如何提升企業核心競爭力 -企業戰略營銷實務 李永春 企業競爭力的三個層次 1、 直接競爭力 ， 即直接作用于市場 、 顧客和供應者的各種因素的好壞強弱 ， 它包括滿足顧客與供應者要求的一系列因素 。主要包括產品 、 價格 、 渠道和促銷等因素 。 2、 前提性競爭力 ， 這主要指那些對直接競爭力起決定作用的企業內部各種因素的好壞強弱 。 主要包括人力資源狀況 、研究開發能力 、 財務管理 、 營銷管理 、 運營管理等幾個方面 。 3、 基礎性競爭力 ， 主要表現為企業經濟效益的高低 。 核心競爭力的三個條件 能夠稱之為核心競爭力的，必須具備以下三個條件： 1、獨特性 2、延展性 3、價值性 如何提升企業核心競爭力 一、分析競爭態勢 二、尋求戰略優勢 三、確定戰略重點 一、分析競爭態勢 我們面臨什么樣的競爭態勢 新進入者的威脅 現有行業內企業之間的競爭 來自替代品的壓力 供應商的討價還價能力 購買者的討價還價能力 新進入者的威脅 任何企業，特別是處于增長期行業的企業都隨時面臨著許多可能的新進入者的威脅。進入威脅的大小取決于進入障礙和原有企業的反擊強度。如果進入障礙高，原有企業反應強烈，進入者感到困難重重，進入威脅就會小。 決定進入障礙的因素有以下幾個方面： 1、規模經濟 2、產品差異化 3、資金需求 4、轉換成本 5、銷售渠道 6、與規模無關的成本劣勢（專利、最優惠貨源的獨占、擁有廉價勞動力） 7、政策 現有行業內企業之間的競爭 有市場就有競爭。決定一個行業競爭激烈程度的因素，主要有以下六個方面： 1、眾多的或勢均力敵的競爭者。當一個行業內企業數量眾多時，為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，必定會有一些企業突破本行業規定的一致行動的限制，獨立行事，采取打擊、排斥其他企業的競爭行動，便行業競爭趨于激烈。即使在企業為數不多的行業，若各企業的實力均衡，由于它們都有支持競爭和強烈反擊的資源，也會加劇行業內的競爭。 2、行業增長快慢。行業快速增長時，企業只要保持與行業增長同步就可收益，因而競爭比較緩和。而當行業增長緩慢時，有限的發展勢必使各企業為尋求出路，把力量放在爭奪現有市場份額上，從而使現有競爭者的競爭激化。 3、高固定成本或庫存成本。當一個行業固定成本或庫存成本較高時，企業為降低單位產品的固定成本，勢必采用增加產量或銷量的措施。這樣就會使生產經營能力急劇膨脹，直至過剩，而且會直接導致過度的價格競爭，從而使現有競爭者的競爭激化。 現有行業內企業之間的競爭 4、產品差異化與購買者轉換成本。當購買者轉換成本較低時，則競爭激烈。相反，如果轉換成本高，行業內不同企業的產品各具特色，各企業有自己的忠誠顧客，則競爭不劇烈。 5、規模經濟的要求。在規模經濟要求大量增加生產經營能力的行業，新的生產經營能力的不斷增加，就勢必會打破行業的供求平衡，使行業產品供過于求，迫使企業不斷降價銷售，強化了現有競爭者之間的抗衡。 6、退出障礙。退出障礙指經營困難的企業在退出行業時所遇到的困難。這是由以下原因造成的： （ 1）專業化的固定資產 （ 2）退出的費用高 （ 3）戰略關系密切 （ 4）感情障礙 （ 5）政府和社會的約束 進入障礙與退出障礙綜合分析 進入障礙 退出障礙 低 高 高 利潤高 風險大 利潤低 風險大 利潤低 風險小 利潤高 風險小 來自替代品的壓力 替代品是指那些與本企業生產經營產品具有相同或相似功能的產品 來自替代品的壓力有三個因素： 1、替代者的盈利能力。 2、替代者采取的經營策略 3、購買者的轉換成本。 供應商的討價還價能力 1、供應商的集中程度和本行業的集中程度。 2、供應品可替代的程度 3、本行業或本企業對供應商的重要程度 4、供應商對本行業或本企業的重要程度 5、供應品的差異化程度和轉換成本高低 6、供應商的前向一體化的可能性 7、本行業內或本企業后向一體化的可能性。 購買者的討價還價能力 1、購買者的集中程度 2、購買者從本行業購買產品的標準化程度 3、購買者從本行業或本企業購買產品占其成本或購買額的比重 4、購買者的轉換成本 5、購買者的購買能力 6、購買者采取后向聯合的現實威脅 7、本行業或本企業產品對用戶產品質量或服務的影響程度 8、購買者掌握的信息 二、尋求戰略優勢 戰略優勢，是企業在較長時期內，在至關全局經營成敗方面所擁有的強大能力、豐富的資源和優勢地位。 如何尋求本企業的戰略優勢？尋求本企業的戰略優勢，有三條基本的戰略途徑： 1、強化成功關鍵因素 2、增強與競爭對手的差異性 3、建立新的競爭規則 途徑一：強化成功關鍵因素 成功關鍵因素，即對企業經營成敗起決定作用的環節、方面、部分和條件。強化成功關鍵因素是指在事關企業經營成敗、生存發展的關鍵環節（方面）使競爭對手無法與已抗衡。其主要特點是： 1、要達到的目的是建立正面競爭優勢 2、遵循的原則是：你做得好，我做得更好 3、工作要點是在競爭對手也努力的方面，比其更努力，且取得更大的成效 4、所處的經營領域仍然是企業原來的經營領域 強化成功關鍵因素的步驟 第一步 確定成功關鍵因素 第二步 強化成功關鍵因素 。 第一步 確定成功關鍵因素 一般或通過以下線索找到成功關鍵因素： 1、不容易取得的資源方面 2、不容易建立的功能方面 3、難以控制的經營過程方面 4、對利潤影響大的資源或作業方面 5、要求起點高而又不容易達到的方面 6、對企業經營狀況影響大而且改變困難的因素、方法方面 確定成功關鍵因素的具體方法有比較法和市場分析法。 確定成功關鍵因素的方法 -比較法 比較法，是指將成功的企業與失敗的企業進行對比，分析其差別。差別之處就是成功關鍵因素。要全面、認真、詳細地進行比較，以免有所遺漏。 企業 基礎管理 創新 止動力 拉動力 環境 海爾張瑞敏的球體斜坡理論 三株集團的十五大失誤 三株發展簡史： 1993年底投資研制成功“三株口服液” 1994年銷售額為 1億元 1995年銷售額達到 20億元 1996年銷售額躍升到 80億元 1997年銷售額回落到 70億元 1998年銷售額急劇下降至不足 10億元，生產三株口服液的二個工廠全面停產， 6000多名工人放假回家。 1999年月 15萬三株員工基本下崗。 三株在 1993年年底的注冊資金為 30萬元，至 1997年底凈資產為 48億元，并且資產負債率為零。 三株集團的十五大失誤 三株集團老總吳炳新在總結三株的經驗教訓時，認為三株的失誤主要表現在以下十五個方面： 1、市場營銷管理體制出現了嚴重的不適應，集權與分權的關系沒有處理好。 2、經營機制未能完全理順 3、大企業的“恐龍癥”嚴重 4、市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發揮，對市場形勢估計過分樂觀 5、市場營銷策略、戰術與市場消費需求出現了嚴重的不適應 6、分配制度不合理，激勵機制不健全 7、決策的民主化、科學化不強 8、相當一部分干部驕傲自滿，少數干部腐化墮落 三株集團的十五大失誤 9、浪費問題極為嚴重 10、山頭主義盛行，自由主義嚴重 11、紀律不嚴明，對干部違紀的處罰較少 12、后繼產品不足，新產品未能及時上市 13、財務管理出現嚴重失控 14、組織人事工作與公司的發展嚴重不適應 15、法紀制約的監督力度不夠 沈陽飛龍集團二十大失誤 飛龍集團發展簡況 1990年 10月 26日，飛龍公司注冊成立，注冊資本 75萬元 1991年實現利潤 400萬元 1992年實現利潤 6000萬元 1993、 1994年連續兩年利潤超過 2 億元 1995年開始進入整改 1996年，二次啟動市場失敗 1997年，推出“偉哥開泰膠襄”，再遭敗績，從此一劂不振 沈陽飛龍集團的二十大失誤 飛龍集團老總姜偉在總結自己的經驗教訓時，認為自己的失誤主要表現在以下二十個方面： 1、決策的浪漫化 2、決策的模糊性 3、決策的急躁化 4、沒有一個長遠的人才戰略 5、人才機制沒有市場化 6、單一的人才結構 7、人才選拔不當 8、企業發展缺乏遠見 沈陽飛龍集團的二十大失誤 9、企業創新不力 10、企業理念缺乏連貫性 11、管理規章不實不細 12、對國家經濟政策反應遲緩 13、忽視現代化管理 14、利益機制不均衡 15、資金撒胡椒面 16、市場開拓同一模式 17、虛訂的市場份額 18、沒有全面的市場推進節奏 19、地毯式轟炸的無效廣告 20、國際貿易的理想化 巨人集團的六大失誤 巨人集團發展簡況 1989年，史玉柱和 3個伙伴承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，自己開發的 M-6401桌面排版印刷系統，巨人事業由此起步。 1991年 4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司 15人，注冊資金200萬元。到年底即獲純利 1000萬元。 1992年，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金 1億 1千九百萬元，公司員工發展到 100人。到年底，銷售收入 1億 6千萬元，純利 3500萬元，年發展速度為 5000% 1993年 1月，巨人集團在北京、深圳、上海、西安、武漢、沈陽、香港成立了 8家全資子公司，員工增至 190人。同年 12月，巨人集團發展到 290人，在全國各地成立了 38家全資子公司，實現銷售收入 3 億 6千萬元，利稅 4600萬元。 巨人集團六大失誤 巨集團發展簡況 1994年 2月，高 70層、投資十幾億元的巨人科技大廈破土動工 1995年 5月，巨人三大戰役正式在全國打響。 9月，巨人集團建立新的營銷體系，在全國成立 200多家子公司 1996年開始，伴隨著巨不肥會戰以及巨人大廈大量資金短缺，巨人集團開始走下坡路。 史玉柱其人 1962年 9月出生，籍貫：安徽懷遠； 1984年畢業于浙江大學數學系，分配到安徽省統計局； 1989年研究生畢業于深圳大學研究生院軟科學專業； 1991年，巨人公司成立； 1994年，當選中國十大改革風云人物； 1995年，被 福布斯 列為大陸富豪第 8位； 1996年，史玉柱將保健品的全部資金調往巨人大廈，保健品業務迅速 走向衰落。巨人集團危機四伏； 1997年，巨人大廈停工，巨人集團名存實亡； 1998年，史玉柱開始做腦白金，在上海注冊了健特公司，在珠海注冊了士安公司，史玉柱是事實上的老板； 2001年 1月，史玉柱向公司 “ 借 ” 了 1億元，通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債； 2004年 11月，史玉柱成立征途公司，進入網絡游戲產業。 從一窮二白的創業青年，到全國排名第八的億萬富豪，再到負債兩個多億的 “ 全國最窮的人 ” ，再到身家數十億的資本巨人，史玉柱演繹的真實故事，情節之豐富、命運之跌宕，超乎財經小說的想象發揮。 巨人集團的六大失誤 史玉柱在總結自己的經驗教訓時，認為自己的失誤主要表現在以下六個方面： 1、盲目追求發展速度。目標： 1995年 10億元， 1996年 50億元， 1997年 100億元 2、盲目追求多元化經營 3、決策機制難以適應企業的發展 4、沒有把主業的技術創新放在重要位置 5、沒有建立起的有效的管理程序 6、管理規章不實不細 確定成功關鍵因素的方法 市場分析法 所謂市場分析法，是指通過分析市場需求等因素，考慮用什么產品占領市場，采取什么競爭策略才能在競爭中取勝。具體做法是： 1、把本企業經營的全部產品進行分類排列，并對本企業的市場進行細分。 2、確定各個細分市場的需要量和銷售額 3、確定相行業或本企業中具有戰略意義的市場和產品 4、確定滿足上述要求的備選方案 5、進行經濟分析，預計所需要的資源等 6、確定主要發展的產品、市場和采用的競爭手段。 第二步 強化成功關鍵因素 找到了成功關鍵因素之后，必須努力加以完善、強化。具體做法，可以根據成功關鍵因素在經營活動中的性質、特點，采取相應的強化措施。一定要集中資源，比競爭對手做得更好。甚至可以先把資源集中到某一個成功關鍵因素上，使企業迅速強于競爭對手，然后逐步強化其他成功關鍵因素。 強化的方式主要有： 1、正強化 2、負強化 3、消退 途徑二：增強與競爭對手的差異性 這條途徑，特別適用于面對的競爭對手非常強大時。其特點是： 1、要達到的目的是建立非正面的競爭優勢 2、遵循的原則是“你無，我有” 3、工作要點是在競爭對手沒有努力或不屑努力的方面做出努力，并且力爭取得更大成效 4、所處的經營領域仍然是原來有經營領域 如何增強與競爭對手的差異性 1、尋找差異。要把本企業與競爭對手在競爭力方面進行全面比較，在此基礎上，分析競爭對手的行為，判斷確定競爭對手的行為“興奮點”和努力的領域、方向，確定競爭對手不努力或不屑努力的因素。 2、分析增強差異的可能性。對確定的差異進行分析，找到值得做出努力的差異方面，進一步判斷增強差異的可能性，即強化差異的代價和收益相抵情況，以及增強差異的難易程度。 3、確定增強差異性的強化點 -差異因素 4、根據不同強化點的性質，采取不 同的措施，加以強化。 避免掉入差異化陷井 1、無意義的差異化 2、過份的差異化 3、溢價太高 4、沒有真正認識差異化價值 5、只重視產品而忽視整個價值鏈 6、誤解買方市場 途徑三：建立新的競爭規則 競爭規則，主要指競爭的內容、方式。建立新的競爭規則，是指在原來的競爭規則、格局下，本企業處于劣勢。不打破現狀，企業就無法取得優勢。 其特點是： 1、要達到的目的是建立正面競爭優勢 2、遵循的原則是“你弱，我強” 3、工作要點是在競爭對手薄弱的環節方面做出努力，并力爭使之成為在競爭中取勝的關鍵 4、所處的經營領域仍然是原來的經營領域 如何建立新的競爭規則 要建立新的競爭規則，企業必須對以下幾個問題進行科學分析： 1、我們的顧客是誰？特別要搞清楚對企業具有戰略意義的是中間顧客還是最終顧客 2、顧客分布在哪里？要從收入、文化、年齡、性別、地區、職業等諸多方面對企業商圈內的顧客進行細分。一個企業不了解自己的顧客在哪里，就會盲目行動。尤其是企業的原有顧客發生轉移時，自己如不清楚，就有可能失掉自己的服務對象。 3、顧客買什么？從表面上看，企業向不同的顧客賣的是同樣的產品，但實際上，顧客買的可能是根本不同的東西 4、顧客考慮的價值是什么？顧客買的從來不是一件產品本身，而是一種對需要的滿足，是一種適應顧客的價值。 5、我們的企業將會成為什么樣子？對這個問題進行分析，主要是為了弄清在環境中已出現了什么變化，并將會對本企業的特點、使命、宗旨發生什么重大影響。最關鍵的是要弄清楚市場的潛力和發展趨勢，預測在 5年或 10年內市場將會有多大，購買力、購買習慣、競爭狀況等將會有什么變化，顧客有哪些尚未滿足的需求等等。 三、確定戰略重點 通過對競爭態勢和戰略優勢的分析，我們可以得出以下戰略選擇矩陣： 外部環境 內部 條件 優勢 威脅劣勢型 威脅 劣勢 機會 機會劣勢型 威脅優勢型 機會優勢型 SWOT戰略分析矩陣 確定戰略重點 需求增長率 高 低 高 相對市場占有率 野貓 現金牛 瘦狗 明星 波斯頓矩陣 弱或劣 優 強 戰略經營領域吸引力 企業的競爭地位 麥肯西矩陣 前景樂觀 增加投資或維持 放棄 擠干榨盡 選擇戰略重點的三個準則 經營成功的企業，并不是通過試圖對所有的人做所有的事情才能獲得成功。相反，它必須在選定的市場上做出獨一無二的價值。只有通過提高顧客所期盼價值的某個成份，才能保持自己的優勢。 在此，必須遵循三個準則： 1、經營卓越準則。并不是以最好的產品或服務與顧客建立一對一的密切關系，而是以最優的價格或便捷服務提供顧客最需要的東西，它帶給顧客的信息是最簡單的，即低價或良好的服務或兩者兼而有之， 2、價值準則。也叫產品領導準則，即集中提供能把銷售業績大大提高的產品或服務。他們帶給顧客的是該時期最好的產品，而且日新月異。 3、顧客滿意準則。著眼點不是提供特定市場所需要的東西，而是著眼于提供特定顧客所需要的東西。 可供選擇的八大戰略重點 1、創造需求 2、創新競爭 3、智力資本經營 4、低成本 5、既造名又造實 6、虛擬化發展 7、立足本行業 8、為顧客創造價值 創造需求 創造需求是相對于適應需求而言的 適應需求 跟著顧客需要跑，顧客需要什么，我就生產經營什么 創造需求 走在顧客需求的前面，發現屬于自己的顧客群并滿足其需要 創造需求的戰略途徑 1、挖掘潛在需求：即把人們潛在的消費欲望變成現實的產品 2、培育消費熱點：即把已存在于市場上但銷路不是很暢的產品，變成一段時期內人人關注的焦點 3、引導消費潮流：即把一部分人的消費觀念變成大多數人的消費觀念 創新競爭 創新競爭是相對于跟隨競爭而言的。 跟隨競爭 競爭對手如何做，我也就如何做 創新競爭 走在競爭對手的前面，引領市場潮流。 如何進行創新競爭 進行創新競爭的關鍵是實行“標桿管理” 標桿管理的步驟： 1、確定標桿項目 2、確定衡量關鍵績效的變量 3、確定最佳的競爭者 4、確定最佳競爭對手的績效 5、衡量公司績效 6、制定縮小差距的計劃和行動 7、執行和評估結果 智力資本經營 新經濟時代，智力資本越來越成為極其重要的競爭要素。 企業家已經由傳統的資本家發展成現代的知本家。 智力資本的構成要素 1、市場資本 （ 1）品牌 （ 2 客戶 （ 3）競爭對手 （ 4 銷售渠道 （ 5 特許經營 （ 6）商業合同 （ 7）訂貨 2、知識產權資本 （ 1）商標 （ 2 專利 （ 3）著作權 （ 4）設計權 （ 5 商業秘密 （ 6）制造秘訣 智力資本的構成要素 3、人力資本 （ 1 專業知識 （ 2）專業技能 （ 3）專業資格 （ 4）工作經驗 （ 5 教育培訓 （ 6 心理潛能 4、管理資本 （ 1）企業文化 （ 2 管理模式 （ 3）規章制度 （ 4）組織機構 低成本 一個企業可通過以下幾種方式實現低成本： 1、控制規模。通過兼并、生產線延伸、市場擴張或市場營銷活動來擴大規模，可以降低成本。 2、均衡生產能力利用率。包括 （ 1）旺季高定價；（ 2）促銷；（ 3）選擇更具穩定性的長期客戶或反季節、反產品周期的客戶；（ 4）讓競爭對手去占領市場需求波動大的部分市場 3、控制聯系。包括：（ 1）利用企業內部的成本聯系；（ 2）與供應商和銷售商合作以利用縱向聯系；（ 3）一體化 4、控制時機選擇，如先入還是后入市場。 5、技術創新 6、營銷創新 7、控制地理位置 8、控制采購 9、重組價值鍵 既造名又造實 造實 關注產品使用價值的生產經營，著眼于滿足顧客對產品和服務最起碼的要求 造名 關注企業和產品的知名度和美譽度，著眼于樹立企業良好的形象 過度造名 忽視顧客最起碼的要求，著眼于廣告和包裝，認為“廣告 +包裝 =暢銷” 如何處理造實與造 名的關系 1、造實要重于造名 2、造實要先于造名 3、造名要講究藝術性 4、要避免盲目造名 虛擬化發展 虛擬化是相對于實體化而言的。 實體化 大而全，小而全，一切由自己來做，一切問題都由自己來解決 虛擬化 充分利用市場聯系，只做自己最精通的事情，其余的讓別人替自己做 虛擬化的幾種有效形式 1、人員虛擬化 2、營銷虛擬化 3、制造虛擬化 4、物流虛擬化 5、研究開