戰略管理思想范式的演進,一、戰略規劃學派二、環境適應學派與邏輯改良主義三、產業組織學派與波特的戰略思想四、資源基礎學派與核心競爭力理論,尹貽林       博士     教授天津理工學院造價工程師培訓中心（TCCCE）E-mail:           Tel:23679337,一、戰略規劃學派耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看您想到哪里去。”        戰略：確定目標并根據目標決定行動方向。耗子再問：我該怎么走？屬規劃學派的貓甲：你應先訂好計劃再走。屬適應學派的貓乙：你可摸索著走吧，有錯就換一條路。屬產業組織學派的貓丙：你為什么要去那？是否換一個目的地。屬資源基礎學派的貓丁：你應先培養走路得能力，然后再去。,一、戰略規劃學派,1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）出現三安：R.N.Anthony            H.I.Ansoff            K.R.Andrews（一）三安范式：戰略乃是如何匹配（match）公司能力                               （capability）與其競爭環境的商機。,商業機會,公司資源,戰略,基本工具：倫德（learned）等的SWOT分析                    波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matrix）,三安范式的理論依據：,資源配置不僅是社會的任務，也是企業等經濟組織的任務。經濟組織的戰略任務就是資源的配置過程，也就是資源與機遇的匹配過程（match）（二）戰略規劃的步驟1. 研究外部環境條件、發展趨勢、組織內部的獨特能力。2. 識別外部機遇與風險，識別組織內部的優勢、劣勢。3. 決定機遇與資源的匹配。4. 戰略選擇：,優勢機會戰略劣勢機會戰略優勢威脅戰略劣勢威脅戰略,SWOT,波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matrix）,高,低,低,市場份額,銷售增長率,明星業務：一體化，市場與產品開發問號：市場滲透、產品開發、市場開拓奶牛：相關多元化，可能衰退則馬上收縮、剝離瘦狗：清算、剝離、收縮另外還有SPACE矩陣、IE矩陣等。,（三）戰略規劃學派批判,假設環境可預測：而環境是在不斷變化要確定明確的目標：企業往往對目標模糊化注重現有資源與未來資源匹配：沒有創新意識,致命弱點：,明茨伯格（H.Mintzberg）指出：        在現有的戰略規劃思想中強調企業作為一個游戲規則接受者（Rule taker）在產業中競爭，很少強調如何刻意去培養企業某種能力來贏得競爭優勢；戰略規劃學派也不注重企業的長期競爭優勢的培養，對企業如何通過創新打破游戲規則來獲得優勢沒有提出有效的建議。,二、環境適應學派與邏輯改良主義,背景：1970年代，世界經濟環境大幅變化（73年石油危機）打            破了三安范式的基石：環境可預測性。產生：三安范式（戰略規劃學派）是以未來可預測為前提的，            1970年代以來的動蕩環境動搖了企業組織對戰略規劃的            信仰。而以環境不確定為基礎的“環境適應學派”應運而            生，這一學派強調“戰略的動態變化”，即最合適的戰略            制定與決策過程依賴于環境波動的程度。（一）代表人物及主要思想1. 奎因（J.B.Quinn）：提出邏輯改良主義（Logic Incrementalism）        奎因認為：決策者知道自己的局限性及未來環境變化的不可測性，所以他會自覺地去嘗試獲取環境的相關信息，他還會讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實施其戰略。,2. 自然選擇與適應進化論,林德布羅姆的“摸著石頭過河”（Muddling Through）        沃特斯（J.Waters）：應急戰略（Emergent Strategy）        明茨伯格等都認為戰略是意外的產物，是企業應對環境變化所采取應急對策的總結。總之，管理不確定性成了企業的核心能力。        伊丹敬之認為戰略成功的本質在于戰略的適應性。        錢德勒（A.D.Chandler）的著名觀點：“組織結構隨戰略而改變”（Structure follows Strategy），錢德勒認為企業戰略應當適應環境，即滿足市場需要，而組織結構則應適應企業戰略的改變。        本質上，環境適應理論是一種進化觀，它的核心是“路徑依賴（Path Dependency）”,3. 學習模型與學習型組織,吉爾斯（William Giles）通過研究殼牌公司，提出了“戰略規劃是一個學習的過程（Planning as Learning）”。        圣吉（P.Senge）則在1990年代進一步發展了這種理論，提出“學習型組織”戰略。        “學習型組織”的前提是：外界環境在不斷變化，組織要通過不斷學習來更新知識以趕上時代發展的步伐（即適應市場）。當然，這種學習不能只為適應與生存而學習，而要進行創造性的學習，并進行系統思考才行。        “學習型組織”發展它的員工，使員工熱衷于并有能力適應環境變化與變革自身；這種理論還強調組織內應有“共同愿景”，公開溝通，使組織利益高于個人和部門利益。,（二）環境適應學派的分析工具,適應學派的重點放在對不確定性環境的分析上，它最具代表的思想是“試錯性”。1. SMFA法        S（Scanning）審視：早期訊號、預警        M（Monitoring）監控：觀察趨勢        F（Forecasting）預測：預測可能發生的結果        A（Assessing）評估：環境變化對企業的影響        SMFA法強調動態分析，不斷修正：環境的機遇代表可能，環境的威脅是潛在的約束。,2. 戰略不確定性評估矩陣,兩維：重要性和緊迫性用以評價環境事件策略組合：        影響大，緊迫性強深入分析并制訂戰略；        影響大，緊迫性弱監控、分析、應變；        影響小，緊迫性強監控        影響小，緊迫性弱監控與分析3. 腳本分析（Scenario Analysis）    確定腳本：對環境變化做出評估    制定腳本戰略：應對腳本制定應對措施    估計腳本發生可能性：估計事件發生的概率    悔過分析（Regret Analysis）：試錯,（三）適應學派的局限,1. 由于戰略規劃學派注重對環境的分析，而環境適應學派    則彌補了規劃學派關于環境是可測的缺陷，所以戰略規    劃學派把環境適應思想納入了自身的體系。如規劃學派    三安范式之一的安索夫（Ansoff）同時也是環境適應學    派的重要人物。    所以我們無法認為環境適應學派是一個“新的范式”。2. 環境適應學派帶有濃厚的生態類比色彩，這種戰略思想    把企業的戰略看成是：設計一種生存在某種環境的動物。    這種生態類比思想產生一個悖論，即奧斯伯恩定律    (Osborn)起作用：高度特化和最完善適應的動、植物類    型必將歸于消滅。,3. 環境適應學派缺少有效的分析工具，人們覺得適應學派    的思想有道理，但卻無法操作。,適應學派只強調要求組織采用適應性的態度對待環境，而對企業究竟要如何選擇行業，如何積累和形成持久競爭優勢，如何與同行競爭，針對不同的環境應采取何種對策等都沒有予以回答。        而此時已進入1980年代：企業對多變的環境已有了一定程度的適應，企業家們越來越發現市場結構對企業盈利影響巨大，同時哈佛大學市場營銷研究所開發了分析工具PIMS（Profit impact of marketing Strategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得戰略的研究有了一個提高的機遇。,三、產業組織學派戰略新范式,1970年代末期及至1980年代初期，世界經濟形態發生了非常大的變化，其標志是：市場結構越來越集中，產業組織的力量超越政治、經        濟環境的力量。大企業在行業內形成壟斷，自由競爭轉向壟斷競爭。產業資本密集、技術密集導致行業進入障礙加大。成功的企業大多來自有吸引力的行業。        基于以上因素，戰略學家紛紛從適應環境的戰略分析框架中跳出來，轉向尋找有吸引力的產業，從成本和產品差異化上來尋找競爭優勢，出現了SCP、PIMS及波特的競爭戰略理論為代表的戰略新范式。        產業組織學派范式是一個跳躍，與三安范式并無邏輯上的聯系。,（一）S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具,1. 理論假設產業組織學派的代表人物均為哈佛大學商學院教授。梅森（E.S.Mason）：1938年在哈佛成立了一個產業組織                                       研究組。貝恩                           ：梅森的研究生。波特（M.Porter）        他們的核心思想：企業戰略必須與其環境相聯系，而行業則是企業經營的最直接環境，每個行業的結構又決定了企業競爭的范圍，從而決定了企業的潛在的利潤水平。        企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而決定競爭優勢的因素有兩個：一是行業的盈利能力，二是企業在行業中的地位。產業組織學派第一次把企業擠出了戰略分析的中心                         第一次把產業分析放到了戰略分析的中心因此，產業組織學派是一種新的戰略范式！,2. S-C-P分析框架,梅森的弟子貝恩在其老師的著作大企業的生產與價格政策一書指導下，于1959年出版了產業組織，第一次提出S（結構）-P（績效）分析工具，而后謝勒（F.M.Scherev）1970年出版了產業市場結構與績效，確定了S-C-P框架。        他們的重點是：大多數市場是不完全競爭的，市場結構決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業的業績。        哈佛學派的上述觀點遭到奉行經濟自由主義的芝加哥學派的猛烈抨擊，芝加哥學派認為市場集中度高是組織經營績效高的結果而不是原因。兩種學派都注重哪些因素決定了市場組織間的效率差異。,3. PIMS,Profit Impact of Market Strategy 是哈佛大學市場營銷研究所的研究成果。        這種方法列出37個戰略要素：市場份額、營效開支、產品質量、R&D開支、投資密度等等。他們認為：企業的業績差異的原因80%以上可由上述因素來解釋。PIMS的戰略分析框架：            市場結構戰略+策略績效+競爭地位這跟S-C-P分析框架由驚人的相似之處。也有些學者把PIMS歸到戰略規劃學派。,（二）波特的競爭戰略思想,邁克爾波特于1980年、1985年、1990年分別出版了競爭戰略、競爭優勢、國家競爭優勢、三部巨著，奠定了他在戰略管理中的大師地位。波特競爭戰略理論要點：創立了行業結構分析的哈佛廣場模型（五要素分析）總結了三種企業一般競爭戰略，后又歸納四種戰略提出“腳踏兩只船戰略必然導致低利潤”針對后人對其理論缺乏對企業內部因素的考慮指出，    在競爭優勢一書提出了“價值鏈分析”。波特分析了進入壁壘和移動壁壘的構筑方法。波特提出戰略行動方向,（三）產業組織范式的局限,1. 芝加哥學派的質疑    行業集中度與利潤率、價格是否呈正相關？        貝恩認為：行業集中度提高，但芝加哥學派的重要人物布里曾（Y.Brozew）則否定了這一斷言，從而從根本上動搖了產業組織范式的基礎。2. 批量顧客化（mass Customization）對“戰略選擇不能      腳踏兩只船”的質疑。        批量顧客化方式通過零存貨降低了成本，同時通過個性化，差異化的生產滿足了顧客的需求。3. 1990年對美國西南航的研究發現同行業不同業間的業    績差異遠大于行業間的差異，使產業組織范式的著重    于對行業的選擇而輕視對企業內部因素分析的重點陷     入窘境。,四、資源基礎論與核心競爭力理論,（一）資源新范式的理論準備與實踐1. 經濟理論的新發展，如契約理論、激勵理論、不對稱信息理論、戰略聯盟理論使得管理學家可從企業內部尋找企業業績的理論解釋。2. 日本企業得成功使人們感到內因在競爭中具有重要作用。另外，1980年代以后， 許多企業感到無法在眾多領域里成為世界級競爭者，紛紛清理非核心業務，出現“歸核化”（Refocusing）趨勢。3. 進入1990年代以后，經濟全球化，世界經濟一體化使國家邊界模糊化；信息化浪潮又使行業界限模糊化；創新成為新經濟競爭的主要手段。這一切都促使戰略學者尋找新的戰略范式以不變應萬變。,（二）資源基礎論的基本假設,資源基礎論（Resource-Based View）RBV它包括了核心競爭力（Core Competence）理論基本假設：企業具有不同的有形與無形的資源，這些資源可能轉變為獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制的，這些獨特的資源與能力是企業獲得持久競爭優勢的源泉；當一個企業具有獨特、不易復制，難以替代的資源時，它就能比其他企業更具有競爭優勢。RBV將企業看成是一系列獨特資源的組合而不是同質的“黑箱”。        核心競爭力理論也基本如此，但它更強調：戰略管理的主要任務是培植企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力核心競爭力。,（三）資源基礎論的主要內容,1. 資源、能力、核心競爭力資源（Resources）可以是有形的，也可以是無形的；能力（Capabilities）卻總是無形的，或者說資源是可以交換的，而能力卻不可交換。核心競爭力（Core Competence）         RBV認為：成功的企業依賴能產生經濟租的資源；經濟學區分了李嘉圖租（稀缺性資源租金）和熊彼特租（創新性租金）。但當今社會沒有任一種資源永遠處于稀缺或新穎狀態，所以企業必須不斷持續地創新。,3. 核心競爭力理論,1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）發表“公司核心競爭力”一文