商業價值雜志：銀行需要什么樣的互聯網伙伴 銀行需要像平臺型企業那樣去思考，需要有更加明確的合作規則來取代模糊化的評估與審查。夏勇峰文2010年5月易觀國際發布了一項數據，截至2010年一季度，中國網上銀行注冊用戶數超過2.1億戶是韓國總人口數的4倍，日本總人口數的1.6倍。而就在5年前，中國這一數據僅為5400萬。再沿著時間軸往后看，2009年中國網上銀行交易總額剛剛踏過400萬億元，而預計2011年，交易額將達到1100萬億元。就在此刻，銀行業正在巨變。互聯網和電子服務，正在銀行與用戶間劃開一片巨大的空間。它讓更多用戶能夠享受多維度的貼身金融服務，也讓服務商得到屬于自己的價值。只是，這些獲得了空間的服務商，身份不一定是銀行本身。銀行的挑戰14年前，美國有超過25%的家庭沒有銀行賬戶，有相當大的一部分人根本得不到銀行服務。造成這一現象的原因很復雜，但其中最大的無非兩點：費率使得使用銀行的門檻過高；銀行因為成本的關系，不可能向更多的機構和個人提供服務，除非它們交納足夠的錢。看起來像是一個死結，卻因為電子化的逐漸深入和互聯網的到來慢慢被解開。互聯網提供了這樣一種可能性：用更低的成本服務更多用戶。與此同時，某些銀行的競爭優勢和銀行間的壁壘也在被打破。一方面，銀聯在今年下半年即將問世的“超級網銀”，使得atm機和各家銀行的地面網點將逐漸變成一種可以為所有銀行服務的通用型設施它原屬于工商銀行或中國銀行，都不再那么重要；另一方面，第三方支付和一些數據公司的成長，讓銀行支付能力匯聚到它們的平臺上，用戶不管用哪家銀行，都能在網上得到相同的服務。正在擴大的蛋糕與正在磨平的門檻，將毫無疑問改變銀行業的格局。“十二五或將成為中國銀行業的歷史轉折點。”中金數據副總裁黎江說，“從八五開始，我國銀行逐漸學習國外同行，開始快速成長。可追趕到了今天，國外的老師遇到了它們的困難，目標在消失。”而更深層的困難在于，銀行難以依靠本身的基因來應對這種挑戰。作為一種特殊的企業，銀行與經濟之間有著血脈般不可分割的關系，這種關系最早可以上溯到錢莊時代。而到了現在，銀行早已成為不可或缺的存在。“幾乎每個人都有對銀行的需求，你已經很難離開銀行網點和atm機。”支付寶金融事業部總經理樊治銘說。很多銀行也是體量巨大的上市公司。作為企業，銀行需要在服務中獲得利潤，并在運維與創新中不斷向前發展。但與此同時，相對互聯網，銀行有相當多的傳統業務需要去承擔，尤其是在中國，這讓銀行在某種意義上成為了一種類公共事業系統的存在。這讓銀行很難以一種過于積極的態度去利用互聯網，因為它需要承擔責任，謹慎甚至是保守地評估風險。在尋求變革與降低風險這兩條南轅北轍的路線之間，銀行需要找到一種最合理的變化路徑。敵人與盟友變化正在劇烈發生。在三網合一和兩化(信息化、工業化)融合的大背景下，新格局的勝利者，將屬于懂得抓住新競爭焦點的人。可是，在互聯網拉開的銀行與用戶空間里游弋的服務者們，不一定是銀行本身。在大銀行家中，馬丁邁耶就在結束語“銀行業的未來”中，描述了這樣一種情形：銀行之下，將會有一系列全國性或接近全國性的機構通過電子方式與最終用戶連在一起。他們中有銀行、經紀所、數據處理公司、atm網絡、微軟、第一數據公司、電子數據服務公司。這些機構將向客戶提供各種各樣的服務，但客戶根本不知道提供服務的是具體哪家機構。這是正在發生的現實。不管是擁有廣大互聯網用戶的電信運營商，支付寶、易寶支付這樣的第三方支付公司；還是深諳各個行業的it類服務公司；或者是一些新興的理財、管賬類互聯網公司，他們都在試圖獲得金融服務能力，并以自己用戶端的優勢不斷發展，深諳利用新技術大規模服務用戶和降低服務成本之道。對銀行來說，這原本是屬于他們的地盤。在采訪中，某大型銀行的金融創新負責人就表示，“如果銀行業覺醒得早一點，這些公司根本不會有機會的”，話中透著遺憾。但歷史沒有假想，不管是美國還是中國，銀行都沒有完全占據新空間的機會。“自銀行往下，渠道、廠家，有眾多的環節需要去顧及，里頭充斥著各式各樣的金融業務。互聯網讓這些環節變得更復雜，需求太多，業務拓展點也太多。”易寶支付副總裁余晨說。擺在眼前的狀況是，這些公司無法離開銀行獨立存在，而銀行也需要它們來幫助自己甚至教育自己抓住機會。前者擁有著用戶端或大或小的話語權，但作為類金融服務的提供者，能夠提供的能力卻牢牢把控在銀行手中。這使得它們會以一種主動的姿態，去尋求與銀行合作的更多可能。比如支付寶，從最初提供簡單的第三方信用擔保，讓用戶以付款的方式來進行貨幣流轉；到與銀行合作推出一系列“卡通”，將銀行賬戶與支付寶賬戶進行連接，使得用戶可以更方便地完成收付款和轉賬；再到考量用戶的金融行為，并為銀行貸款提供信用建議。合作在不斷地深化與演進。而對銀行來說，與這些機構的合作，能夠以一種相對風險可控的方式獲得用戶，提供服務。它們需要的是擁有廣大用戶和理解用戶的合作者、能夠與它們一道開展新業務的合作者、能夠讓它們獲得新知的合作者，以及能在某些垂直領域了解行業規律、可以為垂直客戶提供最準確高效服務的合作者。新合作形態2010年5月，廣發銀行與電信運營商中國聯通簽署了全面的戰略合作協議。廣發為中國聯通提供包括授信、現金管理、債券承銷和電子銀行在內的全方位金融服務，而中國聯通將與廣發一起探討手機支付、3g移動辦公、銀行行業應用等多種服務，提升金融信息化體驗。2010年8月，在與銀行進行支付、信貸等多種合作之后，支付寶與招商銀行、建設銀行等合作啟動風險聯防計劃，幫助銀行防控風險。銀行正在尋求多種合作者，與自己一起在新的市場里獲取空間，今年這一趨勢尤為明顯。而在這種合作中，銀行的態度比以往更為開放與積極。“我們自己的一些金融產品中，正不斷尋找合作伙伴來優化服務，比如從制造到生產、銷售的金融供應鏈中，生產、零售環節都需要有這樣的合作者。但同時，如果有一些能力足夠強的公司想要與我們合作，完善他們的產品，我們也會參與進去。”中國建設銀行產品與質量管理部副總經理趙志宏說。他認為，以用戶個性化、定制化服務為核心的互聯網3.0時代正在到來。在用戶的需求中，銀行的空間產生在用戶有金融需求的環節。無處不在的金融服務，需要無處不在的合作者，但這也要求銀行整合各類合作伙伴的資源，從支付、收款、貸款各個方面重新設計產品。可是這意味著重新定義銀行的角色，需要從銀行自身的轉變開始。很多銀行也看到了這一點。建設銀行近年連續成立了3個創新實驗室。據趙志宏介紹，實驗室主要做基于銀行用戶的數據調查、一些新產品可行性的評估，以及新產品拓展方向和模型建立。“我們這是為將來的業務拓展與合作儲備彈藥。”趙志宏說。而走在更前面的是民生銀行這樣的中小銀行。民生銀行正在進行事業部改革，放棄大的國有企業的業務拓展，將重心轉向針對中小型企業提供金融服務。對針對中小企業提供it或互聯網服務的公司來說，這是一個非常明確的信號。但更進一步的合作，為銀行提出了更高的要求。現在，銀行與一些大型合作伙伴比如中國移動和支付寶，合作已經沒有問題。可一旦銀行繼續發力，就需要更多中小型合作者。銀行需要像平臺型企業那樣去思考，需要有更加明確的合作規則來取代模糊化的評估與審查，讓合作者有更明確的方向與可供遵循的準則。“現在和銀行合作水太深了，門檻太高了，能不能淺一點、低一點？”某記賬網站負責人說。而在這一切背后，銀行的最大難關是文化上的改變。“對中國的銀行來說，這一階段尤其需要商人式的心態，和從商業公司為出發點思考問題。”黎江說。而某大型銀行新產品的負責人則表示，這種轉變難度仍然很大，還需要漫長的自上而下的過程，不管是改變老板的想法，還是找到真正有互聯網思維的“通才”。在美國，銀行與合作者的形態已經到了資本層面。去年8月，美國銀行就