企業研究論文-家族企業治理結構問題研究摘要：我國家族企業治理結構方面目前尚存在一些問題，并成為家族企業進一步發展的主要瓶頸，本文主要從企業內部產權關系、內部治理結構等方面來分析這些問題及其成因，并試圖提出一些建議。關鍵詞：家族企業；產權配置；治理結構改革開放以來，我國民營企業現已發展到100萬家以上，其中70以上是家族企業。隨著市場經濟環境的變化和競爭的加劇，企業自身組織的成熟和規模的擴張，家族企業治理也面臨一系列問題。一、我國家族企業在治理結構方面存在的問題家族企業的組織結構主要以血緣為核心，隨著規模擴大，組織沿著血緣、姻緣、地緣、學緣、關系緣的方向，由近及遠、由親及疏形成一個同心圓形網狀結構。家族企業之所以在開創階段能不斷發展，一定程度上也得益于這種“緣”基關系網絡。一方面，這種親緣關系會加強成員間的凝聚力，給家族企業的管理帶來便捷；另一方面，也能適當緩解勞資關系、員工對家族企業的不滿情緒造成的壓力。但隨著企業規模擴展，家族治理的缺陷日益明顯，表現在：(一)家族企業股權結構單一。股權結構必然涉及到企業的資本結構。從某種意義上說，家族企業治理結構就是家族企業資本結構的體現形式。我國家族企業所有權高度集中在家族手中，自我積累仍是大多數企業主資金的主要來源。私營企業的這種融資特點決定了其股權結構。中國私營企業發展報告中的數據表明，私人股份占90以上，其中，企業主占比高達66左右，處于絕對控股地位；企業主家族成員股份也占有相當比重，大約占17。企業主及其家族成員股份之和占企業總股份的80以上。由此看出，我國家族式企業的資本結構還比較單一，以內部融資為主，其他融資方式較少。其原因在于：基于風險的考慮，銀行對家族企業融資要求相當謹慎。而發行企業債券、進行股權融資的門檻又太高，作為中小企業的一般家族企業也只能是可望不可及。融資渠道的狹窄客觀上強化了家族企業股權結構單一的特點。克林蓋爾西克在研究家族公司的股權變化后，提出三階段模式。即隨著時間變遷，家族式企業的股權結構經歷了從創業者擁有，發展到子輩合伙，再擴大到侄輩聯合等階段。我國目前的家族公司，一定程度上已呈現上述趨勢。這在上市公司中表現尤為顯著，天通股份、康美藥業、用友軟件、太太藥業、正泰集團等上市家族企業的股權從上市之初到現今都得到一定程度的稀釋。(二)總體產權明晰，內部產權模糊。我國民營家族企業的產權界限存在許多方面的含混：部分以家庭或家族為單位建立起來的民營企業，產權在家庭或家族間有界定，但在家庭或家族內部、自然人之間并無嚴格界定；部分民營企業的產權從企業創立時就天然不清，實際上是在沒有真正嚴格意義上的出資人的混沌狀態下生成的企業。企業內部成員間的產權并不明晰，企業內部并沒有劃分大小股東的權責界限，用于實現權力制衡的股東大會、董事會等組織機構不存在或即使存在也是一種形式，其職能由大股東一手控制，難以發揮其應有作用。另外，所有權與經營權沒有實現真正意義上的分離。不僅有限責任公司如此，即使是股份有限公司甚至上市公司仍如此。由于創業的艱難，民營企業家更看重今日來之不易的成果，不愿將企業交給職業經理人，表現在重要崗位上都由“自家人”料理。盡管經歷初創期之后的民營企業，由于企業主和家族成員的能力限制，產生引入職業經理人的需求，然而現實中從外部聘請了職業經理人的民營企業，多數并不成功，甚至有的經理人損害了公司的利益。(三)過度集中的權力導致決策程序的主觀風險。雖然現在很多大型家族企業都建立了股東大會、董事會、監事會和總經理辦公會等組織和相應制度，形式上在逐漸向規范的現代公司制靠攏，企業治理機制正在逐步健全。數據顯示，2006年中國家族企業設董事會的比例為47.2，設監事會的比例為26.2，設股東大會的比例為33.2，但重大經營決策由董事會決定的比例僅為30.1，大多數家族企業內的決策由創業者或者家族內成員共同商議，企業運行機制并不完全規范。從實踐上看，家族化治理在決策方面的獨斷性、親情大于制度導致管理的隨意性及私營企業主的能力局限性往往容易導致決策失誤。個人或家族決策盡管能提高決策效率，但決策質量與決策者的素質能力緊密相關。這種決策模式易于形成“家長”作風，降低決策科學性。在家族化治理模式中，家長集權制會抑制其他員工的創新動力，獨裁和專斷往往是創業型企業家最易犯的錯誤。由于權力的集中、決策的專斷，企業對“家長”過分依賴，企業的榮辱安危都系于一人，缺乏制度制衡就成為民營企業的頑癥。另外，與家長制相對應，企業內部主要以人治方式進行管理，主要依靠個人經驗與智慧、情感的好惡等來管理企業，管理的主觀隨意性大，缺乏全面的制度化、規范化和程序化。(四)單一產權結構導致資金和人才的匱乏。產權結構的單一，是家族企業的共性，是其形成和發展過程中的自然選擇。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對經營負無限責任，投資風險大，而且由于受投資主體自身的實力影響，企業很難上檔次上規模。而且經營權與所有權沒有分離，使企業的持續穩定發展受到制約。這個問題在大中型家族企業尤其明顯，因為大中型企業客觀上要求有更為清晰的產權關系。家族企業一般都傾向于通過控制所有權來實現其他權力。這種產權結構更有可能對外來的資源和合作產生一種天生的排斥作用。由于選擇管理人才的范圍狹窄，一般只局限于家族血緣關系中，不能在更大范圍內選拔優秀人才，家族企業的管理和經營效率必然受到影響。另外，非家族成員管理人員，在很多情況下只有執行決策的責任，很難獲得參與決策過程的權力。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。”二、完善民營家族企業治理結構的建議(一)建立多層次資本市場體系，融合社會資本，稀釋家族股份。中國家族企業的興起得益于傳統的尊卑長幼有序的倫理信任支撐，但缺乏市場經濟環境條件下所必須的理性契約化的制度信任，從而減弱了其融合社會資本的功能。因此，需要建立由主板市場、二板市場、三板市場和民間私募市場構成的多樣化的直接融資的資本市場體系。多層次的證券市場上市條件由低到高不僅正好滿足了民營家族企業尤其是高科技民營家族企業不同發展階段的資金需求，而且在資本市場上，通過股權融資，融合了社會資本，使“家族股”可以在一定程度上得到稀釋，外部力量的引入有助于家族企業治理結構的優化。在“家族股”稀釋的過程中，企業利用股票市場的籌資功能，為企業融通永續發展的資金，可以極大地增強競爭實力。同時，企業受到外來的監督和約束，為健全企業制度提供了必要的外部條件。此外，家族成員可以通過證券市場變現自己的股權，從而為家族成員退出家族企業提供制度平臺。(二)強力推行所有權和經營權的分離。在家族式企業中推廣所有權和經營權的分離有特別的意義，因為這種治理上的變革在西方國家首先發端于家族式企業。在中國的家族式企業中，也應強調企業由家族成員的單獨控制向由家族成員和非家族的經營者(經營者不能由家族單獨挑選是個關鍵)共同控制轉化。在這一轉化過程中，應注重將“家族成員+個人能力”的家族成員選用原則與“量才為用”的外部聘用人才制度相結合，在一些重要職位上要大量任用非家族成員的高級管理人才，從而打破家族式企業封閉式的權力結構。由于家族式企業的自利性，應當由社會監管部門強力推行這種公司治理的變革，首先是在家族控制的上市公司中作為一項監管措施來推行。(三)董事會實現共同治理，確保決策的科學性。首先，使董事會中的董事多源化。民營家族企業中的董事絕大多數是家族股東代表，其他名額留給非家屬成員，但比例太小。這樣一來，董事之外的利益相關者在董事會中沒有或很少有投票權，其所屬利益得不到有效保護。因此，家族企業的董事會中應增加非家族董事，除適當增加非家屬成員的比例外，還可吸納債權人、戰略性客戶和供應商等的加入。這些主體參與企業決策的范圍、方式應與股東董事相同，而不能像過去那樣把非家屬成員的權力限制在與有關的工作與勞動保護等狹小