工的張勇于家鄉簡陽支起了 四張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。

9、 “我不會裝修、不會炒 料，店址選于了街的背面，剛開始連毛肚是什么均不知道，想要 生存下去只能態度好些，別人要什么快點，有什么不滿意多陪笑 臉。剛開張時，不知道竅門，經常出錯，為了讓顧客滿意，送的 比賣的仍多。”張勇回憶道， “結果大家均說我的東西不好吃，卻 又均愿意過來。 ”半年下來，壹毛錢壹串的麻辣燙讓張勇賺了壹 萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。“客人吃得開心，就會夸你味道好，但要是覺得你態度冷淡， 就會說很難吃啊。 ”從做麻辣燙起，張勇就意識到，做餐飲，服 務是取勝的關鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后，生意因為和眾 不同的服務很快紅起來。1999 年的壹天，張勇的火鍋店來了壹位西安人，

10、覺得味道很 好，吃完后對張勇說： “到西安開壹家吧，西安人愛吃火鍋的很 多。”張勇就這樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。 14 年過 去，海底撈于全國 6個省開了 30多家店，擁有 6000 多名員工張勇從麻辣燙和第壹個火鍋店的運營中悟出， 火鍋生意不同于 其它生意，于這里每個客人均是半個大廚，不僅自己配調料，仍 親自根據自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的 服務。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數 客人實際上已經分不出不同火鍋店的口味。因此，于地點、價錢 和環境相似的情況下，服務好壞是食客是否回頭的最重要因素。管理真是壹門實踐的藝術， 沒讀過大學， 沒受過任何管

11、理教育 的張勇，于根本不知道競爭差異化是何物時，竟于偏僻的四川簡 陽創造出自己的服務差異化戰略，而且把這個戰略成功灌輸到所 有壹線員工。怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望， 讓人們 于海底撈享受于其它火鍋店享受不到的服務。要做到這點不能僅 靠標準化的服務，更要根據每個客人的喜好提供創造性的個性服 務。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、帶客人煮菜、清潔到結 賬，做過火鍋店每壹個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門， 單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制 度和流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑 了人性，因為他們忽視了員工最有價值的部位 - 大腦。讓員工

12、嚴 格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意， 因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的偏差， 根本比不過機械。人最值錢的是大腦，因為他有創造力。服務的目的是讓顧客滿意， 可是客人的要求不盡相同。 有人要 標準的調料，有人喜歡自己配；有人需要倆份調料，有人連半份均要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能讓他免費喝壹碗本該收費的豆漿？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全考 標準化的流程和制度，只能靠壹線服務員臨場靠自己的判斷完 成。如果碰到流程和制度沒有規定的問題， 就需要大腦去創造了。 比如客人想吃冰激凌，服務員

13、要不要到外面給他買？大腦于什么情況下才能去創造？心理學證明，當人用心的時 候，大腦的創造力最強。于是，讓海底撈的服務員均能想自己壹 樣的服務就變成了張勇的基本運營理念。把員工當成家人可是，如何讓服務員也想自己壹樣用心呢？畢竟， 自己是老板， 員工只是做壹份工作而已。 張勇的答案是： 讓員工把公司當成家， 他們就會把心放于工作上。為什么？壹個家庭不可能每個人均是 家長，但不妨礙大家均對這個家盡可能作出最大的貢獻，因為每 個家庭成員的心均于家里。制度和流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑， 但同時也 壓抑了人性。那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當家？張勇覺得這簡單得 不能再簡單：把員工當成家里人

14、。如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住地下室嗎?不會。可是很多北京餐館的服務員就是住地下室，老板住樓上。海 底撈的員工住的均是正規住宅，有空調和暖氣，電視電話壹應俱 全，仍能夠免費上網。公司仍雇人給宿舍打掃衛生，換洗被單。 公司給員工租房的標準是步行 20 分鐘到工作地點， 因為北京交通 太復雜，服務員工作時間太長。如果你的姐妹從鄉村初次來北京打工，你壹定擔心他們路不 熟，會走丟；不懂規矩，會遭城里人的白眼。于是，海底撈的員 工培訓不僅僅有工作內容，仍包括怎么見北京地圖，怎么用沖水 馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈 我們于采訪時，海底撈員工驕傲地說： “我們的工裝是 100 元 壹套的好衣

15、服，鞋子也是名牌李寧！ ”做過服務員的張勇知 道：服務員的工作表面見起來不累，可是工作量相當于每天走 10km 的路。你的姐妹千里迢迢來打工， 外甥和侄子的教育怎么辦？不把這 個也安排好，她們不可能壹門心思撲于工作上。于是，海底撈于 四川簡陽建了寄宿學校，因為海底撈三分之壹的員工來自四川。海底撈不僅照顧員工的子女， 仍想到了員工的父母。 優秀員工 的壹部分獎金，每月由公司直接寄給于家鄉的父母。誰不想孩子 有出息？可是衣錦仍鄉的畢竟少數，而公司每月寄來的錢讓這些 父母的臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說： “這孩子有福氣，找到壹家好公司，老板把他 當兄弟！”難怪員工

16、均管張勇叫成張大哥。如果你的姐妹結婚了， 你能眼見著年輕的夫婦分居嗎？如果妹 夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人 力資源專家大跌眼鏡鼓勵夫妻同時于海底撈工作， 而且提供 有公司補貼的夫妻房。海底撈的招工程序也別具壹格， 提倡內部推薦， 于是越來越多 的老鄉、同學、親戚壹起到海底撈工作。和此相對，許多公司把 親屬回避當作鐵律。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間 不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會 學告訴我們：絕大部分人于熟人圈里的道德水平比于陌生人群中 要高。見，無師自通的海底撈又勝了壹籌。把員工當成家人， 就要像信任家人那樣信任員工。 如果親姐妹

17、 代你去買菜，你仍會派人跟著監督嗎？當然不會。所以，海底撈 200 萬元壹下的開支均由副總負責，而他們同張勇均無親無故。 大區經理的審批權為 100 萬元，30萬元以下各店店長就能夠簽字。 40 多歲的張勇，如今已經“半退休” 。授權如此放心大膽，于民 營企業實屬少見。如果說張勇對管理層的授權讓人吃驚， 他對壹線員工的信任更 讓同行匪夷所思。 海底撈的壹線員工均有免單權。 不論什么原因， 只要員工認為有必要就能夠給客人免費送壹些菜，甚至有權免掉壹餐的費用。于其他餐廳，這種權利起碼要經理才會有。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。 為此，除了讓員工把 心放于工作上，仍必須給他們權利。張勇的邏輯是

18、：客人從進店 到離店始終是跟服務員打交道，如果客人對服務不滿意，仍得通 過經理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權利 交給壹線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。 當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是壹個管理者了。 按照這個定義， 海底撈的員工均是管理者， 海底撈是壹個由 6000 名管理者組成的公司！難怪張勇說： “創新于海底撈不是刻意推 行的，我們只是努力創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不 斷涌出來了。”如果你是海底撈的同行， 想想見，你怎么跟這 6000 個總是想著如何創新的腦袋競爭？尊敬希望和公平有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權換取個人利益？這 種情況確實發

19、生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候 就被查處開除了。倆個因素決定海底撈壹線員工不會濫用免單權。第壹，管理層除了財務總監和工程總監外， 全部從服務員做起。 這條政策極端到包括廚師長的職位， 理由是不論你的廚藝有多 好，沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什么樣的后廚 支持才能把客人服務好。 管理3000 多員工的北京和上海大區總經理袁華強，就是從門童、服務員壹路做起來的。至今他仍驕傲地 說，我是超壹流服務員，能夠壹個人同時照顧4 張臺。他和手下每壹層的管理者均非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓 客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？第二，人的自律。 人均有邪惡和正義倆重性，

20、倆者誰占上風經 常是生存環境使然。孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬， 則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把 員工視為手足，員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些 被偷垮的餐館，員工于那里可能受到了土芥般的輕視。設身處地 想想見，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你仍 于意親戚朋友、同學和老鄉對你的見法，你愿意用幾百元錢去交 換它們嗎？如果對員工連這樣的信任均沒有，你怎么能期望員工 把心給你？當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們見到了真切的希 望。任何新來的員工均有三條晉升途徑能夠選擇：管理線 新員工合格員工壹線員工優秀員工 - 領班- 大

21、堂經理 - 店經理 - 區域經理 大區經理；技術線新員工合格員工壹級員工先進員 工標兵員工勞模員工功勛員工后勤線新員工合格員工壹級員工先進員工辦公室人員或者出納會計、 采購、技術部、 開發部等。學歷不再是必要條件， 工齡也不再是必要條件。 這種不拘壹格 選人才的晉升政策，不僅讓這些處于社會底層的員工有了尊嚴， 更是于這些沒上過大學的農民工心里打開了壹扇亮堂堂的窗戶： 只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是壹個很 好的榜樣。他是農村人，高中畢業， 19 歲加入海底撈，最初的職 位是門童，當下是北京和上海地區總經理。他說： “只要正直、 勤奮、誠實，每個海底撈的員工均能夠復制我的經歷。

22、 ”這樣的 事例確實不少。區域經理林憶今年只有 21 歲，掌管海底撈西單、 牡丹園等三個店店長王燕只有 22 歲，這些大孩子壹樣的年輕人獨 立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創造幾千萬的 營業額。他們不曾讀過大學，可是他們臉上有著名牌大學畢業生 未必能有的自信。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也能夠得到認可， 如果做到功勛員工，工資收入只比店長差壹點。不要忽視壹個掃 廁所大叔的作用，如果他每天均樂呵呵的，那是對所有員工均是 壹個激勵和教育。不僅如此，他仍會不斷帶出能讓洗手間達到海 底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓壹個中國餐館的洗手間 壹年365 天沒有異味是壹件容易的事。人

23、是群居動物， 天生追求公平。 幸福和否主要來自和同類的對 比。如果追求公平的天性遭受挫折， 比如老板的小舅子對大家呼來呼去，壹個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學生連上 菜程序均不懂就當上經理。 。員工壹定不會感到幸福。人不幸福， 對別人就不可能友善， 更談不上創造。 海底撈知道， 想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福。讓人感到 幸福，不僅要提供好的物質待遇，仍要讓人覺得公平。晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障。 因為管理者要 是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺見戲。見戲的哪怕是票 友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力和追求。海底撈的晉 升政策除了能保證管理層知道服務員

24、的冷暖外，也讓普通員工感 到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。海底撈服務的標準化要求每壹個服務員均讓客人覺得他們于 盡心盡力的服務， 高高興興的工作。 比如， 有的服務員不善言語， 但她能夠壹溜小跑的給客人買煙；有的服務員喜歡說話，他能夠 陪客人海闊天空，這種標準化輕易學不來，因為他要求每個服務 員均是管理者。海底撈的很多具體服務方式，比如眼鏡布、手機 套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細心人壹見就 會發現形似神離，因為他們的員工只是用雙手為客人服務。海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人” 。張勇將造人視為 海底撈發展戰略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者 和壹線員工，占據了

25、他當下絕大部分的精力。海底撈對店長的考 核只有倆個指標，壹是客人的滿意度，二是員工的工作積極性； 同時要求每個店按照實際需要的 110% 配備員工，為擴張提供人 員保障。企業考核什么，員工就關注什么，于是大家每天均于努 力“造人”，完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計 分法的精髓發揮的淋漓盡致。見到這里壹定有讀者會問， 難道海底撈不考核單店的利潤嗎？ 沒錯，不考核。張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果， 客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有 關，不是店長能決定的。 實際上， 海底撈不僅不考核單點的利潤， 于整個公司也不把利潤列入考核指標，因為于張勇見來，考核利

26、潤同把海底撈開到中國每壹個角落的戰略目標是相沖突的。如果 硬要考核利潤，不僅勞民傷財，仍會分散管理層的注意力，那么 海底撈就不會有當下這樣健康和從容的發展步伐。做過服務員的張勇知道，按目前的方式“造人” ，速度達不到 那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他 拒絕了多家創業投資拋出的繡球。他知道，當人力資源仍沒準備 好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風光壹時，卻會 讓品牌很快死掉。 很多投資銀行家的邏輯是， 只要有了好的品牌、 制度和流程，加上他們的資金就能夠快速擴張占領市場。可惜， 這些手握大把資金，滿腦商業模型，壹心想快速創造賺錢奇跡， 但沒有任何實體經濟操作經驗的

27、名牌商學院畢業生們，恰恰不知 道：人和生意， 成長均需要時間。 是壹個個具體、 不同的人影響了 壹樁樁具體的生意的成敗。人能創造流程和制度，也能改變流程 和制度；人能聚財也能散財；人才是生意的靈魂。流程、制度和 資金均只不過是工具。有人可能會說，如果對手比你的發展速度快，把市場占滿了， 你的機會不就沒有了嗎？這是教科書里的理論， 現實中永遠不會是這樣。 人類社會生生 不息，人類的錯誤也不斷重復。領跑者的錯誤永遠會給后來者讓 出空間。按理說， 生意大了， 張勇應該日理萬機才對。 可是這個把追求 人生境界見的比生意更重要的董事長，當下每月只于公司開壹次 總經理辦公會，其他時間均是個“甩手掌柜” ，經常壹個人帶著 司機于四川的大山里轉悠。只是高中畢業，第壹次創業就成功， 不到40 歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難 道他是壹位高人？當然不是。 張勇坦誠地告訴我們， 于開第壹間店時， 他且沒有 想到這么多，全均是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊十 幾年來壹點壹滴摸索和積累下來的。的確，于我們對海底撈壹年多的跟蹤研究中發現， 海底撈的管 理者于決定每壹項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解； 靠的是對農民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐館服務員 這種特殊工作的直覺理