連鎖企業商業網點擴張與選址 任務目標 連鎖企業擴張戰略； 連鎖企業網點修枝戰略； 商業網點選址分析的主要內容和具體分析指標； 網點選址的具體步驟和方法。 技能目標 會設計商圈調查問卷； 會撰寫選址分析報告； 能根據某連鎖企業的資源狀況制定其商業網點擴張戰略規劃； 能根據詳細資料判斷某連鎖企業擴張中存在的問題； 能對備選的店址價值進行正確評估。 教學內容 模塊一 連鎖企業網點擴張戰略 模塊二 網點選址分析 模塊三 選址程序與選址技術 模塊一 連鎖企業網點擴張戰略 一、 區域擴張戰略 區域擴張戰略就是網點空間布局戰略。區域擴張戰略主要有兩種模式：圈地模式和跳躍模式。 1）圈地模式 圈地模式是指連鎖企業在一個區域內集中資源開店，將可能開設的門店數量盡量開完，再尋找另外的開店區域，以便充分挖掘該區域的市場潛力，發揮資源整合優勢，降低管理成本和后勤服務成本，增大宣傳效果，以達到獲取規模效益的目的。圈地模式的具體操作有兩種方式。 一種是以城市為目標，集中資源再該城市迅速鋪開網點，形成壓倒式陣勢，以吸引消費者注意。這種網點布局戰略對消費者相對分散且區域性競爭不明顯的便利店。 另一種操作方式是連鎖企業在考慮網點布局時，先確定物流配送中心的地址，然后以配送中心的輻射范圍為半徑逐步擴張。這種方式更注重配送中心的服務能力，以求充分發揮配送潛力。配送中心的輻射范圍一般以配送車輛每小時 60 80公里的速度，在一個工作日內可以往返配送中心的距離測算。適用于標準超市。 圈地模式的優勢 可以降低連鎖企業的廣告費用。 可以提高形象上的乘數效應。 節省人、財、物力，提高管理效率。 可以提高商品的配送效益，保證即使送貨。 可以充分發揮配送潛力，減少總部的投資壓力。 圈地模式的風險 采取這一擴張模式，必須等待在一個區域開完計劃的門店數量才進入另一個區域，則連鎖企業要完成在全國的整體布點工作可能需要較長時間。 由于這一擴張模式是一個一個區域漸進開店，因此有可能其他一些當前值得進入的區域或城市在等待中喪失了最佳機會，讓競爭對手搶占有利地址。 2）跳躍模式 跳躍模式是指連鎖企業在當前值得進入的地區或競爭程度相對較低的地區分別開設店鋪，即看準一個地方開設一家，成熟一家開設一家，可以同時不斷的跳躍式在各區開店。 采用這種方式的目的一是希望占領某個大區域市場，先不計成本，不考慮一城一池的得失，而先考慮整體網絡的建設，對有較大發展前途的地區和位置，先入為主，抑制競爭對手。另一種是希望避開強大的競爭對手，先求生存，再求發展。 跳躍式模式的優勢 可以搶占有較高價值的地點，取得先發優勢。 企業優先將門店開設在商業網點相對不足的地區，或競爭程度較低的地區，可以避開強大競爭對手，迅速站穩腳跟。對于剛剛起步的連鎖企業尤為重要。 偏遠地區或城市郊區，往往被大型連鎖企業所忽略，哪里租金低廉，開店成本低，商業網點相對不足，不能滿足當地居民的需要，企業在該地區設店能有效地避開與強大競爭對手的正面沖突，從而形成自己的優勢，取得規模效益，以便后來居上。 跳躍式模式的風險 對于哪些對物流配送要求較高的連鎖企業而言，在缺乏可依賴的社會化配送中心的情況下，采取跳躍式的連鎖企業需要充分考慮自己物流配送的能力，如果門店之間跨度太大，企業物流配送跟不上，就難以滿足門店配送需要。 由于不同地區的市場差異性太大，企業難以根據不同市場的要求選擇適銷對路的商品，無法滿足消費者的需要，因而在發展初期難以整合企業資源，這些可能使連鎖企業陷于戰線過寬帶來的陷阱。 如果連鎖企業設店的區間跨度過大，必然要求更多的權利下放來適應不同市場的需要，而如果連鎖企業沒有相應的管理控制系統，容易出現一盤散沙狀況，比利于樹立連鎖企業統一形象。 跳躍式對門店管理人員要求較高，在總部后勤服務不到位的地方設店，門店管理人員必須獨立處理相關事務，必須具備較高的能力素質，否則會延長門店經營的摸索期或虧損期。 二、 網點擴張路徑 連鎖企業網點擴張的路徑主要有四種：自建、并購、加盟、合作。 1）自建 自建是指連鎖企業借助自己籌集資金，通過對當地市場進行詳細的商圈分析，對備選地址逐一分析優勢，確立店址并開設新店的連鎖門店，通過自身力量逐步拓展市場。 優勢：新的連鎖門店一開始就能按企業統一經營模式運行，迅速走上正軌；有利于企業的一體化管理，公司原有的經營理念和經營模式能不折不扣地貫徹實施；有助于樹立良好的企業形象；由于選址時對當地商圈進行了周密的調查分析，前期的市場調查對新店開業后的經營策略調整有很大幫助。 風險：該方式前期投入需要大量資金，企業必須有雄厚資金支持，且對內部資源應用要求較高；發展相對較慢。企業需要對新區于市場有一個了解、認識、把握的過程，當地消費者需要時間了解、接受新的進入者，因而初建的門店需要一個過渡期才能站穩市場。 2）并購 并購是指連鎖企業采取資本運營的方式，將當地現有的企業收購、兼并過來，再進行整合，使兼并企業于母體企業融為一體。 優勢：通過收購兼并，連鎖企業可以共享市場資源，擴大顧客基礎，提高討價還價的實力；容易進入一個新市場。可以利用被兼并企業的人力資源，如果運作較好，投資成本可以相對減少，而擴張數度也會加快。 風險：兼并過來企業本身的組織結構、管理制度、以及企業文化與母體企業相差較大，還需要對其按照母體企業的標準進行改造，有一個磨合陣痛期，這同樣需要成本；尋找合適的被并購企業需要機會，這可能會貽誤進入一個新市場的時機；并購本身及整合被并購企業是一項復雜的工作，需要高超的管理技術和專業知識。 3）加盟 加盟一般稱為特許經營，是總部將自己所擁有無形資產包括商標、商號、專利權和經營管理模式等許可給投資者或加盟商，加盟商按合同規定在總部的統一指導下從事經營活動。加盟是連鎖企業一種低成本高速擴張的方式，但它需要一定的條件，也同樣存在一定的風險。 優勢：可以節省大量的資金投入和時間成本，迅速提高市場占有率，可以節省總部的人力資源和財力，風險??；充分利用加盟者在當地的人緣優勢和經營積極性，可以提高成功率。 風險：加盟更適合一些門面較小的商店，不能適合所有零售業態和服務行業，這使得該路徑擴張范圍受到限制；管理特許門店難度較大，加盟雙方容易鬧矛盾，總部不能隨意更換店長和工作人員，不利于整體營銷戰略的實施和服務品質的整體劃一；個別加盟店行為或經營失敗會對總部品牌造成損害，不利于樹立良好的企業形象。 4）合作 合作是連鎖經營企業與有合作意向的伙伴進行多方面合作，包括引入戰略投資伙伴共同開發新市場，包括與合作方結成聯盟體采取符合連鎖的方式進入新市場那個，包括向合作方輸出管理、輸出人力資源等方式，共同開發某地區市場。 優勢：可以利用合作伙伴的人力、物力、財力等資源，減輕總部的投資壓力；可以利用合作方的影響力占領市場，降低投資風險；雙方可以共享顧客資源；相對加盟形式，合作更靈活，店面招牌可以靈活處理，或打上連鎖企業商號，或采用雙商號；合作方式較加盟更容易被對方所接受，雙方是在平等的位置上謀求雙贏。 風險：合作伙伴有權利參與決策，連鎖企業不能獨立決策，這不利于統一管理；市場的開拓受到制約，不能按照自己開店的一貫模式運作，時間和速度不能控制；合作方式不太穩定，由于其他事情變化，容易導致合作失敗或合作終止。 三、網點擴張的支持系統 資金因素。解決資金的辦法是：上市、銀行貸款、股權稀釋、嘗試利用加盟商或合作伙伴的資金、人力發展連鎖事業，解決資金問題。 人才因素。 管理協調系統。包括企業戰略管理系統、組織管理系統、各種作業管理系統三個層次。 物流配送系統 信息管理系統 四、網點修枝戰略 SB戰略，即裁剪與重建，是關于撤除某一家、某一地區的門店或者對某個舊門店進行重新裝修改造以使其更符合公司長遠發展方向的戰略。 SB戰略被稱為連鎖企業的修枝戰略，其目的在于去處冗店，重新調整連鎖企業擴張中地區內部和地區之間的連鎖門店分布狀況，調整門店形象及經營策略，建立更為有效和緊湊的銷售網絡，以提高競爭力，獲得長期的發展。 SB戰略一般出于以下幾種情況 其一店鋪危機。一是選址錯誤，二是城建因素或其他政治因素等，導致需要放棄原先選定的店址，這種情況稱為店鋪地段危機。 經營危機 市場危機 合作危機 管理危機 模塊二 網點選址分析 網點選址分析包括以下兩個內容： 一是分析商圈，確定有價值的開店區域； 二是分析新開商店的具體位置，找出最具有吸引力的地點。 一、 商圈分析 商圈也稱交易區域，是指以連鎖門店所在地為中心，沿著一定的方向和距離擴展，吸引顧客的輻射范圍。即來店購買商品和服務的顧客所居住的地理范圍。 商圈可分為成熟商圈和未成熟商圈。成熟商圈是指早已成形的比較固定的商業區域，一般不受個別門店開設的影響；未成熟商圈是指尚未成型的商圈，某一門店的進入會對其范圍大小產生一定的影響。 商圈的組成 一般由三部分組成：主要商圈、次要商圈、邊際商圈。 主要商圈是指最接近門店并擁有高度顧客群的區域，通常門店的 55 70的顧客來自主要商圈。 次要商圈是指位于主要商圈之外，顧客密度較稀的區域，約包括門店 15 25的顧客。 邊際商圈是指位于次要商圈之外的區域，再次商圈內顧客分布最稀，門店吸引力較弱，規模小的商店在此區域幾乎沒有顧客。 商圈的分析，是指連鎖企業對商圈的構成情況、特點、范圍以及影響商圈規模變化趨勢的因素進行實地調查和研究分析。 商圈分析有大環境和小環境之分，大環境分析確定該區域有沒有設店價值，小環境分析確定該區域吸引目標顧客的最佳地點。 商圈分析應考慮的因素 市場潛力分析 市場潛力大小來自于區域人口的多少以及他們的購買力。其中購買力指數尤其應引起重視。 購買力指數 A 50 B 30 C 20 其中 A為商圈內可支配的收入總和； B為商圈內零售總額； C為具有購買力的人口數量。 競爭狀況分析 考察一個地區的競爭狀況，應著重分析現有商店的數量、規模、新開店的速度、各商店的優勢和劣勢，近期與長期的發展趨勢以及商圈飽和度。 商圈的飽和度是判斷某個地區同類商業競爭激烈程度的一個指標，通過計算和測定某類商品銷售的飽和指標，可以了解某各地區同行業是過多還是不足，以決定是否選擇在此的開店。 商圈飽和度（ IRS）（ C RE） /RF 其中 C為某地區購買某類商品的潛在顧客人數； RE為某地區每一顧客平均購買額； FR為某地區經營同類商品商店營業總面積。 該指標越高，說明飽和程度越低，門店成功的可能性較大。 例如，某地區潛在顧客為 4萬人，每人每周平均購買 50元，該地區現有經營該類商品的營業面積為 5萬平方米，則： IRS 40000 50/50000 40 商圈的飽和程度只是從定量角度說明某一地區經營某類商品的同業競爭程度，而沒有考慮原有商店，尤其是信譽好、知名度高的老字號商店對新的競爭對手的影響，且計算資料不易準確獲得，因而新設商店為了作出正確的決策，必須根據具體情況具體分析。 3）基礎條件分析 區域內基礎條件為門店的正常運作提供了基本保障。連鎖企業需要相應的物流配送、交通、通訊等基礎條件。此外，還與區域內軟性基礎條件有關，如包括供應鏈發達程度、政策和開放程度、相關法律和執行情況。 商場潛量 競爭程度 供應鏈 政策開放 指標 可支持超市盈虧平衡的總營業面積 連鎖超市的數量、競爭對手實力行業飽和度 全國性品牌數量、超市商品的來源與渠道長度 零售業開放程度、投資環境平價、法律規范 重要性 選擇市場潛量的的城市重點進入 選擇競爭程度相對較低的城市發展 供應鏈的發達程度配送價格 區域市場新進者確定自建或是并購 權重 40 30 20 10 二、 地點分析 地點分析是在確定值得進入的商圈內尋找一個最佳的位置，以吸引目標顧客前來購物。一般要考慮以下內容： 業務類型與地點類型的匹配性 地點類型主要有三類：第一類是孤立店型，第二類是經規劃的購物中心，第三類是自然形成的商業中心。 （ 1）獨特型連鎖企業 通常擁有與產品或服務相聯系的高質量形象。顧客從較遠的社區被吸引而至，原因是產品或服務具有獨特型和競爭者數量少。一個社區內，這種產品或服務選擇的余地通常較小，而且，該類型的產品或公示常常具有較高的聲望。 這種類型的門店無論設在哪里，都能吸引顧客。 （ 2）競爭型連鎖企業 競爭型連鎖企業提供與商圈其他企業相同或相似的產品或服務，這樣，便利程度便成為決定企業選址的主要因素。便利食品店、冰淇淋店、快餐店、多納餅店和藥店，這些不同的商店均屬于競爭連鎖企業。他們常常位于商圈內，集中于自然形成的商業中心，購物中心，一般商業區或辦公區、工廠附近等交通繁忙和消費者幾種的地區。 這類企業通常是價格競爭和便利導向型的，應該盡量避免直接競爭者。 （ 3）比較型連鎖店 化妝店、家俱裝修公司、鞋店、體育用品店、五金店、花店、電子產品店、計算機店、機車修理店、機車用油中心、印刷中心、旅行、娛樂和休閑等公司是比較型連鎖企業。 比較型連鎖企業常常沿商業區分布，位于購物中心或臨街道的路口。因此，這種類型的商店選址有兩個關鍵點：靠近競爭者，以便顧客進行比較；向顧客提供有效幫助，解釋自己產品或服務的優點和價值。 2）客流分析 客流是商店經營成敗的關鍵因素，一家商店若要獲得成功，必須有足夠的顧客來源。 大型商店往往會有專程前來購物的本身客流，而小型商店職能分享別人的客流或吸引其他目的的有客。此時截流能力是關鍵。 截流能力是指街區到處流動的顧客的能力，可以通過評級確定。 一個購物中心或自然形成的商業中心，都有一個客流最高的具體位置，這個位置通常都是一家或一家以上的核心商店。這一區域通常稱為頂級地段，評級 100。其他位置的評級是根據頂級地段確定的，評級為 60的地段吸引的客流相當于頂級地段的 60。 位于顧客常行走路線上的商店截流能力較強，位于購物中心核心商店之間的店鋪也能從來往與他們之間的顧客獲益。 還要結合行人的年齡結構、職業特點、高峰士氣和稀薄時期、流動的目的等，以便針對型地進行選址，抓住真正的目標顧客。 3）競爭對手分析 一般來說，在開設地點附近如果競爭對手眾多，該門店經營獨具特色，將會吸引大量的客流，促進銷售增長，增強信譽，否則與競爭對手相鄰而設，將難以獲得發展。競爭對手分析內容： 競爭店與新開設店的距離及地理優勢； 競爭店的銷售規模與目標定位； 競爭店的目標顧客層次特點； 競爭店商品結構和經營特色； 競爭店的實力和管理水平。 4）交通便利性 交通是否便利，地理位置是否優越，也是選擇店址的一個重要因素。 注意路障、步行街、物流配送、停車場。 5）城市發展規劃 6）周圍環境：異種連鎖業的聚集、有競爭關系的連鎖店的集聚、有補充關系的連鎖業的聚集、多功能聚集。要注意有益聚集和有害聚集。同時還要注意周圍環境如建筑、治安、衛生等情況的分析。 7）物業本身。注意物業成本、物業面積與形狀與開店設計思路基本要吻合。 模塊三 選址程序與選址技術 賽百味“ PAVE”方案 P就是人口，必須要求附近具備一定數量的居民或是流動人口。 A是容易接近性，即容易達到，交通便利。 V是可見性，是不是能夠被路人一眼看到； E是顧客的有效消費能力。 一、 資料搜集與分析 公開信息渠道 市場調研公司 政府部門和有關專家 房地產等相關行業 實地調查 A.試買調查 B.觀察訪問 C.小組面談 D.電話調查 E.郵寄問卷 二、 確定備選店址 圖上作業 繪圖技術顯示出一個宣紙員的專業水平，對人們達成共識非常重要。好的圖示應將該商圈中所謂競爭對手和位置標出來，并顯示出這些位置的交通狀況，有助于判斷哪里的條件最具競爭力。發現被現有競爭者忽略的區域。 選址的方法 三個條件：收入 40000元、戶數 2000/平方公里、年人口增長至少 2。 把現有競爭對手的開設地點和可供開店的地點也繪成圖 對手跟進 注意風險：一是租金風險；二是任何對手的選址都不可能完美，盲目跟進也可能會犯陷入者同樣的錯誤。 現場考察 三、評估備選店址 1.多因素分析法 首先確定影響門店位置的各種因素及其重要程度。 然后對各個備選店址進行評分； 最后確定最佳店址。 2.效益評估法 A.擬開門店營業潛力 計算時要考慮商圈內消費者的戶數、離店的遠近、月商品購買支出比重及新開商店在該區域內市場占有率四個因素來估算。 例如：新開超級市場的商圈有三層，第一層主要商圈內的居民戶數 2000戶，第二層即次要商圈內的居民戶為 4000戶，第三層邊際商圈內居民戶數為 6000戶，假定平均每戶居民每月去商店購買食品和日用品為 500元。 首先計算居民支出總額 主要商圈居民支出總額 500 2000 100萬元 次要商圈居民支出總額 500 4000 200萬元 次要商圈居民支出總額 500 6000 300萬元 根據調查分析，新開超級市場的市場占有率在主要商圈為 30，在次要商圈為 10，在邊際商圈為 5，則： 主要商圈購買力 100 30 30萬元 次要商圈購買力 200 10 20萬元 邊際商圈購買力 300 5 15萬元 該新開店營業潛力估計額 30 20 15 65萬元 B.開店投資與經營費用預測 開店前期投資預估，包括： 一是設備，如冷凍冷藏設備、空調設備、收銀系統、水電設備、車輛、后場辦公設備、內倉設備、賣場陳列設備等。 二是工程。包括內外招牌、空調工程、水電工程、冷凍冷藏工程、保安工程等。 三是商業建筑和停車場費用。尤其是自己物業的一定要在前期工程中考慮。 開店后經營費用 一是固定費用。是指與銷售額的變動沒有直接關系的費用支出。如工資、福利費、折舊費、水電費、管理費等； 二是變動費用。是指隨銷售額的變化而變化的費用。如運雜費、保管費、包裝費、商品損耗、借款利息、保險費、營業稅等。 3）比較評估法 也稱類比法。是將備選門店的各類因素與參考門店進行比較而得出形影結論的評估方法。 采用這種方法時，先要確定一個參考標準。再根據參考門店的時機數據估算擬開門店的未來銷售業績和經營成本，從中得出投資回收期的長短。 比較評估法的步驟 在目前的已開設門店中確定門店規模、商圈大小、人口統計特點、競爭狀況