巨人集團的興衰史,1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計算機世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發的M6401桌面排版印刷系統推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一 次收到三筆匯款共15820元。巨人事業由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月 后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。 1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史 玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量 躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。同年，巨人實現銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。,由于國際電腦公司的進入，電腦業于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創。1993、1994年，全國興起 房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人集團開始邁向多元化經營之路一計算機、生物工程和房 地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領 域發起了進軍。欲想在房地產業中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層 節節拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。 對于當時僅有1億資產規模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此， 史玉柱的想法是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動 工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。 1994年3月 ，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創業的總體構想”。其總目標是：跳出電腦產業，走產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。,1995年 5月18日，巨人集團在全國發動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰役”。霎時間，巨 人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版 篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人發展到2000人。多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創 業的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區派 駐財務和監察審計總監，財務總監和監察審計總監直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監控。 但是，整頓并沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發動 的“秋季戰役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。,1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃 順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉。可是，一種產品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉， 公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司 內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務管理混亂，集團 公司也未派出財務總監對其進行監督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務已 達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。而此時 更讓史玉柱焦急的是預計投資十億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不 是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的 基本費用和廣告費用不足，生物產業的發展受到了極大的影響。,按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協議 規定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經濟補償。而當1996 年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。 巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。 當史玉柱走上“二00一年中國民營科技實業家協會高峰論壇”講臺時，面對臺下異常熱烈的掌聲，史玉柱的第一句話就是“在座許多人都是成功的企業家，而我是一個著名的失敗者，我將要告訴大家的是巨人失敗的經驗教訓，希望能給大家一個借鑒。”,巨人的教訓（史玉柱，2001） 1.投資決策的失誤是一個企業最致命的失誤。企業在做投資決策時，應判斷投資的是否為朝陽行業，是否熟悉,當發現苗頭不對時應當機立斷、及時撤出。 2.企業資本流動性低、債權過多。“巨人”的資本當時主要是固定資產，變現能力低，導致抗風險能力差。而債權過多也是“巨人”當時很大的弱點.據他介紹，當時如果有2000萬元人民幣，“巨人”就可以渡過難關，而當時“巨人”在外的債權卻有三個億之多。 3.管理失控。當時的巨人管理條款多多，面面俱到而沒有重點，導致管理流于形式，沒有真正實現責、權、利的配套。 4.企業文化問題。說到的做不到導致企業內部形成“信任危機”；干部不敢承擔個人責任，出了問題相互推諉，找不到責任人；總是盯住別人的過失而時常原諒自己的錯誤，導致企業的氛圍惡化等.,據悉，史玉柱在由巔峰跌入低谷之后，即帶領部分精英開始重新創業。一九九八年，史玉柱開始策劃“腦白金”的市場推廣，使之成為家喻戶曉的健康產品。九九年，“上海健特生物科技有限公司”成立，史玉柱任決策顧問，至二000年，上海健特成為上海徐匯