29 / 30一切從戰(zhàn)略做起微軟研發(fā)人員的績(jī)效管理張建國(guó)資深人力資源管理專家，中華英才網(wǎng)總裁。曾任華為技術(shù)有限公司副總裁、人力資源總監(jiān)。在華為工作十年之后赴美國(guó)麻省大學(xué)進(jìn)修人力資源管理，回國(guó)后從事人力資源管理咨詢工作，先后為三十多家大中型企業(yè)提供了人力資源管理咨詢。著有基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、職業(yè)化進(jìn)程設(shè)計(jì)等一系列非常具有實(shí)用價(jià)值的專著。彭劍鋒中國(guó)人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢專家。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)。他長(zhǎng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹(shù)。彭劍鋒教授先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問(wèn)、專家組組長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)咨詢團(tuán)隊(duì)起草華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)、白沙文化綱要等。王華人力資源管理專家，微軟（中國(guó)）有限公司負(fù)責(zé)研發(fā)機(jī)構(gòu)的人力資源經(jīng)理，曾任DELL（中國(guó)）公司人力資源高級(jí)經(jīng)理。對(duì)人力資源領(lǐng)域的各方面都有較深的造詣，尤其在績(jī)效管理方面具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和深刻的理論認(rèn)識(shí)。績(jī)效考核 一視同仁 張建國(guó)：績(jī)效考核對(duì)于很多企業(yè)都是一個(gè)令人頭疼的問(wèn)題，尤其是研發(fā)人員的績(jī)效考核。本期“三人評(píng)”我們邀請(qǐng)到微軟（中國(guó)）有限公司負(fù)責(zé)研發(fā)機(jī)構(gòu)的人力資源經(jīng)理王華女士跟我們一起探討這個(gè)問(wèn)題。 彭劍鋒：目前業(yè)界關(guān)于中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代都會(huì)提到要從“中國(guó)制造”走向“中國(guó)創(chuàng)造”。所謂“中國(guó)創(chuàng)造”實(shí)際上就是要提升中國(guó)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，這就需要企業(yè)在研發(fā)上加大投入。企業(yè)的研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的創(chuàng)新能力和水平的高低實(shí)際上決定了這個(gè)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力。研發(fā)人員是企業(yè)的一個(gè)特殊群體，他們的工作方式，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式以及工作績(jī)效的表現(xiàn)形式與生產(chǎn)、營(yíng)銷等其他類別的人員具有很大不同，而這也決定了他們勞動(dòng)成果的表現(xiàn)方式是不一樣的，勞動(dòng)成果對(duì)企業(yè)短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響程度也是不一樣的。所以，如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)估，確實(shí)是整個(gè)績(jī)效管理領(lǐng)域的難中之難。我想微軟在這一方面，應(yīng)該會(huì)有非常獨(dú)特的運(yùn)作模式。今天借這個(gè)機(jī)會(huì)，以微軟為背景，大家一起從研發(fā)人員考核的特點(diǎn)、考核的要素、要素的設(shè)計(jì)、考核的過(guò)程、考核的責(zé)任人等方面進(jìn)行一次討論。 王華：研發(fā)人員的績(jī)效管理確實(shí)具有自己一些獨(dú)特性，但是對(duì)于微軟來(lái)講，并沒(méi)有把研發(fā)人員和其他人員分別對(duì)待，為什么？經(jīng)營(yíng)模式是一個(gè)企業(yè)的安身立命之本，但是如果光有好的模式而績(jī)效管理不好，肯定也很難成功?？?jī)效管理是影響企業(yè)生存的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素，其核心理念就是要把個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、業(yè)務(wù)單元績(jī)效跟公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)連在一起。這樣就會(huì)明白組織存在的價(jià)值和意義以及個(gè)人在整個(gè)組織中的作用和價(jià)值。如果基于這樣的視角，那么微軟在全球推行一致的績(jī)效管理體系就不難理解了。清楚了這一點(diǎn)，管理起來(lái)也就容易了。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。因?yàn)樗龅氖腔A(chǔ)研究，外人聽(tīng)起來(lái)會(huì)感覺(jué)比較抽象。但是我們自己很清楚它的研究是要為微軟未來(lái)五到十年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導(dǎo)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營(yíng)技術(shù)的領(lǐng)域。相對(duì)這七大領(lǐng)域，微軟亞洲研究院會(huì)根據(jù)中國(guó)人才市場(chǎng)的匹配情況分析自己的優(yōu)勢(shì)所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。基本上，我們是從兩個(gè)方面進(jìn)行衡量的： 首先是對(duì)外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了論文，是否參與或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要標(biāo)準(zhǔn)的制定。這些外部的成績(jī)是衡量研究水平高低的一個(gè)很客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 其次，研究成果是否對(duì)微軟未來(lái)的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長(zhǎng)和領(lǐng)先都是評(píng)估的重要指標(biāo)。其實(shí)不只是研發(fā)人員這么做，包括銷售、HR等都是按照這個(gè)思路來(lái)做的。 彭劍鋒：這里提出一個(gè)概念，就是研發(fā)人員績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向問(wèn)題，或者市場(chǎng)導(dǎo)向問(wèn)題。就是說(shuō)你做什么樣的技術(shù)研究，這種技術(shù)研究跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，跟市場(chǎng)細(xì)分是什么樣的關(guān)系。研發(fā)包括兩個(gè)層面，一個(gè)是基礎(chǔ)研究，一個(gè)是應(yīng)用研究。作為基礎(chǔ)研究來(lái)講，更多是追求引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)的潮流，尤其像微軟這種以標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先的企業(yè)。作為基礎(chǔ)研究來(lái)講不僅僅是站在企業(yè)發(fā)展的角度，還應(yīng)站在引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的角度去研究，所以基礎(chǔ)研究的重要衡量指標(biāo)就是前瞻性，看它在行業(yè)里是否領(lǐng)先，是否代表整個(gè)行業(yè)的發(fā)展方向。具體的考核指標(biāo)也就會(huì)涉及到發(fā)表的論文數(shù)量多少，在什么刊物上發(fā)表的，技術(shù)發(fā)明的專利處于什么級(jí)別上，拿到了什么樣的獎(jiǎng)項(xiàng)，等等。 另一部分，是做應(yīng)用研究。應(yīng)用研究更多強(qiáng)調(diào)技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化，它不一定要求你發(fā)表多少論文，不一定要求你拿國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，更多的是關(guān)注產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比問(wèn)題：看科研成果轉(zhuǎn)換成的新產(chǎn)品對(duì)擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響程度以及研發(fā)的速度。 不管是做基礎(chǔ)研究還是做應(yīng)用研究，其實(shí)都是要支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，而績(jī)效管理本身也就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。 張建國(guó)：我覺(jué)得兩位剛才說(shuō)的很有啟發(fā)意義，微軟并沒(méi)有特殊對(duì)待研發(fā)人員的考核，跟其他部門是一樣的。這是因?yàn)榭?jī)效考核是大家普遍認(rèn)同的一種管理模式，目的都是為了支撐企業(yè)戰(zhàn)略。 兼顧公司業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展張建國(guó)：剛才我們講到在公司里要看清楚上面的要求是什么，團(tuán)隊(duì)的作用是什么，個(gè)人的責(zé)任是什么，這些問(wèn)題說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是要真正搞清楚有時(shí)也并不容易。正因?yàn)榭床磺宄?，所以才?huì)在績(jī)效考核中感到困惑，感到很難處理。讓員工看清楚他的績(jī)效目標(biāo)和責(zé)任到底是怎么樣的，在微軟具體是怎樣做的呢？王華：微軟的績(jī)效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績(jī)有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知識(shí)性的企業(yè)，如果員工個(gè)人能力提高了，那么對(duì)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)肯定會(huì)有正面的促進(jìn)。另外，微軟強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，是一個(gè)長(zhǎng)期的活動(dòng)，不僅僅是年初或年底做一兩次評(píng)估就可以完成的。 和公司業(yè)績(jī)有關(guān)的考核，一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績(jī)效的設(shè)定叫做“目標(biāo)”，在微軟我們叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾。“目標(biāo)”強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事、三件事；而“承諾” 不是簡(jiǎn)單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己應(yīng)該去做，要負(fù)全責(zé)，要發(fā)揮價(jià)值的使命。這兩個(gè)用詞的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。關(guān)于 “承諾”我們是這樣做的：首先我們希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來(lái)的一到兩年或者更長(zhǎng)時(shí)間所應(yīng)發(fā)揮價(jià)值的地方，這叫承諾。然后，他再為這些承諾設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃，并在每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃后設(shè)定清晰的衡量指標(biāo)這個(gè)流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，以及是否在朝著既定的方向前進(jìn)，進(jìn)展如何。 張建國(guó)：企業(yè)里的每一個(gè)聰明人都是有個(gè)性的，對(duì)目標(biāo)的理解可能也會(huì)不一致，如果企業(yè)目標(biāo)再不清晰、不明確，那么矛盾沖突也肯定會(huì)比較多。對(duì)此微軟是怎么做的？另外，在組織績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間，微軟是怎么協(xié)調(diào)的？ 王華：這一點(diǎn)我們會(huì)講得特別清楚。在業(yè)績(jī)方面，就是要以公司的業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，員工參與其中幫助公司最有效地達(dá)成結(jié)果。員工可以就其承諾和經(jīng)理進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)是不能偏離的。 在員工職業(yè)發(fā)展方面，我們就完全讓員工做主，自己根據(jù)需求設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機(jī)會(huì)。很多公司沒(méi)有員工發(fā)展規(guī)劃，有的即便有，也多是不成體系的，或者說(shuō)僅僅是和績(jī)效合在一起的。但在微軟不是這樣，我們每年會(huì)有三個(gè)月的時(shí)間用來(lái)關(guān)注員工的發(fā)展。微軟正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并開(kāi)誠(chéng)布公地積極為他們提供各種方向。我們每年跟員工做職業(yè)規(guī)劃的培訓(xùn)，告訴他們個(gè)人發(fā)展有什么途徑。比如有一個(gè)職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個(gè)人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會(huì)幫助員工找到這樣的機(jī)會(huì)。另外，如果個(gè)人目標(biāo)和想法在微軟內(nèi)部都不能實(shí)現(xiàn)的話，我們也會(huì)開(kāi)誠(chéng)布公地建議：?jiǎn)T工離開(kāi)公司也許是一種可以選擇的途徑。 張建國(guó)：企業(yè)畢竟是以盈利為目的的組織，每年會(huì)有相應(yīng)的利益指標(biāo)。你如何考核研發(fā)人員所做項(xiàng)目的成功與否呢？ 王華：微軟有一套很清楚的考核標(biāo)準(zhǔn)。微軟的項(xiàng)目大部分都是軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，什么時(shí)候開(kāi)始、什么時(shí)候結(jié)束、做到什么標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)到什么質(zhì)量、推進(jìn)什么、多少人去推進(jìn)、怎么跟總部合作等，這些都是相對(duì)容易細(xì)化的，因?yàn)橛袑?shí)際可見(jiàn)的東西。 彭劍鋒：基于研發(fā)項(xiàng)目的考核，它的衡量指標(biāo)無(wú)外乎三個(gè)：第一，整體業(yè)績(jī)。整個(gè)項(xiàng)目在公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的位置，整個(gè)項(xiàng)目對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也就是項(xiàng)目的整體業(yè)績(jī)是可以衡量的。第二，基于里程碑的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。任何一個(gè)項(xiàng)目都有項(xiàng)目計(jì)劃，都有關(guān)鍵的里程碑標(biāo)準(zhǔn)，你可以按照里程碑標(biāo)準(zhǔn)建立合同時(shí)期。一個(gè)項(xiàng)目可以做一年、兩年、也可能做三個(gè)月，但是你可以按照項(xiàng)目計(jì)劃分解到每一個(gè)時(shí)段里程碑的關(guān)鍵業(yè)績(jī)里面。第三，項(xiàng)目上下結(jié)點(diǎn)的合作關(guān)系。研發(fā)項(xiàng)目，一方面要強(qiáng)調(diào)個(gè)人的創(chuàng)造性，但更要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的合作，這就涉及到基于流程的項(xiàng)目上下結(jié)點(diǎn)的關(guān)系?？己伺c戰(zhàn)略密切結(jié)合張建國(guó)：對(duì)于考核指標(biāo)如果讓自己做承諾，第一次他可能會(huì)承諾五個(gè)月完成，但是最后六個(gè)月才完成，結(jié)果扣了20%的獎(jiǎng)金。這樣再做下個(gè)項(xiàng)目時(shí)，他心里就會(huì)盤算著給自己打出富余量，到時(shí)不僅會(huì)舒舒服服地提前完成，還會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)。所以這就需要合理地判斷他們自己承諾的標(biāo)準(zhǔn)是否合理。但是研發(fā)人員的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人對(duì)這一塊最了解，其他人基本都不懂，那么對(duì)他們的目標(biāo)應(yīng)該如何定？工作量怎么算？ 王華：我們會(huì)有公司的領(lǐng)導(dǎo)層和專家對(duì)要開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)行集體評(píng)議，對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做出的規(guī)劃大家都會(huì)進(jìn)行評(píng)議，通過(guò)多數(shù)專家的思想交流，確定你所做事情的合理性。 彭劍鋒：在研發(fā)方面，微軟是行業(yè)領(lǐng)袖，他要領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，所以他的研發(fā)必須要走在前面。但是國(guó)內(nèi)企業(yè)更強(qiáng)調(diào)的不是他寫(xiě)多少論文，拿多少國(guó)家獎(jiǎng)，有多先進(jìn)，更多是要解決成果轉(zhuǎn)化的問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度，強(qiáng)調(diào)研發(fā)經(jīng)費(fèi)迅速轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)價(jià)值。企業(yè)要通過(guò)考核指標(biāo)來(lái)解決研發(fā)人員背離市場(chǎng)、自?shī)首詷?lè)等問(wèn)題，要解決現(xiàn)實(shí)的技術(shù)情結(jié)問(wèn)題。我們企業(yè)的資源是有限的，不像微軟資金雄厚，可以讓你玩最新的東西。當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)要想從制造走向創(chuàng)造的話，還是要加大基礎(chǔ)研發(fā)，提高技術(shù)優(yōu)勢(shì)，否則就總會(huì)在關(guān)鍵技術(shù)方面受制于人。像微軟這種企業(yè)之所以能夠走在行業(yè)的前列，這么多年就在于他有基礎(chǔ)研究，有基礎(chǔ)研究才有持續(xù)的動(dòng)力。實(shí)際上研發(fā)中會(huì)涉及到三類人員，一類是做基礎(chǔ)研究的，一類是做應(yīng)用開(kāi)發(fā)的，還有一類就是測(cè)試人員。測(cè)試人員的行為方式和做應(yīng)用研究、基礎(chǔ)研究的也不一樣。 王華：其實(shí)，無(wú)論是哪種類型的人都要跟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，包括基礎(chǔ)研究也是一樣。資金總是相對(duì)有限的，即便微軟也不可能讓員工全憑自己的興趣做自己想要的事。企業(yè)需要生存，要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以未來(lái)市場(chǎng)盈利為導(dǎo)向。IT行業(yè)多變，更要求做事的人要能夠隨著變化，絕不是說(shuō)我做一個(gè)研究，雖然在市場(chǎng)上已經(jīng)都不是熱門了，或者不是發(fā)展方向了，我還在使勁往里鉆，這樣是很危險(xiǎn)的。即使像微軟亞洲研究院這樣專門做基礎(chǔ)研究的機(jī)構(gòu)，也需要改組，調(diào)整定位后再重新往前走。另外，微軟的招聘理念也是與此相輔相成的。它強(qiáng)調(diào)為微軟這個(gè)組織招人，為它的未來(lái)選拔人才，這樣就保證了人才的可延展性和可變性。 彭劍鋒：所以，跨國(guó)企業(yè)做事非常關(guān)注戰(zhàn)略，HR要為業(yè)務(wù)部門提供什么支撐，做什么事，觀念很清楚：一個(gè)是戰(zhàn)略伙伴的意識(shí)，一個(gè)是如何推進(jìn)業(yè)務(wù)，再一個(gè)是員工的發(fā)展，這個(gè)三維度非常清晰。我覺(jué)得國(guó)內(nèi)企業(yè)往往會(huì)一下子談到具體的操作方法，這是理念和思維模式上的差距。所以，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，也是一個(gè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，也是一個(gè)企業(yè)整體能力建設(shè)的問(wèn)題。 張建國(guó)：所以，國(guó)內(nèi)企業(yè)向跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的不僅僅是技術(shù)和能力，在管理理念上更需要革新。 評(píng)估的周期與標(biāo)準(zhǔn)張建國(guó)：實(shí)際工作中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是否定期進(jìn)行，期限是多長(zhǎng)呢？ 王華：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是持續(xù)不斷進(jìn)行的，甚至每周都會(huì)有。微軟的文化是非常開(kāi)放的，大家在一起隨時(shí)暢所欲言。并且微軟的文化強(qiáng)調(diào)要幫助全世界的企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)潛力，因此我們招到的人才都是具有遠(yuǎn)大的志向、良好的個(gè)人素質(zhì)以及出色的專業(yè)才能。他們的主人翁責(zé)任感非常強(qiáng)，對(duì)自己都有非常高的要求，而且工作主動(dòng)性非常強(qiáng)。日常工作中他們一般不需要被動(dòng)地按照確定的目標(biāo)等著經(jīng)理來(lái)考核，他們常常更加積極主動(dòng)，不斷地貢獻(xiàn)新主意、新想法，目的就是為了把事情做好，這是一個(gè)很獨(dú)特的組織。 張建國(guó)：也就是說(shuō)，這些人本來(lái)就具有很強(qiáng)的事業(yè)心、成就欲望和使命感，只要舉舉鞭子，不用抽，他們就能跑得很快。如此看來(lái)，選對(duì)人，是做好績(jī)效的基礎(chǔ)。 彭劍鋒：這提出了績(jī)效管理的新理念全面績(jī)效管理，就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效不是考核出來(lái)的，而是一個(gè)循環(huán)管理的過(guò)程。在這個(gè)循環(huán)過(guò)程中，首先要選對(duì)人，要關(guān)注人的潛能，只有選對(duì)了合適的人，才有創(chuàng)造高績(jī)效的可能。所以，選對(duì)人是提高公司績(jī)效的前提，然后在選對(duì)人的基礎(chǔ)上，對(duì)其工作過(guò)程中的行為進(jìn)行管理，給他一套正確做事的方式方法，最后才對(duì)其工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，即績(jī)效管理。 王華：評(píng)估和他最終的薪酬回報(bào)、今后的職業(yè)發(fā)展都是關(guān)聯(lián)在一起的。 彭劍鋒：全面績(jī)效管理要滿足兩個(gè)基本目標(biāo)的要求：第一，要跟公司績(jī)效有關(guān)聯(lián)，能夠?qū)崿F(xiàn)公司的績(jī)效目標(biāo)；第二，要跟個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展有關(guān)系。所以，一個(gè)公司的績(jī)效管理不僅僅要滿足公司自身績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)要滿足員工發(fā)展的要求，這就是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的同步成長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)同步成長(zhǎng)也正是現(xiàn)在績(jī)效管理的一個(gè)新理念。 王華：績(jī)效管理現(xiàn)在有很多概念，給了各種各樣的工具，比如說(shuō) 360度、平衡記分卡等等。但是我覺(jué)得，首先要把基礎(chǔ)工作做好，把目標(biāo)自上而下地貫徹下來(lái)，又能自下而上地達(dá)成。讓這些基礎(chǔ)工作真正持續(xù)不斷，肯定就能達(dá)成你的結(jié)果。 對(duì)于怎么去考核，在微軟，考核是隨時(shí)隨地的。可以有自我考核，有項(xiàng)目組考核，有總部的考核等等。因?yàn)橄嚓P(guān)工作要求的陳述都很清楚了，并且這又是個(gè)人發(fā)自內(nèi)心的承諾，那么就要對(duì)自己的承諾負(fù)責(zé)，就會(huì)一級(jí)一級(jí)自發(fā)、主動(dòng)地努力執(zhí)行。這是一個(gè)績(jī)效管理的文化，在微軟，至少在研發(fā)機(jī)構(gòu)我覺(jué)得做得是非常好的。 張建國(guó)：那么，誰(shuí)來(lái)承擔(dān)考核責(zé)任呢？微軟研發(fā)人員是不是也進(jìn)行360度考核？ 王華：我們其實(shí)沒(méi)有正式搞360度考核，多數(shù)是由上級(jí)直接考核下級(jí)。 張建國(guó)：作為一種項(xiàng)目工作來(lái)說(shuō)，除了根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度周期進(jìn)行考核外，是否還有定期的評(píng)價(jià)（比如按月度、季度），按照什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估？ 王華：我們一年有一次正式的評(píng)估，那是在年終做績(jī)效評(píng)定的時(shí)候。在年中進(jìn)行個(gè)人發(fā)展的時(shí)候也會(huì)對(duì)績(jī)效進(jìn)行快速核查。對(duì)不能達(dá)到工作要求的員工，我們會(huì)幫助他提高工作業(yè)績(jī)，而不再會(huì)談他的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。發(fā)展是要建立在工作結(jié)果令人滿意的前提下的。這點(diǎn)我們同員工都溝通得非常清楚。 張建國(guó)：業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到是一個(gè)什么概念呢？ 王華：除了個(gè)人的業(yè)績(jī)以外，我們也會(huì)參考跟他做同樣或類似工作的其他人的業(yè)績(jī)。我們不會(huì)僵化地看待績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，如果每一個(gè)人跟簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)齊，就沒(méi)有高標(biāo)準(zhǔn)，只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著更高標(biāo)準(zhǔn)走，整體績(jī)效才會(huì)出來(lái)。所以我們會(huì)綜合考慮絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。 張建國(guó)：剛才您講的話題一直強(qiáng)調(diào)幫助員工做他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但據(jù)說(shuō)微軟員工的淘汰也是比較嚴(yán)格的，您怎么看待這個(gè)問(wèn)題？ 王華：我覺(jué)得任何企業(yè)都應(yīng)有一個(gè)淘汰機(jī)制，如果做好做壞都一樣，那就沒(méi)有人會(huì)做好。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，它的目標(biāo)在十年前可能更容易達(dá)到。但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈和產(chǎn)品技術(shù)相對(duì)成熟的今天，企業(yè)類似的目標(biāo)就更難實(shí)現(xiàn)，這就會(huì)導(dǎo)致對(duì)員工的要求越來(lái)越高。如果沒(méi)有優(yōu)勝劣汰的文化和機(jī)制的話，就很難把業(yè)績(jī)落到實(shí)處。其實(shí)微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。它沒(méi)有末位淘汰制度，但是它相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會(huì)出現(xiàn)這個(gè)正態(tài)曲線，還是會(huì)有處在末位的人。但對(duì)于末位者，我們不會(huì)立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績(jī)，如果實(shí)在不行，才會(huì)淘汰他。 彭劍鋒：作為一個(gè)組織，不管什么單位都應(yīng)建立一種績(jī)效文化，所謂績(jī)效文化無(wú)非就是倡導(dǎo)憑能力、憑業(yè)績(jī)吃飯，避免憑政治技巧吃飯，這就是績(jī)效文化的核心。有些企業(yè)貫徹這種文化很殘酷，有些企業(yè)則相對(duì)溫和一些，對(duì)于不合格的員工，會(huì)給他轉(zhuǎn)崗或者學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，給他一個(gè)退出機(jī)制。微軟的淘汰機(jī)制雖然溫和，但是績(jī)效考核體系仍然像一把鐵篦子，經(jīng)過(guò)不斷地梳理，強(qiáng)迫員工不斷往上走，否則就要被梳掉了。 張建國(guó)：在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目功能調(diào)整（有時(shí)變化還會(huì)很大），或者不同部門配合困難等問(wèn)題，所以一個(gè)人業(yè)績(jī)沒(méi)有完成，可能是周邊相關(guān)因素引起的，而不是能力不足。這時(shí)如何評(píng)價(jià)他的業(yè)績(jī)？如何處理主觀因素和客觀因素？ 王華：這個(gè)時(shí)候不能光看個(gè)體，要看項(xiàng)目的調(diào)整是不是更高層的決定，如果是高層的決定，就不能怪到員工身上。另外，在績(jī)效管理里面，要強(qiáng)調(diào)你的“責(zé)任”，具體你要為什么負(fù)責(zé)，如果每個(gè)人都能非常容易地推脫掉自己的責(zé)任，那績(jī)效管理就沒(méi)法做了。在微軟，這個(gè)責(zé)任是你的就是你的，這是被清晰明確地列出來(lái)的。同時(shí)如果這個(gè)工作不是只有你做，就要看與自己類似的其他人是怎么做的。即使只有你自己做，一個(gè)好的績(jī)效管理也會(huì)比較客觀地衡量，并且是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)相對(duì)地衡量。所以，我認(rèn)為基本上很難找到各種借口來(lái)破壞整個(gè)公司的績(jī)效文化。 考核結(jié)果決定待遇與發(fā)展 張建國(guó)：另外，員工關(guān)注績(jī)效考核的結(jié)果還有另外一個(gè)因素，就是考核的結(jié)果和報(bào)酬之間的關(guān)系。如果跟報(bào)酬之間關(guān)系不緊密，那員工對(duì)這個(gè)結(jié)果可能會(huì)以平靜的心態(tài)看待；如果跟獎(jiǎng)金關(guān)系比較大的話，就會(huì)很在意。微軟的考核結(jié)果跟獎(jiǎng)金之間是什么關(guān)系？ 王華：任何一個(gè)績(jī)效如果不和回報(bào)及職業(yè)發(fā)展掛鉤，就算員工再有主動(dòng)性也會(huì)疲憊，也會(huì)慢慢地看不到方向。在微軟，基本工資、獎(jiǎng)金、股票和員工的績(jī)效評(píng)分都有直接的聯(lián)系。當(dāng)然，員工也不會(huì)只看短期的收益，更多地還要關(guān)注未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。我們有好幾層的接班人計(jì)劃，有初級(jí)員工，有中級(jí)，還有更高一層的。你的業(yè)績(jī)好壞都直接影響到你是不是能被選出來(lái)，能不能被送到發(fā)展計(jì)劃里面。即便進(jìn)入了發(fā)展計(jì)劃也不代表你就能晉升，還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來(lái)的潛力，這樣你才能保證有更好的將來(lái)，同時(shí)現(xiàn)金上的收益也會(huì)相應(yīng)增加。 彭劍鋒：作為研發(fā)人員，微軟薪酬體系是基于崗位還是基于以能力為基礎(chǔ)的任職資格體系，還是基于對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)？ 王華：假設(shè)這是一份新工作，還從來(lái)沒(méi)人做過(guò)，我們會(huì)看工作本身對(duì)人的能力和經(jīng)驗(yàn)有什么要求，這種能力和經(jīng)驗(yàn)在市場(chǎng)上是什么狀態(tài)，在公司內(nèi)部體系里面處于什么樣的級(jí)別。但是這個(gè)人進(jìn)來(lái)以后，如果再往上走的話，就完全根據(jù)他的業(yè)績(jī)來(lái)定了。 張建國(guó)：這里還涉及到一個(gè)問(wèn)題，績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金跟個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金，這兩者微軟是怎么區(qū)分和處理的？ 王華：我們的目標(biāo)由公司，到部門，再到個(gè)人，是自上而下層層分解下來(lái)的。按照這個(gè)關(guān)系，個(gè)人做的事都是和團(tuán)隊(duì)連接在一起，個(gè)人只要能完成業(yè)績(jī)，肯定是正面影響了團(tuán)隊(duì)和組織。所以我們沒(méi)有刻意區(qū)分個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效。 彭劍鋒：這方面也面臨獎(jiǎng)金盤子怎么定的問(wèn)題？如這個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金是50萬(wàn)，還是30萬(wàn)？有了總的獎(jiǎng)金盤子，才能分解到個(gè)人。對(duì)此微軟是怎樣做的？ 王華：每個(gè)人加入微軟之前，公司會(huì)跟你談得很清楚，你可能預(yù)期到的獎(jiǎng)金會(huì)有多少。非銷售人員的獎(jiǎng)金是按年發(fā)放的，是從零到某個(gè)比例。因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)承諾是自上而下，從公司層面（不僅僅是從部門或者小團(tuán)隊(duì)上面）下來(lái)的，如果你沒(méi)有幫著整個(gè)公司達(dá)成它的業(yè)績(jī)，那么你也可能是零。所以會(huì)有兩個(gè)杠桿：首先，如果個(gè)人不達(dá)標(biāo)的話肯定是零，甚至在這個(gè)公司就業(yè)的可能性都會(huì)受到挑戰(zhàn)；其次，一定要時(shí)刻想到公司的業(yè)績(jī)，整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因?yàn)楠?jiǎng)金是從總部撥下來(lái)的，不是微軟中國(guó)或者某一個(gè)部門派發(fā)的。 張建國(guó)：如果公司整體沒(méi)有達(dá)到，下面是全部清零，還是怎么辦？ 王華：如果收入朝不保夕、虧損很嚴(yán)重的話，就要清零了。獎(jiǎng)金就是應(yīng)當(dāng)直接跟當(dāng)年的業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤，一個(gè)不盈利的企業(yè)是不應(yīng)該發(fā)獎(jiǎng)金的。 彭劍鋒：組織績(jī)效決定組織整體的盤子，如果你個(gè)人沒(méi)做好那肯定沒(méi)獎(jiǎng)金，但是如果你個(gè)人做好了，但是整體績(jī)效不好的話，你也會(huì)受影響，實(shí)際上這還是把團(tuán)隊(duì)績(jī)效跟個(gè)人績(jī)效結(jié)合在一起了。 張建國(guó)：一個(gè)公司整體業(yè)績(jī)的產(chǎn)生是多種因素促成的，比如有直接銷售形成的，也有產(chǎn)品好壞促成的。對(duì)于研發(fā)系統(tǒng)，是以產(chǎn)品總體的銷售來(lái)評(píng)估它的業(yè)績(jī)，還是以某些其他指標(biāo)來(lái)考核？ 王華：至少在微軟，我看到的都是以整體公司的效益。作為銷售是沒(méi)有年終獎(jiǎng)的，而是按季度實(shí)時(shí)地完全跟個(gè)人銷售業(yè)績(jī)掛鉤，采用可變薪酬理念，不斷地刺激他們完成更多的業(yè)務(wù)。但是對(duì)于非銷售人員，更多地還是關(guān)注企業(yè)整體的狀況，讓他們意識(shí)到，只有公司盈利了他們才會(huì)有盈利，才會(huì)有前途。 國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)向微軟學(xué)什么 績(jī)效的過(guò)程控制中期述職報(bào)告 張建國(guó)：我記得華為的總裁任正非帶人到微軟學(xué)習(xí)時(shí)，印象最深的是微軟的中期述職報(bào)告。他說(shuō)看了這個(gè)東西后，就知道為什么微軟能成為世界第一了?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也在做述職報(bào)告，微軟在這方面的具體做法是怎樣的？ 王華：對(duì)于普通員工我們都是及時(shí)、隨時(shí)地管理，并且他自己也要主動(dòng)管理自己的績(jī)效。述職報(bào)告在微軟更多地應(yīng)用在更高層經(jīng)理的績(jī)效管理中。中期述職報(bào)告最主要的目的就是“沒(méi)有驚訝”，因?yàn)槟瓿醵ㄏ履繕?biāo)，如果整個(gè)一年上級(jí)都不過(guò)問(wèn)，到了年底無(wú)論是自己還是上級(jí)可能都會(huì)因?yàn)槌鋈胩蠖粐樢淮筇?。我們用一些方式和流程避免這種情況發(fā)生。述職報(bào)告我們叫做業(yè)務(wù)考核或者業(yè)務(wù)節(jié)奏，是按照季度或半年定好業(yè)務(wù)節(jié)奏，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)到來(lái)的時(shí)候，就要做回顧，總結(jié)目標(biāo)完成的狀況，分析其中的原因，進(jìn)行深層的探討。在此之前微軟都是年終用鐵篦子直接梳，非常耗時(shí)。而現(xiàn)在有了這種述職形式，經(jīng)理和他的上級(jí)經(jīng)常定期進(jìn)行討論，雙方對(duì)績(jī)效有了更多了解，那么過(guò)程就會(huì)更快，同時(shí)也不會(huì)令人感到那么殘酷可怕。 有了這個(gè)節(jié)奏以后，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)促進(jìn)，因?yàn)樗老聜€(gè)季度就要被考核了，自己到時(shí)一定得有一些想法和結(jié)果。于是，他就得制定切實(shí)可行的計(jì)劃，一步步得出想要的結(jié)果。所以，這是一個(gè)良性循環(huán)，對(duì)微軟的長(zhǎng)期發(fā)展起到了很好的作用。 彭劍鋒：鐵篦子可能更多是結(jié)果導(dǎo)向，而中期述職更強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的過(guò)程。這既是員工自我檢討、自我回顧、改善行為、提高績(jī)效的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)溝通的過(guò)程。 張建國(guó)：做好研發(fā)人員的考核，其中還有一個(gè)非常重要的，就是研發(fā)的管理體系，就是項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程的節(jié)點(diǎn)如何控制，這些事先應(yīng)該要弄清楚的，否則，他就不知道什么時(shí)候評(píng)價(jià)什么，什么時(shí)候檢查什么。 彭劍鋒：因此，要做好企業(yè)研發(fā)人員績(jī)效的管理，第一，研發(fā)的戰(zhàn)略要非常清楚，沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有方向。國(guó)內(nèi)的研發(fā)經(jīng)常是隨機(jī)的。第二，研發(fā)項(xiàng)目管理的水平要提高?？?jī)效管理取決于項(xiàng)目的管理水平，如果沒(méi)有項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算管理，沒(méi)有項(xiàng)目流程管理，沒(méi)有項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)管理，研發(fā)績(jī)效管理的工作開(kāi)展就沒(méi)有依據(jù)。第三，要建立員工自我管理及溝通的績(jī)效文化。如果沒(méi)有一個(gè)好的文化，績(jī)效管理就很難推進(jìn)?？?jī)效文化強(qiáng)調(diào)憑能力、憑業(yè)績(jī)吃飯，但是更多的還應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通。我們說(shuō)溝通是績(jī)效管理的生命線，實(shí)際上它強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者之間的有效關(guān)系。 績(jī)效考核是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程 張建國(guó)：像微軟這樣的跨國(guó)企業(yè)，管理上比較成熟，都有自己的績(jī)效管理體系；但對(duì)很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其是一些創(chuàng)新型的企業(yè)，或者是以項(xiàng)目技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，都很缺乏績(jī)效管理的理念、技能和意識(shí)。怎樣才能突破這個(gè)瓶頸，建立一個(gè)績(jī)效考核的管理過(guò)程呢？ 王華：我感覺(jué)這是一個(gè)慢慢推進(jìn)的過(guò)程。首先高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持做績(jī)效管理的決心很重要。他們必須得真心想做，而且還得明白這不是一蹴而就的事情，下定無(wú)論遇到多大困難都要往前推進(jìn)的決心。另外，中層經(jīng)理不要試圖把事情一下子做得很好，要持續(xù)不斷、一步一步地做，而且要把它變成一個(gè)過(guò)程來(lái)做。初期建立的時(shí)候總是很難的，需要進(jìn)行全員的普及培訓(xùn)、經(jīng)理的專業(yè)培訓(xùn)，讓他們逐步理解績(jī)效管理是什么，理想狀態(tài)是什么樣的。然后再搭建一些最基礎(chǔ)的系統(tǒng)流程，如年度考核應(yīng)該怎樣做，目標(biāo)怎樣衡量，做了以后結(jié)果會(huì)怎么樣（如薪酬回報(bào)、職業(yè)發(fā)展），員工考核不好的話怎樣激勵(lì)或淘汰等等。這些環(huán)節(jié)都要慎重考慮，逐步完善。時(shí)間長(zhǎng)了，形成文化，考核也自然水到渠成。 彭劍鋒：實(shí)際上，績(jī)效管理要跟企業(yè)的發(fā)展階段結(jié)合在一起。一般情況下，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期還是要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，以成敗論英雄；但是企業(yè)進(jìn)入到高速成長(zhǎng)期，就要逐步提高管理者的能力水平，隨著員工水平越來(lái)越高，這時(shí)要逐步增加一部分過(guò)程管理。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在行業(yè)里處于領(lǐng)先地位，且進(jìn)入了成熟發(fā)展期，過(guò)程管理的成分就會(huì)更多一些，甚至?xí)芽?jī)效作為一個(gè)全面管理的過(guò)程來(lái)看。 另外，企業(yè)的績(jī)效管理確實(shí)是一個(gè)漸進(jìn)性的推進(jìn)過(guò)程。先讓大家開(kāi)始有績(jī)效管理的意識(shí)，然后用最簡(jiǎn)單的方法，讓他先做起來(lái)，在做的過(guò)程中再持續(xù)不斷地完善它。如果項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算做得不準(zhǔn)確就趕快做起來(lái)，如果研發(fā)人員績(jī)效管理的意識(shí)和能力不夠就趕緊培訓(xùn)，然后逐漸才能建立起指標(biāo)體系。關(guān)于研發(fā)人員的關(guān)鍵指標(biāo)，我認(rèn)為：一是整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和非經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，這是總體上的；二是成本，就是看占用了多少資源；三是項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度，看有沒(méi)有按照進(jìn)度進(jìn)行；四是看有沒(méi)有培養(yǎng)人才，有沒(méi)有把隊(duì)伍帶出來(lái)，員工有沒(méi)有得到個(gè)人發(fā)展。 學(xué)習(xí)微軟 不能照搬 張建國(guó)：中國(guó)一些企業(yè)，他們也想學(xué)習(xí)微軟研發(fā)人員績(jī)效管理的方法，對(duì)此，您有什么建議？ 王華：任何企業(yè)還是要看它的戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了它用什么方式、什么流程系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行管理，這是很重要的，不能盲目照搬。比如戴爾和微軟，它們的績(jī)效管理體系有非常類似的地方，因?yàn)楫吘苟际浅晒Φ目鐕?guó)性大公司，但是它們的整個(gè)經(jīng)營(yíng)及考核模式還是差別很大的。微軟追求引領(lǐng)整個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的行業(yè)潮流，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和自主性；而戴爾強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)其卓越的執(zhí)行文化使其業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。兩者的差異造成的績(jī)效管理體系的差異還是非常清晰可見(jiàn)的。 另外，我認(rèn)為績(jī)效管理不光是HR的事，HR可以幫助業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)理順流程，幫助他們招聘合適的人員、制定薪酬福利政策、組織各種管理培訓(xùn)，讓整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。但是績(jī)效管理真正做起來(lái)，是需要企業(yè)更高層以及整個(gè)員工和經(jīng)理都要有效參與其中的，它不是簡(jiǎn)單的操作技術(shù)，而是需要貫穿高層的想法，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 張建國(guó)：那么企業(yè)績(jī)效成功與否，第一個(gè)關(guān)鍵因素是什么？ 王華：第一個(gè)關(guān)鍵因素肯定是公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)，他的經(jīng)營(yíng)策略（如怎么架構(gòu)這個(gè)企業(yè)、企業(yè)生存的優(yōu)勢(shì)、運(yùn)用的經(jīng)營(yíng)模式、用人的標(biāo)準(zhǔn)、留人的措施等等）確定后，我們?cè)儆每?jī)效把它串起來(lái)，這樣才能達(dá)到最好的效果。 張建國(guó)：其實(shí)老板一般對(duì)業(yè)務(wù)都比較敏感，但是如果他本人對(duì)如何建立系統(tǒng)化的知識(shí)管理體系再很有感覺(jué)的話那就更好了。另外，目前在績(jī)效考核領(lǐng)域，平衡記分卡是大家比較關(guān)注的一種方法，那么這種方法是否值得在中國(guó)推廣呢？ 王華：文化的形成總是需要有一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程，我覺(jué)得國(guó)內(nèi)的企業(yè)還應(yīng)從一些基本功著手看待績(jī)效管理。工具（如：平衡記分卡）是用來(lái)幫助經(jīng)理理清管理思緒的，但它并不能替代管理本身。 彭劍鋒：其實(shí)平衡記分卡是通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)