1摘要便利店作為一種新型零售業態，備受消費者和企業的關注，便利店同眾多企業一樣面臨著“服務競爭” 。本文闡述了服務創新對便利店的作用，分析了我國便利店服務存在的問題，提出了便利店服務創新的策略。以便在激烈的市場競爭環境下，有效地提高我國連鎖便利店的競爭力。關鍵詞：便利店；服務創新；消費者；策略目錄21、我國連鎖便利店的特點與分析32、連鎖便利店在我國的發展現狀32.1、我國連鎖便利店已進入快速成長期.32.2、連鎖便利店競爭激烈.43、我國便利店服務存在的問題44、我國連鎖便利店服務創新的對策55、創新服務對便利店的作用66、結論.67、參考文獻.78、謝辭.831、我國連鎖便利店的特點與分析首先，就目前而言，我國連鎖便利店的商品結構和經營模式極其類似于上世紀80 年代的日本。概括的說，首先連鎖便利店銷量最大的還是食品類商品，包括飲料、休閑食品、速食類食品等，占所售商品比重為 65%上下。其次是雜貨，以洗浴等日化產品為主，達到銷售額的 15%左右。再接著是煙酒兩項，各占銷售額的 10%和 7%。最后是其他類物品，如電話卡、報紙、雜志等，所占比重為 3%。該種商品結構和銷售比重是較為不成熟的。它只是普通零售商店的一個延伸，并不是真正意義上連鎖便利店應該扮演的角色。其次，我國連鎖便利店發展十分迅速，但各地區發展參差不齊，存在較大差異。一些經濟發達城市，如北京、上海、廣州、深圳等地的便利店發展十分迅猛，已經基本形成產業規模化。而經濟不發達地區由于眾多因素的制約，連鎖便利店的發展停滯不前。這種不平均的原因是多層次多方位的，有物流行業發展水平的因素，也有當地本身經濟水平發展的原因，還有消費者的認可度，生產企業對連鎖便利店是否重視與配合，選址的科學性等，這些因素都在連鎖便利店的發展中起到一定作用。最后，我國目前的連鎖便利存在定位不明確，經營雷同化的問題。我國連鎖便利店在實際操作中往往忽略了連鎖便利店與超市、零售店的區別，沒有完全體現出連鎖便利店的特點，使得連鎖便利店成了可有可無的雞肋，或者淪為超市的一個補充性存在。同時，連鎖便利店在選址中不注意科學，造成很多連鎖便利店扎堆嚴重，網點過密，經營的品種毫無差別，也制約著連鎖便利店的進一步發展。2、連鎖便利店在我國的發展現狀42.1 我國連鎖便利店已進入快速成長期便利店自 20 世紀 90 年代開始在我國出現，目前已進入到零售業生命周期中的快速成長期。1.從人均 GDP 水平看。按國外的發展經驗來看，便利店的發展與人均 GDP 水平具有很強的關聯性。一般來說，在人均 GDP 達到 3000 美元時起步發展，消費者開始接受便利店概念；人均 GDP 達到 5000 美元時進入成長期，便利店的形態與顧客的需求開始結合。據統計，2007 年上海的人均 GDP 已達到 8727 美元以上，北京的人均 GDP 已達到 7654 美元，深圳人均 GDP 更達到了 10000 美元以上，而江浙城市和其他較發達的城市的人均 GDP 也已經達到 8000 美元左右（見表 1） 。在這些沿海大城市，居民的收入水平和消費水平較高，觀念新，生活節奏快，在這些地區便利店發展面臨較好的環境。2.從便利店經營數據上看。根據中國連鎖經營協會的統計，到 2007 年底，上海便利店的門店總數已達 4 000 個左右，實現銷售額 133.17 億元（見表 2、表 3） ，便利店銷售占全市連鎖零售業商品銷售總額的比重上升到了 57%，而且 92%的門店集中在聯華、可的、良友、好德等幾家便利公司，已經基本形成了規模化經營的格局。而杭州連鎖門店也在快速增長，據杭州市貿易局的統計表明，杭城便民便利連鎖經營的便利店門店數截至 2007 年 6 月份已接近 500 個。主要包括可的、聯華快客、祐康、喜士多、每日、千家伴等品牌。以聯華快客為例，2002 年聯華快客在杭州市區門店數僅有 4 家，但到了 2007 年就已發展為 133 家。各大城市的連鎖便利店門店數都在急速擴張中。2.2 連鎖便利店競爭激烈由于連鎖便利店在我國的快速發展，便利店企業間的競爭越來越激烈，在上海，某些路段已形成了便利店一條街，各種便利店“三步一崗，五步一哨” ，特別是在新5的居住區，由于鋪面空間較多，幾家不同公司的便利店開在相鄰處的情況也比較普遍。因此各地都在尋找便利店發展的新模式。如在北京，物美把便利店開進了北大校園和地鐵站；在上海，僅幾平方米的傳統煙雜店，掛上了“易購”招牌，變成了“超便利” ，成為新上海的一道風景線。再如好德便利，從一開始就強調總部的專業化管理，推行以信息系統為基礎的商品管理，為新品引進、舊品淘汰、日常管理、訂貨、盤點等商品管理工作奠定了數量化管理的基礎；在農工商大賣場周邊開設好德便利，實現兩種業態的相互補充，取得了良好的效果；在發展初期不急于發展加盟店，堅持直營連鎖，計劃在總部的管理技術比較成熟并能夠確保門店盈利的情況下再發展特許經營；建立與超市相互獨立而又可以做到部分資源共享的信息系統、配送系統與培訓系統，并鼓勵經營者持股，具備企業發展的良好機制；超市與便利店的展店人員相互提供店鋪信息，大大促進了店鋪開發的速度。目前中國的便利店基本包含三種業態：一、雜貨鋪式的第一代便利店，即一些脫胎于雜貨店、小賣部、小食品店得普通零售店；二、以連鎖雜貨鋪為特征的第二代便利店；三、采取西方經營管理模式，以外資或合資為主的第三代便利店，其中以羅森、全家、7-11 等為典型代表。羅森兵法 面對上海街角越來越近似于白刃戰的便利店競爭，軍人出身的徐鋒顯得頗為淡定。這位 50 多歲的羅森當家人有著 30 多年的零售業從業經驗。徐鋒所掌舵的羅森是日本第二大便利店品牌，自 1996 年在上海古北小區開出第一家店，目前已有 300家門店遍布上海大街小巷，2007 年的銷售額達 6.5 億元。面對上海街角越來越近似于白刃戰的便利店競爭，軍人出身的徐鋒顯得頗為淡定。這位 50多歲的羅森當家人有著 30 多年的零售業從業經驗。徐鋒所掌舵的羅森是日本第二大便利店品牌，自 1996 年在上海古北小區開出第一家店，目前已有 300 家門店遍布上海大街小巷，2007 年的銷售額達 6.5 億元。 目前，整個上海共有 5000 家左右的便利店，羅森在門店數量上并未擁有絕對優勢，但單店績效卻一度領先其他品牌。羅森目前處于不進則退的階段，一方面全家、7-11 等老對手已經兵臨城下，另一方面諸如可的、快客等也羽翼漸豐。那么，如何與對手有效區隔、更加鮮明地突出羅森特色，差異化戰略由此被奉為經典。事實上，自從第一家門店開業，羅森便一直立足于構建自己的品牌防火墻。其將消費人群定位在 1840 歲，以學生、白領為主要目標客戶。借鑒日本的成功經驗，羅森把盒飯、飯團、壽司等生鮮即食食品作為拳頭產品。既恰當地挑選了高毛利商品，又實現了和賣場、超市的差異化。 對于日本 7-11 創始人鈴木敏文的著名論斷：新興零售業需要的不是經濟學，而是心理學。徐鋒認為“膚覺”和“個店主義 ”是對這一論斷的本土化詮釋 羅森的“膚覺理論”落地在商品鋪貨上。其往往會關注 3 天以內的天氣預報，然后根據天氣提前上架雨傘、暖手寶以及適應不同天氣的冷熱飲料等。為了給顧客營造視覺上的新鮮感，羅6森每個星期都會對商品擺放位置進行內部調整；總部則會根據各門店的銷售情況發出周際情報，本周哪些商品走量好，下周哪些商品會到貨，貨品圖片以及建議擺放位置都被一一列出 羅森的“個店主義”則體現了其對單店銷售額的看重。羅森給每家門店配備了督導員，一名督導通常負責 89 家門店的日常運營指導。 針對鋪貨，羅森會針對門店所在具體區域進行貨品取舍，比如高級寫字樓多鋪進口食品，學校附近則側重時尚、流行品牌等。參照日本羅森的后臺流程，其物流部門對新開門店擁有一票否決權。部門的參照標準是物流運送方不方便，停留時間會不會過長，會不會影響接下來幾家的上貨準點率。 “在一些通道不方便的商務樓或者地鐵站，車開不進去就全靠肩挑手扛，4 分鐘的事需要做半個小時，我們通常都不會同意開店。” 相比后臺流程這些消費者看不到的內功修煉，那些發生在消費者視線范圍內的戰役，卻足以讓羅森感受到競爭的激烈程度。以便民服務為例，當年羅森推出了熬點（一種日式小吃），不到一周即被其他品牌效仿；交通卡充值、ATM 機都已經不是新鮮玩意，2008 年連信用卡都能在便利店里還款了，這邊好德、可的剛剛談妥，那邊快客也把 ATM 機搬回了店中全家攻略 面對記者，長著一張娃娃臉的薛東都顯得豪情而熱烈。這位來自臺灣的“全家”品牌運營人，將自己的擴張企圖比作了一盤圍棋。在他看來，全家的第一步落棋上海，目前已經產生了“定局” 的效果，而接下來的重點便會是具體的全國攻略。 從全家的上海之路，可以觀照其參與全國競爭的優勢。首先是其擁有一個強大的資本方：2002 年，覬覦高手如云的上海市場，全家上海籌備處成立。由頂新(開曼島) 控股有限公司、臺灣全家便利商店股份有限公司、日本全家株式會社(以下稱日本全家 )、伊藤忠商事株式會社以及內地中信信托投資有限公司等 5 家公司共同投資。 五家公司各具所長，給全家的后臺系統注入了全新革命：日本全家提供品牌授權；伊藤忠負責對鮮食工廠提供支持；臺灣全家則將在臺灣的經營經驗完整移植；而頂新不但派遣高層經營主管，還負責物流體系建設。 4 年的勵精圖治，目前全家的門店數已達 140 余家，主要集中于上海。相比本土便利店，全家一登臺便著力打造自己的豪門風范：門面一律采用鋼化玻璃，盡量透出整個店堂；店內幾7十支外置燈管，以規整姿態縱橫在天花板上；一旦地板上出現污漬，店員會迅速拿出拖把擦干凈。 全家除了一般便利店都能提供的服務外，還將服務外延拓展至傳真、打印、復印，一些店面還提供自動售藥機、ATM 機和沖印服務。商界財視網( /)“全家把服務當作一個商品，有些算下來只是零毛利，但我們卻賺了一個顧客。”全家商品行銷本部負責人黃國龍告訴記者。 鮮食是全家企圖在其他便利店競爭中脫穎而出的另一大利器。論鮮食在店內所占比例，全家是上海 8 大品牌便利店中最高的。黃國龍告訴記者，為了保證這一核心產品的競爭優勢，全家興建了自己的鮮食工廠，從源頭上進行價格和質量控制。 在鮮食的走量上，全家采用的原則是“適當的報廢是對銷售的一種投入”。薛東都認為，鮮食的合理報廢率通常在 10%15%，低于這個比例，說明損失了銷售機會；高于這個比例，說明店長們沒有控制好采購量。 全家為保證快餐食品的新鮮，一天中會分幾次進貨。總公司在接到各門店訂單后，從原料進貨、生產、配送到販賣，時間被壓縮得相當緊湊。對后臺流程的精準量化，正是外資便利店可怕的地方。 相比快客等本土品牌采用的特許加盟，全家在門店擴張上選擇了合作經營。 本土品牌采用的加盟形式，是收取一大筆加盟費，店鋪租金、裝修等費用也由加盟者承擔，加盟者擁有門店，并從總部采購商品銷售。這種形式的弊端在于：加盟者在付出了高昂加盟費后，為了追求回報往往會努力降低各種成本，比如少開幾盞燈、關閉空調、少請幾個店員等，總部對加盟者的制約力相對較弱。 全家的合作經營則是完全不同的模式：合作經營者只要支付 6 萬元咨詢管理費，以及 20 萬元保證金，合同期滿后 20 萬元算利息如數歸還。另外，全家負責店鋪的房租、裝修和購買設備，每月結算銷售毛利，全家總部得 62%，合作者得 38%。 “7-11”：可怕的變量 對于羅森、全家等已經在上海安營扎寨數年的便利店品牌，7-11 是一個足以讓他們心煩的對手。這個全球最大的便利連鎖店近年來在北京、廣州等地取得了驕人戰績，唯獨上海成了其“失落之城”。2008 年 10 月，原定在上海開出第一家店的 7-11 宣布延期開業，直到 12 月初仍無大的動靜。 8采訪中，業界對 7-11 延期開業的解釋眾說紛紜，一個相對合理的推斷是，上海便利店有限的地段資源已經在哄搶中越來越稀缺。然而地段并不能成為 7-11 躊躇徘徊的永恒理由，畢竟它擁有修煉了幾十年之久的“內功 ”優勢 在日本，在臺灣，在廣州，在北京，無處不在的 7-11 幾乎成為人們生活中不可或缺的組成。尤其是對于 7-11 的目標顧客單身的上班族而言，有時候忙起來，連午、晚餐都干脆去 7-11買便當或各類小吃解決。 那么，這家營業面積較小，商品陳列有限，而且價格并不便宜的便利店，可怕之處究竟在哪里？ 日本 7-11 的創始人鈴木敏文曾有一個經典論斷，新興零售業需要的不是經濟學，而是心理學。7-11 最大的特點在于，非常擅長研究消費心理并最終操控了消費者的思維。這也是 7-11 足以讓對手畏懼的地方。 要想操控消費者思維，絕非一日之功。它需要企業系統布局，合理運用能夠對消費者心理產生影響的信息，商界財視網( /)然后整理組織成信息鏈，并通過整合行銷形成思維軌跡的控制，一步步將消費者引入“局” 中。 7-11 對這條信息鏈上每個關鍵點，可謂控制自如。首先，在店面選擇上為了“俘獲”消費者的大腦和雙腳，7-11 在找點時非常重視周圍環境，因為好鄰居可以相互借勢，而書店、服飾店、辦公大樓、展覽會場、機場以及大學正是好鄰居的典型臺灣 7-11 的定位，正是“ 你的好鄰居”。 到過 7-11 的人都會有這樣一種體會：店內地方雖小，卻不顯擁擠、雜亂，在里面購物感覺非常輕松和舒適。這一切，都歸功于 7-11 對有限空間的深度雕琢 7-11 便利店出入口的設計一般在店鋪門面的左側，寬度為 36 米，根據行人一般靠右走的潛意識，入店和出店的人不會在出入口處產生堵塞。同時出入口的設計要保證店外行人的視線不受任何阻礙，能夠直接看到店內。為了讓有限的店面顯得更寬敞，7-11 使用最多的是反光性、襯托性強的純白色，純白色會給人造成較大空間的視覺偏差。 一個細節是：7-11 的收銀臺與最近的貨架距離，至少在 4 米以上；店內通道直而長，并且利用商品陳列，使顧客不易產生疲倦感，不知不覺地延長在店內的逗留時間。 便利店的全國格局 9放眼全國，各大品牌正在上演一場從傳統到超越，從店面到后臺，從擴張速度到單店績效上的豪情比拼。 自 2007 年，可的與好德合并后，這對結拜兄弟手執“ 雙品牌戰略” ，以 2400 家的規模優勢主要扎根上海灘； 同樣，作為本土系的代表品牌，聯華超市旗下的快客在全國也擁有 2000 家以上門店，其中上海達到 1300 家。值得一提的是，快客也是本土品牌拓展全國市場的代表，其總經理翁宇杰告訴記者，快客目前以每年 200 家的速度跑馬圈地，即便是在經濟增長有可能放緩的 2009 年，其擴張步伐依舊不會放緩。 目前，快客的門店數量在杭州、寧波、大連等城市占有絕對優勢。 事實上，本土系之所以對規模優勢如此看重，除開起步較早等歷史原因，更重要的是規模效應一旦達成，會使便利店在與供應商的博弈中更有底氣。比如在中秋的月餅采購、春節的酒品和