激勵之道物質獎勵物質獎勵的方式對于一個企業來講，物質獎勵分為個人獎勵和團體獎勵。個人獎勵計劃包括三種基本形式：計件制、計效制和傭金制三種，下面做一些簡要介紹。計件制一種是簡單計件制，這種方法易于掌握，計算過程非常簡便，因此得到普遍采用。公式如下：應得工資完成件數每件工資率這種方法將報酬與工作效率相結合，可以激勵員工的工作表現，產品數量多的員工，收入比較多，可以使員工更加勤奮工作，減少員工偷懶。另外一種是梅克里多計件制這種計件制將工人分成了三個等級，隨著等級變化工資率遞減。中等和劣等的工人獲得合理的報酬，而優等的工人則會得到額外的獎勵。還有一種是泰勒的差別計件制。這種計件制首先要制定標準的要求，然后根據員工完成標準的情況有差地給予計件工資。計效制由于計件制側重產品數量而相對忽視產品質量的情況，在其后又出現了計效制。計效制也有多種形式：（）標準工時制這種獎勵制度以節省工作時間的多寡來計算應得的工資。當工人的生產標準要求高時，按照超出的百分率給予不同比例的獎金。（）哈爾西獎金制哈爾西獎金制的特點是工人和公司分享成本節約額，通常進行五五分賬，若工人在低于標準時間內完成工作，可以獲得的獎金是其節約工時的工資的一半，計算公式是（） 其中：表示收入，表示標準工資率，為標準工作時間，為實際完成時間，為分成率通常為。下面我們用一個例子來說明這種計效制，如某工人工資率為 元、時，預計用  時可完成工作，但他在  小時內完成了工作，他的收入是：（）元而且我們還會發現，（）部分即獎金有可能大于的日薪，只要（），即，因此當工人的實際工作時間是預計標準時間的時，他的獎金會超過日薪。（）羅恩制羅恩制的獎金水平不固定，依據節約時間占標準工作時間的百分比而定，計算公式是：  （）或 （）下面我們舉個例子加以說明。某工人完成工作的實際時間為小時，標準時間為小時，每小時工資率為元，那么該工人的工資是：（）元獎金水平為 ，當實際工作時間相當于標準工時的一半時，所獲獎金與哈爾西的計效制相同。傭金制第一種是單純傭金制，對銷售人員而言，單純傭金制是一種風險較大而且挑戰性極強的制度，計算公式如下：工資每件產品單價提成比率銷售的件數第二種是混合傭金制阿凱原在以單純傭金制計工資的公司推銷產品，但每個月都推銷那么多產品對阿凱來講簡直是太難了，于是他投靠了有無底薪的公司。公司推銷員的工資是這樣計算的：阿凱的收入銷出產品數單價提成比率底薪盡管提成比率略低，僅為 ，但每月能保證 元人民幣，也挺劃得來，同樣是銷出件單價元的產品，阿凱的收入 元比原來的工資還多了元。可是沒過多久阿凱就發現，盡管都是元的產品，但公司產品的銷路實在太差了，自己不僅常吃閉門羹，還經常被客戶奚落，根本不如在公司干得痛快，但自己又怎能再回公司呢？第三種是超額傭金制公司的產品賣得很紅火，使阿凱怦然心動，但一看它的報酬，又眉頭一皺，不行，還得仔細算算：公司的薪酬是這樣計算的：收入銷出產品數單價提成比率（一般為）定額產品數單價提成比率原來必須完成一定的定額才能開始有所收入。按月份銷售的平均水平來看，元產品平均每人銷出件，定額銷售總額為件，于是平均工資：     元做得好的還會收入更高，這么一算使阿凱下定決心投奔公司。從以上三種傭金制我們不難看出，跟增產品銷售狀況不同，應制定不同的員工獎勵的制度，只有這樣，才能保證在最少獎金支出的比例上實現最大的激勵效果。建立團隊獎勵計劃前面我們所提到的都是個人獎勵計劃，即獎勵對象是針對個人，但往往我們會發現工資差距過大會導致企業內部人心浮動，而且企業效益提高不僅僅是生產人員的功勞，還凝聚著管理人員和后勤人員的勞動，因此在某些情況下還應當將個人獎勵與團體獎勵結合起來。此外，連續性生產工作流程條件也是團體獎勵計劃產生的原因之一。團體獎勵計劃可以促進團體內各成員間的合作精神，也可以利用團隊壓力，防止及減少個別員工的工作標準不一致的情況。集體統一計算獎勵還可以節省不少行政費用和時間。當然，沒有區別的獎勵不容易激發個別員工的努力，因而也有可能比不上個別獎勵計劃的效果。團隊獎勵計劃主要有兩類：斯次倫計劃斯次倫計劃的目的是減少勞力成本而不影響公司的正常運轉。獎勵主要是根據員工的工資（成本）與企業的銷售收入的比例，激勵員工增加生產以降低成本，因而使勞資雙方均可獲利其基本計算公式如下：員工獎金一節約成本 （標準工資成本一實際工資成本） （商品產值工資成本占高品產值百分比實際工資成本） 其中：工資成本占商品產值的百分比由過去的統計資料得出。克拉克計劃克拉克計劃在原理上與斯次倫計劃相等，但計算方式要復雜得多，克拉克計劃的基本假設是工人的工資總額保持在工業生產總值的一個固定水平上。克拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額占生產價值的比例作為標準比例，以確定資金的數目。計算方法是計算每元工資占生產價值的擔付門知窈寶產三美元的產品，花費成本包括：電力、物料及消耗品每元增值，在每元的增值中，勞工成本為元，那么勞工成本在增值部分的比例就是經濟生產力指數 在這里我們要引入預期生產價值的概念，預期生產價值是經濟生產力指數與勞工成本之積，這里我們設預期生產價值為￥ 。如果實際生產價值超過了預期生產價值，則說明出現了節約額：節約額實際生產價值預期生產價值￥ 工人對于價值的貢獻率為，因而獎勵應當按照增值比例進行計算，應得獎金額為：獎金分配給個別員工時，也按其工資與工作時數進行分配，把給工人， 留作公司的儲備金。企業薪酬激勵的主要方式當前世界上企業薪酬激勵的主要方式有如下幾種：   風險年薪制。企業經營得好的經營者，可以拿到全額年薪，包括基本年薪、風險年薪和獎勵年薪；企業經營業績差的經營者將視具體情況只能拿到部分年薪。通過實行年薪制，可以使經營者的灰色收入明朗化，同時可以激勵經營者提高風險意識。   持股期權激勵機制。企業經營者和員工以人力資本的大小享受企業收益的分配權。具體做法：、收入股份化，在考核的基礎上，企業經營者將自己的部分收益轉化為企業股份，經營者依此股份享受企業的股本分紅。、設置管理股，讓經營者以企業股份的形式享受企業經營收益，經營者離開企業，該股份也就自行消失。、設置股份期權，讓企業經營者享有在未來某一時期，按照確定價格購買一定份額股份的權力。除了以上激勵方式外，還有員工的考勤獎勵、銷售激勵、利潤分享等方式。同時也要注重對員工的工作態度、行為方式等進行綜合評估，考慮員工的“行為模式”在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業績來評定薪酬所帶來的負面作用。因為那些盡心盡力向顧客提供優質服務的員工，一方面宣揚了企業文化或企業價值觀，一方面對企業的經濟效益有著潛在的推動作用。如果他們的付出得不到肯定，那么他們的積極性和工作熱情將受到打擊。績效薪酬的體現方式績效薪酬制度正在眾多企業得以實施，這固然是可喜可賀之事，但不容忽視的一個問題是績效薪酬方案在設計時極可能出現偏差。舉一個目前最為常見的問題為例：績效薪酬究竟應做加法還是減法？案例一某培訓公司對員工實施績效掛鉤的薪酬方案。最早實施的第一種方案是基薪獎勵的模式。具體而言，基薪約為元，員工每月招商數指標為家客戶；超過指標，按每家客戶獎勵元的標準發放獎勵；如果達不到家，則無獎勵也不扣基薪。為激發員工的積極性，該公司管理層后又推出第二種績效薪酬方案，即低基薪高提成。具體而言，基薪一律降為元，另外，員工每招商一家客戶，獎勵元，上不封頂。試問，上述兩種方案孰優孰劣？分析按第一種方案，如果員工的招商數達到家客戶，則其總收入為元；如果達到家客戶，則其收入大致在元。也就是說，如果員工的招商數達不到家客戶，則只能得到基薪數即元。這一方案的“弊端”在于，常規情況下，水準較低或初入此行的員工更關注基薪數，并可能由此而降低爭取更多客戶數的“進取心” 。第二種方案，如果員工招商數達到家客戶，則其收入為元元元，這就比第一種方案的收入增加了許多；假如招商數達到家，則其收入增至元，這應說是頗誘人的數字了。但問題的癥結在于，如果員工的招商數達不到家客戶，那么，或者是員工招商數在家客戶之間，則其收入基本與第一種方案持平；或者員工的招商能力只能做到家客戶，則問題凸現，即員工收入只有元。總的看來，第二種方案似乎更突出“優勝劣汰”的特點，但也隱藏著許多問題，比如可變薪酬部分易受諸多外部因素的影響，一是推廣項目本身的影響；二是外界接受程度的影響；三是定價策略的影響；四是培訓師資因素的影響。因此，不能簡單地對上述二種方案作出孰優孰劣的結論。其實，企業在轉嫁經營風險的同時，也給自身帶來了更多的風險。比如，員工流失的原因，既可能是外部因素導致其業績不佳和收入不高，也可能是員工自我感覺良好而欲另謀高就或自行創業。總之，仔細研究上述案例之后便可發現，任何一種薪酬均存在一個平衡點，作用就在于顯現你能招募到什么層次的人才：元底薪與元底薪的差距就表現在起始階段的人才檔次。績效薪酬方案制定過程中的另一個麻煩問題是及格線的設定。試看下例：  案例二某單位舉行活動月。在實行活動中，要求次品率控制在以下。現在的問題是部分員工的次品率為，部分員工次品率為，還有部分員工次品率為。那么，對這三部分員工該如何分別獎勵？這是一個績效及格線的典型案例，也是績效薪酬方案設計中的難點。有興趣的讀者不妨自行研究一下。精神激勵企業有時好比一支軍隊，在這支“軍隊”里面，有“帥” ，有“將” ，也有“士兵”：如果說上司是帥，則下屬就是將和士兵。俗話說得好：遣將不如激將。換在企業里面，也可以說是：命令下屬（去做某件事） ，不如激勵下屬去做某件事。上司適時的激勵，可以使下屬同心同