YH超市概況及供應鏈成本控制現狀、問題及對策目錄TOC\o"1-2"\h\u13824YH超市概況及供應鏈成本控制現狀、問題及對策 121836第1章成本控制 118842第2章供應鏈及供應鏈成本 27882第3章YH超市概況及供應鏈成本控制現狀 3201943.1YH超市公司概況 376403.2YH超市供應鏈成本控制現狀 922183.4本章小結 218392第4章YH超市供應鏈成本控制存在的問題 22285784.1.1采購成本較難控制 2268184.1.2物流成本偏高 22315894.1.3營銷成本構成不夠合理 22313674.1.4管理成本存在浪費風險 2312324.1.5客戶維系成本計量不夠明晰 2319218第5章YH超市供應鏈成本控制改進建議 2352265.1降低采購管理難度 24168305.2完善物流配送系統 25175635.3考量并合理分配營銷成本 26262805.4加大復合型管理人才選拔和留用力度 27243235.5提高客戶維系成本管理意識 27第1章成本控制為消費者創造更多的價值是組織存在和發展的最終目標。經濟發展初期，企業各部門首要任務是做好本職工作，降低失誤率；而在成熟期，此種工作方式已經無法滿足企業發展，如何促進各部門間相互溝通以實現協同發展，成為關注重點。在市場競爭中，經營者力求以最少的經營成本獲得高質的回報，此種動機促使了成本控制這一概念的出現[37]。成本控制開始于19世紀，隨著第一次工業技術革命的興起，近代工業經濟初步發展，規模經濟逐漸引起企業家的廣泛重視并成為發展的必然趨勢，具有一定規模的現代生產經營企業初具雛形，成本控制也開始登上企業管理的舞臺并占據舉足輕重的地位。企業根據成本管理目標，從生產、采購、銷售節等環節對影響總成本的因素采取一系列預估并做好相應的調整措施，從而確保成本管理目標的實現。成本控制包括絕對成本控制和相對成本控制。絕對成本控制以節流為出發點，分析不同成本的特點，規定成本變動范圍，將企業在生產經營過程中發生的合理損耗，按照不同的成本特點有針對性地實施控制，從而實現企業的經濟效益的擴大；相對成本控制即廣義的成本控制，旨在尋找成本降低的方法，比如：擴展銷路、增加銷售量等[38]。本文是則基于相對成本控制展開分析。成本控制的前提是滿足合同各項規定，以企業生產或采購計劃為依托，對公司運營過程中所產生的各項費用進行核算、控制和監督，進而發現此過程中成本控制存在的問題或即將發生偏離成本控制方案的情況，及時予以糾正；而對于正在發生的偏差，及時實施成本控制，以達到降本增效的目的。成本控制不僅有利于提升管理者的大局意識，更能有效改善企業經營管理水平，使企業在當下市場競爭中固根基、穩提升和求發展。第2章供應鏈及供應鏈成本20世紀80年代首次提出供應鏈的概念，供應鏈涵蓋了從材料采購到所形成的商品送至終端消費者手中所伴隨的與商品流通相關的所有經濟活動。最初，供應鏈僅被應用于制造企業內部相關部門，即原材料采購、倉儲物流和銷售環節，目的是為了簡化內部流程，實現降本增效。隨著企業經營模式不斷完善，供應商和消費者逐漸參與到供應鏈環節中來，供應鏈范疇逐漸擴大化，直至涵蓋了整個產品“生產運動”的全過程，各環節在信息共享的基礎上，加快流通速度，消除非增值過程，進而提供更高質量的商品或服務。供應鏈圍繞核心企業，通過控制信息流、物流與資本流動，從采購原材料為起點，生產出產品，最終由供應商通過銷售網絡將產品送至消費者、分銷商和零售商。供應鏈不僅是一個物質鏈、信息鏈、資本鏈，更是連接供應商、制造商、分銷零售商和消費者的增值鏈。供應鏈中的材料為加工、包裝、運輸以及其他流程增加了價值，為相關公司帶來了利益。與傳統意義上的成本控制不同，供應鏈成本控制將成本控制集中在整個供應鏈上。其應用范圍不再控制于某個企業的成本中，而是延伸到整個供應鏈的前端、中端和終端，上游和下游企業也包括在自己的成本控制中。供應鏈的成本控制強調與上下游進行密切合作，以促進企業間的溝通與有效防止客戶丟失，從而達到最優成本控制效果。從供應鏈成本控制的內涵來看，企業從戰略高度制定成本控制目標，對本企業運營中所產生全部成本進行管理，通過加強與上下游企業間的合作，就整個供應鏈的成本控制達成共識，最大限度地降低整個供應鏈的成本，從而提高供應鏈企業的核心競爭力。供應鏈成本按照不同的分類標準可以劃分為以下三種類型[39]。（1）根據產品周期性不同，可將供應鏈成本分為功能型成本和創新型成本。功能型商品主要是為了滿足消費者日常基本需求，因而其市場較為穩定，為了適應該類型商品，功能型成本的重點在于利用供應鏈各環節的信息，降低采購、運輸、營銷等方面的成本以提高經營效率。而創新型因創新性商品而構建，這種商品生命周期較短，特性化強，需要更關注響應速度和柔性成本。（2）根據作業活動來劃分。供應鏈成本=運營成本+管理成本+隱性成本。運營成本包括采購成本、正向物流成本和營銷成本；管理成本包括組織和管理企業生產經營發生的各項費用；隱形成本包括客戶維系成本和逆向物流成本。（3）根據管理對象不同劃分。供應鏈成本可分為企業供應鏈成本和產品供應鏈成本。企業供應鏈成本是指與企業相關的成本，如：物流成本是企業在處理訂單與進行配送等相關環節而產生的全部成本；而產品供應鏈成本則與某一特定產品相關，比如在生產某種商品時，從原材料的采購到產品完工這一特定環節發生的成本。第3章YH超市概況及供應鏈成本控制現狀本章基于第2章的理論依據，以YH超市為案例，對其財務狀況以及供應鏈各環節的成本進行詳細分析，為后文YH存在的問題及其原因分析做鋪墊。3.1YH超市公司概況3.1.1YH超市簡介YH超市成立于2001年，其前身是成立于1995年名為“古樂微利”。現今，YH超市作為零售業的龍頭企業，逐漸發展為一家以現代農業和食品工業為主營業務，以現代物流為支撐，以實業開發為基礎的大型集團企業。YH超市以“融合共享”、“競合發展”位經營理念開創藍海，在國內外零售行業上大放異彩，為我國零售市場增添活力。在歷經了近二十年的風雨兼程，YH超市于2015年成功在上海證券交易所上市，并逐漸發展為全國就業先進企業，躋身中國企業500強。YH超市被國家七部委譽為中國“農改超”開創者，是中國大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一。YH超市自創辦以來一直保持著高效高質發展態勢，緊跟現代化發展步伐。由于受眾范圍廣泛，YH超市的業務規模、服務范圍、業務水平不斷發展壯大，除西藏、新疆、青海等個別省份外，其門店開設遍布全國，開設數量已超千家，業務覆蓋29個省份，572個城市，經營面積超過750萬平方米，逐漸發展成為零售業的龍頭企業，是我國引進生鮮農產品供應鏈管理的第一批現代超市流通企業之一，也是國家級“流通”及“農業產業化”雙龍頭企業，其業務范圍涵蓋了農業、食品加工、金融、物流運業、電商等，實現了以超市零售業為主的多元化發展經營，在中國零售業市場上占有重要的一席之地。YH超市在承擔社會責任方面也不忘初心，始終在穩定價格保供給、應急救災送物質、助農扶貧勇擔當等行動中力爭前排，發揮帶頭示范作用。此外，YH還致力于慈善超市、助學支教、扶貧濟困、助殘助孤、賑災救難等公益事業，向社會捐贈物資金額累計逾數億元。YH牢牢地將消費者置于企業首位，將其普通大眾視為目標消費者，致力于“家門口的YH”、“放心的YH”、“綠色的YH”名牌的打造，“健康”和“實惠”成為YH超市的代名詞。3.1.2YH超市2015-2020年財務狀況分析（1）營運分析對YH超市的營運能力進行分析，主要選取存貨周轉率（銷售成本/平均存貨）、應收賬款周轉天數（365/應收賬款周轉率）以及總資產周轉率（銷售收入/平均資產總額）這三個指標。從表3-1中可以看出，YH超市的存貨周轉率、總資產周轉率2015-2020總體呈現出波動下降的趨勢，從財報中可以看出，受到YH超市O2O線上項目和線下物流體系的優化的影響，存貨的周轉速度在2017年又有所回升；而由于門店增加以及2020年的春節早于2019年，提前備貨與新冠疫情多重影響導致存貨積壓，2020年存貨周轉率大幅下降且降至近六年最低水平。而相較之下，YH的應收賬款周轉率雖然在2020年時相較于2019年大幅下降，由于2018年應收保理款增加，致使2018年應收賬款周轉率達到近六年最高水平，而2019年又有所下降則是YH超市將保理公司的保理款從應收賬款重分類至應收保理款列報，以及團購業務增長所致，2020年降至近六年最低水平則是因為受新冠肺炎疫情的影響。由表3-1可以看出，YH超市的存貨周轉率波動下降，存貨周轉不穩定且周轉速度總體放慢，一方面企業存貨積壓，另一方面企業銷售能力略有下降；而總資產周轉率的降低與存貨周轉率的降低有著密切的聯系；應收賬款周轉天數的增加說明應收賬款變現速度變慢，企業多是采取賒銷的方式銷售商品，收入增加的同時也增加了壞賬的風險，YH的資產流動性在降低。表3-1YH超市營業能力分析年份201520162017201820192020存貨周轉率（次）8.508.168.468.016.516.31應收賬款周轉天數（天）0.912.154.517.826.532.78總資產周轉率（次）2.361.981.881.951.851.718根據表3-2顯示，預付賬款占流動資產比例在2017年最高為9.36%，據YH超市2017年年度報告解釋，主要是預付門店的租金所致；2015年占比8.91%，僅次于2017年，主要是由增加部分供應商預付款及新開門店預付租金增加。總體來看，企業預付款項占比上下波動且波動幅度較大，從YH超市自身發展來看，可以利用自身規模采購優勢，減少預付款方式，來保持與供應商之間的合作關系。因此，YH超市需要加強對預付款項的控制，降低預付款項比重，達到降低風險的目的。表3-2YH超市預付款項占流動資產的比例年份201520162017201820192020預付賬款（億元）10.6314.4319.0421.0523.9824.68流動資產（億元）119.3205.7203.4239.5310.7331.8占比（%）8.917.019.368.797.727.44（2）盈利分析本文選取總資產凈利率（凈利潤/平均資產總額）、銷售凈利率（營業利潤/全部業務收入）以及銷售毛利率（毛利/營業收入）對YH超市的盈利能力進行分析。表3-3顯示，YH超市的總資產凈利潤率在2015年到2020年間總體呈現波動下降的趨勢，且在2017年后出現第二次大幅下降，2018年該指標的大幅下降主要與銷售凈利率的下降有關，從2018出現的銷售凈利率大幅降低說明該年的盈利能力較差，從公司披露的年報中可以看出，公司凈利潤大幅減少可能與YH云創的虧損有著極大的關系，頻繁地擴張門店以及配送費用的增加是導致了公司的業績直線下滑的直接原因。表3-3YH超市收益性分析年份201520162017201820192020總資產凈利率（%）3.354.885.412.753.163.05銷售凈利率（%）1.422.472.881.411.711.77銷售毛利率（%）19.8320.1920.8422.1521.5621.37（3）成長分析本文選取營業收入增長率（營業收入增長額/上年營業收入）、凈利潤增長率（凈利潤增長額/上年凈利潤）以及營業總成本增長率（營業總成本增長額/上年總成本）對YH超市進行成長能力分析。2015年之前，傳統零售市場的規模受互聯網電商迅速發展的影響，受到了擠壓，消費者被分流、同行業間的競爭對傳統零售行業的發展產生了巨大沖擊。由表3-4中數據可知公司的營業收入增長率逐年上升，根據其財報披露可推測YH超市進入穩步發展的階段的原因可能是2015年后YH超市的內部改革，但凈利潤增長率卻上下浮動，說明企業的發展還是處于擴張或高速成長階段，經營風險較高；而2020年該項指標大幅下降至近六年最低水平則與新冠肺炎疫情有關。此外，在營業收入增長率增加的同時，營業總成本呈現先增后減的變化趨勢，尤其是2018年以后，YH的營業總成增長率高于營業收入增長率，這說明企業經營存在一些問題，應當努力降低成本。表3-4YH超市成長性分析年份201520162017201820192020營業收入增長率(%)14.7316.8219.0120.3520.369.8凈利潤增長率(%)-29.62101.7038.80-40.8045.6613.79營業總成本增長率（%）15.1615.9218.4723.0618.7810.23（4）償債分析本文選取流動比率（流動資產/流動負債）、速動比率（速動資產/流動負債）對YH超市進行償債能力分析。流動比率及速動比率是衡量企業償債能力的重要指標，根據表3-5可看出，從2017年開始YH的流動比率和速動比率總體呈現下滑的態勢。從企業披露的年報中可知，造成YH超市2018年流動比率明顯下滑的主要原因是其借入一筆高達36.9億的流動資金信用借款，使得屬于流動負債的短期借款大幅增加；而造成速動比率下滑的原因則可能是由于企業存貨金額大幅增加，這說明企業應當重視存貨的管理，達到降低成本的目的。表3-5YH超市償債能力分析年份201520162017201820192020流動比率1.5052.0471.6521.2010.9870.951速動比率0.9691.5111.1980.7940.5950.6393.1.3YH超市供應鏈成本構成（1）供應鏈架構YH超市以零售業為龍頭，以現代物流為支撐，業務發展迅速覆蓋全國，超市業態門店911家。河北、貴州兩個省區成為具有相對發展優勢的成熟區域，簽約門店超過50家。此外，湖北與云南在拓展新省區市場進程中發展速度較快，分別簽約11家與8家，新增完成項目簽約省有4個，分別為甘肅、山東、青海、內蒙古。YH超市供應鏈變革聚焦核心供應鏈，深度變革下沉省區并加強與海內外產地與源頭的合作，在實現貨源品質與穩定雙重保證的同時，強有力地提升了企業競爭力。同時，供應鏈下沉后，根據各區域消費屬性的不同特點，制定出具有地域特色的差異化商品運營方案，吸引更多的客戶群并為客戶提供更多選擇。企業通過數字化技術建設并推廣了具有本企業特色的供應鏈中臺；實現了供應鏈各環節間的嚴密對接；提升了各環節的可視化、協同性、風險管控能力以及公開透明度。YH為實現供應鏈各環節的融通，以數據驅動為核心，圍繞供應鏈物流、工程、HR、財務共享，以商品流、訂單流、財務流和信息流為整體流程拉通應用，并積極推進組織架構整合、百佳YH融合，最終推進新融合團隊的思維觀念形成，完成供應鏈、招商和拓展下沉相關組織建設。信息流信息流運輸供應商運輸供應商運輸運輸YH超市供應商銷售消費者YH超市供應商銷售消費者供應商供應商物流物流圖圖3.1YH超市供應鏈架構（2）供應鏈成本結構根據第二章供應鏈成本的分類標準，YH超市供應鏈的成本結構主要由采購成本、物流成本、營銷成本、管理成本以及客戶維系成本五方面構成，其中各方面成本還包含一些詳細內容，具體構成如表3-6所示。為了對YH超市供應鏈成本各環節進行更客觀地分析，本文選取同行業先進零售企業華聯綜超、家家悅超市、三江購物三家超市進行橫向對比分析。表3-6YH超市供應鏈成本結構YH超市供應鏈成本成本構成主要指標采購成本生鮮及加工食品用品服裝物流成本正向物流逆向物流營銷成本職工薪酬房租及物業管理費水電、燃料費折舊及攤銷低值易耗品汽車、差旅、通訊等辦公費業務宣傳費修理費管理成本職工薪酬商品損耗低值易耗品房租及物業管理費折舊及攤銷汽車、差旅、通訊等辦公費用咨詢、審計、律師等中介費用客戶維系成本售后服務3.2YH超市供應鏈成本控制現狀3.2.1采購成本控制現狀（1）控制措施供應商的選擇對企業維持核心競爭力十分重要，甚至直接影響到公司的成本與利潤。YH超市作為具有新零售模式的零售企業，采購環節是其供應鏈中最為關鍵的一環。YH通過全國統采和區域直采這兩種方式對生鮮產品進行采購，其占比分別為20%和70%。生鮮和食品作為YH超市的主營業務，其采購成本的控制勢必會成為企業關注的重點，YH形成了產地直采以及與生鮮源頭生產商、制造商形成合作關系的采購方式。此種方式不僅突破了區域對流通的分割與限制，能夠獲取第一手貨源，保證生鮮產品的新鮮度與實現集中采購，又能有效避免類似中小批發市場的繁瑣交易環節現象的發生，在節約了時間和成本的同時使得企業擁有更充分的精力實現外地擴張計劃；同時直采降低了采購過程中流通環節帶來的成本增加，提高企業的毛利率；由于中間并無其他經銷商，超市也無需對生鮮產品過多質檢，降低了相關成本。YH超市在采購時直接面向源頭生產商與制造商合作；利用商品分類管理制定對食品用品進行管理；落實核心商品戰略，與供應商形成互惠互利的戰略合作關系以做優、做強品牌；利用信息化手段對存貨批次及庫存量實施科學管理，同時完善庫存量自動預警、補貨機制；對于臨期食品按照協議約定退回或者折價處理；加大對滯銷商品的跟蹤管理力度，加快庫存周轉，確保商品質量；門店嚴格執行公司生鮮及加工類商品按月定期盤點、其他類別商品按季度盤點的存貨盤點制度，并及時錄入盤點結果，以便于庫存的管理。（2）控制效果分析現實市場經營中，影響企業成本的因素不勝枚舉，而YH超市采購成本占總成本的比重較大，是影響成本控制最為重要的因素之一。采購成本是在采購過程中發生的各項成本組成，本部分采用成本率這一概念來對相關成本占其營業收入的比重進行分析。YH超市的營業成本主要包括零售業成本和服務業成本這兩部分，其中零售行業所占的比例極大，約為99.28%，服務行業近五年所占的比例大約僅占0.72%，由于零售行業為YH的主營業務，因此選取零售業所產生的成本作為本文分析采購成本的數據。從YH超市的年度財務報告中可以看出，雖然YH超市也涉及商品的生產、加工環節，但其占各類商品的營業成本比重較小，對整個企業影響小，在此分析中可忽略不計；而生鮮及加工、食品用品為其零售行業主要部分。表3-7YH超市采購成本明細表年份201520162017201820192020生鮮及加工（億元）161.37190.66225.66269.59322.14357.39食品用品（億元）158.87189.47222.22273.63336.91368.78表3-8YH超市收入明細表年份201520162017201820192020生鮮及加工（億元）185.06220.02261.01316.63371.22414.81食品用品（億元）194.61233.72272.12338.78414.48453.04圖3.2YH超市各項產品成本率由表3-8中的數據可知，生鮮及加工和食品用品是YH超市營業收入的主要來源，應當作為YH超市實施成本控制的重要突破口。圖3.2中可以看出YH超市的各項產品成本率當中，生鮮及加工與食品用品總體呈現出波動下降的趨勢，產品成本率的下降體現出YH收入的增加已經超過了成本的增加，超市產品的盈利空間在逐年增大。此外，由表3-7與表3-8以及結合企業年報可以得出，YH的綜合毛利率在規模優勢和品牌優勢的加持下不斷提高。由以上表格中近六年來的數據對比可知，YH的各項產品的成本率也在逐年降低，這表明YH超市在采購成本的控制方面取得了較為不錯的效果，直營直采的營運模式，為企業帶來的較為可觀的經濟效應。表3-9產品成本率行業對比項目YH華聯家家悅三江20192020201920202019202020192020生鮮及加工86.77% 86.16%83.86%85.94%84.13%82.76%83.09%82.95%食品用品81.28%81.40%89.30%84.41%81.37%80.27%78.59%77.88%為促進企業內形成良性競爭、提升了營業收入的規模，YH超市近年來實行集群內賽馬制度，此外，通過對供應鏈資源優化整合，在一定程度上降低了企業的采購成本，雖然從圖3.2中可以看出YH超市近六年來各項產品成本率總體呈下降趨勢，但從表3-9行業對比表中可以看出，YH的生鮮及加工成本率略高于華聯、家家悅與三江；食品用品成本率略高于三江購物和家家悅，而成本率偏高預示著企業處于不利的市場競爭地位。因此，YH超市相較于同行業其他超市對采購成本的控制效果偏低。表310YH超市2015-2020年存貨情況年份201520162017201820192020存貨金額（億）42.5053.7955.8281.19123.3108.8存貨周轉率（次）8.508.168.468.016.516.31表3-11同行業存貨周轉率對比項目YH華聯家家悅三江20192020201920202019202020192020存貨周轉率（次）6.516.317.645.887.006.087.888.27存貨成本在采購成本當中占據了較大的比例，而存貨周轉率又是衡量存貨情況最為直接的指標，通過表3-10可以對YH超市進行分析，進而來了解采購成本。2015-2020年存貨金額總體處于大幅上升趨勢，主要是因為YH超市持續擴張，門店增加以及年底備貨所致產品庫存增加，雖然積累存貨有利于規避近期內物價上漲帶來的成本壓力，但是卻在一定程度上加大了庫存壓力，如果存貨周轉率并不能相應地增加，將不利于企業的長久發展，而2020年存貨金額下降則是受疫情影響相應地減少囤貨。此外，從表3-11同行業對比中發現，雖然YH2018年存貨周轉率在眾多零售企業中偏低，總體來看在同行業中并不具有優勢，競爭者不斷增加，議價能力受到威脅，進而增加采購成本。綜上所述，YH超市直采的采購模式為企業降低采購成本提供有效途徑，但由于其規模較大，在選擇供應商方面就需要“貨比三家”，具有不穩定性，而YH超市持續擴張等多種原因導致的庫存周轉慢則威脅其議價能力，進而不利于采購成本的控制。3.2.2物流成本控制現狀物流成本主要由正向物流和逆向物流構成，其中逆向物流是指商品逆著供應鏈的方向流動，然而從YH超市的年度報告中無法獲取該部分數據。因此本部分將以正向物流為主要切入點，而YH超市的正向物流成本由物流中心建設、運輸及倉儲這兩部分組成。（1）控制措施目前，YH超市物流中心配送范圍已覆蓋全國省份高達28個，物流擴倉地區有福建、北京、黑龍江、陜西、江西、廣東等地，擴倉總面積6.89萬平方米；新建浙江定溫、貴州定溫、南京常溫、廣西常溫、廣東定溫、廈門等集成倉，面積共達5.8萬平方米。報告期內全國已擁有30個集成倉，總面積高達60萬平方米，總作業額522.4億，吞吐力能滿足全國1200家門店。（2）控制效果分析圖3.3YH超市運輸及倉儲成本從YH超市所披露的報表中無法找到單獨物流成本數據，因此選取銷售費用中的“運輸及倉儲費用”作為YH超市運輸和倉儲成本的數據。由圖3.2可以看出，YH的運輸及倉儲費用隨著其超市門店規模的擴大而在不斷大幅增加，結合企業財報可以推測，可能是技術的缺失導致運輸成本的增加。YH超市作為一家以生鮮為主要經營業務的零售企業，保證全程實現冷鏈運輸至關重要。然而，中國冷鏈技術起步較晚，再加上冷鏈系統的建設尚不成熟，因而會產生較高的運輸費用。另一方面，為了給消費者帶來更好的消費體驗，YH超市在不斷地擴大其物流中心建設面積的同時，每一處新建的物流中心都考慮了信息與智能科技因素，極高的要求也增了加物流成本的。YH超市作為一家零售企業，銷售渠道主要集中在線下，而近年來為了搶占電商市場增加的線上銷售渠道也將會給YH帶來更高的運輸成本。物流環節是零售企業正常運營過程中不可或缺的一部分，而線上與線下的融合更是加大了物流配送難度，再加上生鮮產品嚴苛的儲存溫度與條件，對相關物流技術的要求也就更為嚴格。因此不難看出，自有物流運用不充分以及生鮮物流技術不完善，這無疑將會給YH在帶來嚴重的物流成本負擔。3.2.3營銷成本控制現狀（1）控制措施表3-12YH超市營銷成本明細表年份201520162017201820192020職工薪酬（千萬元）263.38296.83342.47459.13560.67622.93房租及物業管理費（千萬元）120.43132.07149.67198.09245.57280.96水電、燃料費（千萬元）62.0369.0982.98101.35119.84124.78折舊及攤銷（千萬元）71,2579.5389.22108.92128.35148.54低值易耗品（千萬元）30.0731.0332.5248.6256.5953.23汽車、差旅、通訊等辦公費（千萬元）8.2910.0112.9717.0818.5519.31業務宣傳費（千萬元）13.7015.7224.1943.5645.1151.85修理費（千萬元）7.4310.7416.9018.4922.4327.33YH超市的營銷成本包括門店和營銷兩大部分，門店成本由門店建設成本和門店運營成本構成，其中，門店建設成本分為房租及物業費和折舊及攤銷；門店運營成本由職工薪酬和水電、燃料費構成。由表3-12可以看出占比最大的是職工薪酬，其次是房租物業費、水電燃料費和折舊及攤銷。從YH的日常經營活動中可知，2019年將日常營銷選品下沉省區，圍繞新品開展營銷宣傳，配合檔期活動開展情景化專區營銷推廣并針對大牌營銷專區進行布置規劃，借助大數據針對消費者喜好向其推薦重點商品的，開展精準營銷，定向、定期挖掘潛在新顧客、促活老顧客。（2）控制效果分析圖3.4YH超市運營人員薪酬圖3.5營銷人員薪酬占營銷總成本比重行業對比職工薪酬是YH超市營銷成本中占比最大的部分，從披露的財報中也可以看出其營運人員的數量占企業總員工人數的九成以上。從圖3.4可以看出自2015年以來，YH職工薪酬成本逐年升高且增長勢頭強勁，尤其是在2018年較2017年增加了12億元左右為近幾年最高。近年來YH開設新門店的勢頭正盛，營運人員數量也隨之增加，為企業增加一定的人員成本負擔。而從圖3.5行業對比圖中可以看出，YH的運營人員薪酬占營銷總成本比重相較于同行業其他企業控制的較為合理，但占比仍略高于華聯綜超，因此可以看出YH在營銷薪酬成本方面仍存在一定的控制空間。圖3.6YH超市門店水電及燃料費圖3.7門店水電及燃料費占營銷總成本比重行業對比從圖3.6可以看出近六年以來，YH超市該部分成本逐年上升，2019年水電燃料費的凈增長額為近幾年來最高，從圖3.7行業對比圖中可以看出YH的門店水電及燃料費耗用相對較高，其占比略高于家家悅，遠高于三江。從其財報與日常經營中得知YH超市水電燃料費的增加正是受到門店規模擴張的影響，該年在進行以往傳統門店的擴張和改造升級的同時還開設了大量的新零售門店，對店內智能化設備的大量投入增加了企業的運營成本。（2）門店建設成本圖3.8YH超市門店房租及物業管理費圖3.9門店房租及物業管理費占營銷總成本比重行業對比從圖3.8中可看出，受YH近年來門店數量迅速擴張影響，其房租物業費也在不斷增加，圖3.9同行業對比中也可看出YH該部分成本占比也略高于家家悅和三江。從企業2014年披露的財報中可知YH超市在當年開始對其現有的線下門店進行改造升級，將原有的紅標門店改造成綠標店，將智能化電子設備技術與電子標簽結合，實現了標簽“無紙化”，只需操作后臺電子設備便可以對商品信息隨時修改更新，實現了商品臺前臺后的即時同步，大大節省了紙標所需的人力；此外，由于綠標店的坪效遠高于紅標店，因而業績增長遠也高于紅標店，可能會優化房租物業費在營業收入中的占比結構。然而，美中不足的是綠標店的租金遠高于紅標店，致使門店的建設成本大幅增加。圖3.10YH超市經營折舊及攤銷圖3.11經營折舊及攤銷占營銷總成本比重行業對比由于永輝超市財報中并單獨列示其購入設備相關成本數據，因此選用營銷費用中的“折舊及攤銷”對YH超市門店內經營設備的購買和安裝進行分析。從圖3.11的行業對比圖中可以看出，YH該項成本占比逐年下降且逐漸低于同行其他企業，這是一個良好的發展態勢，但仍遠高于家家悅。由圖3.10中的數據顯示，YH近年來的經營設備費用在逐年增加，據財報披露以及前文分析推測，可能是門店轉型所帶來的智能設備投入所致。總體看來，YH超市營銷成本中占比最多的是營運人員的薪酬，這樣失衡的營銷成本結構不利于其成本調整與控制。此外，雖然現代化的科技經營為YH超市增效不少，但由于其缺少多樣性的營銷手段，致使超市無法吸引新客戶群，進而導致成本投入回報減少，造成浪費。3.2.4管理成本控制現狀（1）控制措施表3-13YH超市管理成本明細表年份201520162017201820192020職工薪酬（千萬元）52.4377.77110.97145.84117.10121.22汽車、差旅等辦公費用（千萬元）8.8410.5214.4716.1814.8514.46咨詢、審計、律師等中介費（千萬元）2.644.444.6210.219.2014.42商品損耗（千萬元）11.3111.8511.4214.1020.6822.30低值易耗品（千萬元）0.280.471.783.010.830.55房租及物業管理費（千萬元）2.843,538.618.559.188.03折舊及攤銷（千萬元）9.6913.8716.6119.7419.9223.112014-2016年是YH超市的內部轉型年，隨著YH超市規模的不斷擴大以及門店數量的增加，其管理成本實現逐年增長且增幅也在逐年增大，從2016年開始，管理成本的增長速度尤為明顯。而從表3-13中可以看出，管理人員的職工薪酬占據了管理成本的主要部分，由此可見職工薪酬是導致YH超市管理成本大幅增長的主要因素。（2）控制效果分析圖3.12YH超市管理人員職工薪酬圖3.13管理人員職工薪酬占管理總成本比重行業對比由前表3-13中可以看出，YH超市管理人員的職工薪酬是管理費用中占比最大的部分，其余成本相較于職工薪酬部分可以忽略不計，因此選擇管理人員職工薪酬這一指標對管理成本進行分析。圖3.12能看出2019年開始YH管理人員職工薪酬有所回落，但總體來看近六年呈現出逐年較大增長趨勢，從圖3.13中可以看出YH管理人員薪酬成本占比相較于同行其他企業較為合理，但仍略高于家家悅，因此還有一定調整空間。從永輝的年報以及經營模式可知，YH超市采取的是傳統的“老人帶新人”的管理模式，此種管理方式帶來的弊端是是“老人”多而“新人”專業性不高；再加上近年來YH通過多種方法來對本企業的人才實行激勵以及不斷加大對吸引高端復合型人才的投入力度，人力資源成本增加，進而導致其管理費用也在不斷增加。這表明管理人員薪酬的飛速增長給YH超市帶來了管理成本上漲的壓力。此外，由表3-13中可以看出，商品損耗也是占比較大且可盡量避免的一項成本支出，這兩項給YH超市帶來管理成本控制方面的挑戰。3.2.5客戶維系成本控制現狀（1）控制措施YH超市采取“失誤營銷”的策略，即在及時彌補營銷過程中出現的失誤，盡可能地及時將服務失誤帶來的損失降至，以此構建顧客對超市良好的情感反應，增加老客戶新一輪購買動機的幾率。通過建立意見箱、設置意見簿等意見收集平臺收集顧客的意見，并設專門的部門崗位迅速反應、言語得體地處理消費者投訴，以靈活的賠償機制予以彌補，擴大超市的忠誠顧客群體。（2）控制效果分析本文認為超市的客戶維系主要在體現在商品的售后服務中，而通過YH超市的財務報告我們無法獲取關于售后服務成本的相關數據，但本文認為售后服務成本與賠款、罰款的多少直接掛鉤，賠款與能否解決消費者的問題有著密不可分的關系，與消費者的滿意度相關聯。因此，本文采取罰款、賠款及滯納金等營業外支出這一指標，來對其客戶維系成本的控制效果進行評價。表3-14YH超市2015-2020年賠償款年份201520162017201820192020罰款、賠款及滯納金等營業外支出（千萬元）2.902.292.662.653.4810.16據表3-13賠償款表中可以看出其該方面的增降變動不穩定，其總體來看2020年相較于2015年實現較大增長，但期間波動變化較為明顯，可以看出該部分的重視度以及控制力度遠遠不夠。銷售服務這部分成本雖然在財報上無法找到，但企業要想達到加強對整個供應鏈環節成本的控制，提升企業競爭力，必須細化研究、深入分析該項指標。只有具體量化超市的賠償標準，才能“對癥下藥”，更有針對性地解決消費者意見，提升客戶滿意度，進而降低該部分的成本支出。客戶維系作為供應鏈的最后一個環節直接影響到整個供應鏈的效率，對企業成本控制也有很大的意義。3.4本章小結本章通過對YH超市現行的財務狀況進行分析可以看出，超市的總體財務狀況較好，同時對供應鏈成本控制各環節采取的措施進行介紹，通過縱向及同行業橫向對比對其采購成本、物流成本、營銷成本、管理和客戶維系成本進行效果分析。

第4章YH超市供應鏈成本控制存在的問題4.1.1采購成本較難控制根據其年報數據顯示，YH超市目前的直采模式總體占比不高，且產品成本率行業對比中YH的產品成本率偏高于其他企業可以發現企業處于不利的市場競爭地位，在上海、浙江、廣州等諸如此類耕地面積較少的地方，采用直采模式會加大企業的采購成本和采購難度。生鮮及加工和食品用品是YH超市營業收入的主要來源，而直采是YH的主要采購模式，再加上企業持續擴張，部分地區貨源分散，導致直采管理難度不斷加大，直采成本難控制。而由前表3-10可以看出，近三年以來YH超市的存貨周轉率低于同行業其他企業，這說明YH超市的存貨管理仍然存在問題，進而導致YH的采購成本逐年上升。4.1.2物流成本偏高雖然YH超市有其自身的物流體系，但目前依舊存在效率低下及物流成本增加、檢查作業繁瑣、商品搬運效率不高的問題。此外，YH超市的生鮮產品業務占其全部業務的規模已近半，瓜果蔬菜等生鮮產品在采購、儲存和物流等環節損耗率較高，前圖3.3看出物流與倉儲成本逐年大幅增加以及第3章提及的生鮮產品在生產、采購、存儲及銷售等各個環節對物流的要求較高，而冷鏈物流技術在中國市場屬于較稀缺資源，價格昂貴，無論是在上游配送領域還是在下游配送領域，其冷鏈物流依然主要依賴的是第三方配送體系，會大大增加企業的物流成本。但如果不采用冷鏈技術，生鮮產品的折損率就會居高不下而得不償失，盡管YH超市自身也在不斷地探索和發展自身冷鏈物流配送體系，但效果不盡如人意。同時，YH超市對物流基礎設施建設投資力度不夠，物流產業一直缺乏現代運輸及物流配送的網絡技術系統，當運輸目的地所處偏遠地區時，物流運輸成本大大提升。YH除了在全國大量建設物流中心外，還需要在前期大量投入發展冷鏈運輸技術以保障生鮮產品的質量，自有物流運用不充分，物流配送效率較低以及生鮮物流技術不完善，嚴重加大物流成本負擔。4.1.3營銷成本構成不夠合理YH超市目前正在大力進行原有實體門店的新業態轉型和新門店的擴張，前表3-11展示出其營銷成本占比最多的就是營運人員的薪酬費用，其次分別是房租物業費、折舊及攤銷、水電燃料費和運輸倉儲費，這樣失衡的營銷成本結構不利于其成本調整與控制。YH超市作為零售型企業，雖然員工構成大部分為銷售人員，但若該項成本支出占企業營銷成本比重過大，這無形中將會增加很大一部分成本，增加企業成本及運營壓力。而從表3-11與圖3.5可以看出，運營人員的工資薪酬是YH超市營銷成本占比最大的部分且營銷人員薪酬占比相較于同行業并不占優勢，再結合其財報可知，營運人員數量占據了YH總員工數量的九成以上，在人員組織結構當中，財務人員和行政人員的占比減少，門店營運人數卻大幅增加。4.1.4管理成本存在浪費風險YH超市仍采用傳統的管理方式，而傳統的管理方法已經不適用于現代企業，圖3.13可看出過多的人工勢必會造成管理成本的浪費，由于管理模式創新性不夠，一成不變，造成超市人員冗雜不夠精簡，且目前市場競爭激烈，YH超市傳統的管理模式導致人員利用效率低、利用不到位、人員冗雜；此外，現代化營銷需要投入成本對人才進行培訓，若培訓好的人才被競爭對手“挖”走，則又會浪費一筆管理成本。4.1.5客戶維系成本計量不夠明晰YH超市的財務報告中不僅缺乏對客戶維系成本的界定范圍，未單獨反映YH超市在這方面的投入，還對該部分的成本及時核算缺少。因此本章選取罰款、賠款及滯納金等營業外支出對YH超市客戶維系成本進行分析，但這無法直接衡量該項成本控制的效果。并沒有披露對消費者的賠償方向以及消費者對YH超市處理方式的滿意程度。某種程度上，消費者對企業售后服務好的反饋對企業來說是最好的附加宣傳服務，無需任何成本，效果也是最佳；也有利于超市對消費者的賠償接受傾向進行分析，進而在以后的售后服務中更精準、迅速地找到解決方案，從而達到降低時間成本與金錢成本；便于企業在以后展開的員工培訓工作的展開。但YH超市并沒有對該數據進行量化并考核，這會導致在維系客戶時具有盲目性，無法進行針對性、專業化、個性化的售前售后服務，這使YH超市難以真實、有效的計量其客戶維系成本，從而很難及時采取相應的措施；同時也不利于對消費者群需求進行分析并形成反饋意見，進而損害消費者的利益，影響到消費者的選擇，轉向選擇其零售企業，使重復購買率下降，增加客戶維系成本。第5章YH超市供應鏈成本控制改進建議本文從采購、物流、銷售以及售后服務四個方面為切入點，分析了YH超市供應鏈成本控制的現狀，并指出YH超市供應鏈各部分成本控制存在的問題以及出現問題的原因。本章針對前章所提出的原因，提出相應的對策，以完善YH超市的成本控制，將理論與實際相結合，從而達到控制成本的目的，提升YH超市市場競爭力。5.1降低采購管理難度5.1.1發揮規模化專業采購優勢加強采購成本控制對提高企業競爭能力具有事半功倍的效果，YH超市規模大、品牌影響力深遠、客戶信賴度高，因此具有極好的規模優勢，應利用自身優勢進一步提升規模經濟效應。在“全國+區域”的采購模式下，進行大批量的直營采購，最大限度的獲取折扣和優惠，降低采購成本。YH超市可與供應商之間建立戰略聯盟的關系，建立長久的合作關系和穩定的合作機制，有利于YH超市在供應鏈的前端就占據優勢；供應商關系的管理和維護，一定程度上決定著供應價格的彈性；頻繁更換供應商，YH超市所負擔的談判成本、時間成本、機會成本及風險成本均不可估量。因此，供應商關系的維護應成為常態，才能惠及雙方，互利共贏，與供應商之間特殊的合作伙伴關系可以簡化采購手續，無論是時間還是價格上，都使成本大大地降低。此外，采購部門與供應商同時處于YH超市的供應鏈體系中，可以實現企業的采購計劃、供應商的供應計劃并行，縮短響應時間，避免由于信息不對稱造成商品成本增加，從而降低采購成本。5.1.2實行存貨預算管理行之有效的預算管理是企業內部供應鏈管理的有效手段，而預算管理則能為企業管理提供更精確的數據，提高采購環節的附加值，為供應商提供更全面的銷售數據信息，增加與供應商的粘合度，降低采購成本，完善整個供應鏈。與傳統的采購模式不同，供應鏈管理模式下，采購活動緊密的圍繞消費者需求，不僅可以及時滿足消費者需求，還可以減少采購費用，避免盲目采購。YH超市作為采購量巨大的企業，對供應商來說是穩妥的合作伙伴，提前制定出當年的銷售數量，制定采購計劃，盡量細化到每種商品，對銷量不高的商品，盡量做到集中性采購，降低送貨成本。超市還可以根據采購部門上月的計劃采購、實際采購及銷售情況，結合本月的市場動態，制定本月及下月的采購計劃。由采購部門對各項采購財務指標負責。對年度預算進行合理分配和安排，細分到半年度、季度和月度預算，根據既定的預算指標，例如營業收入、凈利潤、毛利潤、價格漲幅或跌幅、需求變動幅度、庫存費用等，與供應商的最新報價相比較，隨時記錄和調整采購計劃，實現高水平的采購預算管理和采購計劃。YH超市應當引入目前新型的庫存管理信息系統，或在現有庫存管理系統的基礎上增添更多創新性、必要性功能，注意內部各部門信息系統之間的協同管理，促進采購、財務、營運等融合發展，使得資源共享、信息同步成為可能。同時，將供應商納入超市自身的信息平臺中來，設定最低、最高庫存量警示提醒，由供應商和庫存部門共同對庫存水平負責，出現缺貨信號時有供應商主動備貨，庫存部門聯合財務部門向采購部門發出采購指令，就能縮短采購和備貨時間，充分利用云數據、云智能，建立日益完善的YH模式。在智能化管理的前提下，針對存貨管理，要保障實現和供應商的信息共享機制，這樣超市可以減少部分存貨管理壓力，由供應商接手管理，能夠最大限度、最有效率的實現自動補貨，保證庫存的合理成本，實現庫存的高效管理。5.2完善物流配送系統5.2.1優化現代化物流合作機制物流成本是零售企業總成本的重要組成部分，控制物流成本對降低企業總成本具有舉足輕重的作用。彌補自建物流的利用率不高，物流成本難以控制這一缺陷，需要完善自身物流基礎設施建設，全面提升自有物流體系輸送能力；對于自建物流無法到達的地方，YH超市可以通過企業招標等形式與性價比較高的物流品牌簽訂協議。由于專營企業的業務比較單一，所以針對性較強，實力也比較雄厚，因此冷鏈物流技術及設備都較為先進，同時第三方物流的網絡覆蓋面積遠遠超過超市自建物流體系。因此，適度依托第三方物流體系，建立“自營+第三方”物流全覆蓋的現代化物流體系，目前來說還是十分必要。此外，優化現代化設備性能，及時檢測和排除故障，定期保養和維護設備也十分必要，比較昂貴的資源，可以考慮是否能夠進行重復利用；利用物流系統接受到的訂單信息要進行初步甄別，防止已配送但卻已退款或正在申請退款的情況出現，提前設計運輸路線，提高配送效率，節約配送成本，進一步強化物流信息平臺和其他信息平臺的共享。最后，YH超市還可以對外開放其自有的物流體系，不僅可以宣傳自己的品牌，還可以創造一部分其他業務收入，從而達到降本增效的目的。5.