第一部分組織行為學第一章組織激勵專題一需要、動機與激勵考點一需要與動機1。需要需要是指因缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態，如對食物、水、空氣等的物質需要,及對歸屬、愛等的社會需要。2.動機(1)含義動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。（2）要素動機有三個要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為努力的水平，即行為的努力程度堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為（3）分類—1內源性動機，又稱內在動機,是指人做出某種行為是因為行為本身,因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的?！?外源性動機,又稱外在動機，是指人為了獲得物質或社會報酬,或為了避免懲罰而做出某種行為，做出這種行為是為了行為的結果，而不是行為本身.考點二激勵1.含義激勵是指通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。激勵對于調動人們潛在的積極性，使員工出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用.2。類型激勵的類型是指對不同激勵方式的分類，具體而言:（1)從激勵內容的角度，可以分為物質激勵和精神激勵。(2）從激勵作用的角度，可以分為正向激勵和負向激勵。(3)從激勵對象的角度,可以分為他人激勵和自我激勵。專題二激勵理論考點一需要層次理論需要層次美國社會心理學家馬斯洛認為人類需要的強度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型:—1生理需要,指對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要-2安全需要,主要針對身體安全(如脫離危險的工作環境)和經濟安全（如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃)的需要，以免身心受到傷害—3歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，如獲得有好和睦的同事—4尊重的需要，包括內在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要,以及外在的尊重，如地位、認同、受重視等需要.—5自我實現的需要,包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。2.主要觀點（1）人均有這五種需要，只是在不同時期表現出來的各種需要的強烈程度不同而已.（2)未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲基本滿足的需要不再具有激勵作用.（3)五中需要層級越來越高,當下一層次的需要在相當程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要。(4）五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個層次為基本需要，其滿足主要靠外部條件或因素；后兩個層次為高級需要，其滿足主要靠內在因素.3在管理上的應用管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。4。評價優點:該理論合乎人們的直覺經驗,易于理解.缺點:該理論并不十分可靠和準確,且在某種程度上較為呆板，不完全適用于復雜多變的實際環境.考點二雙因素理論主要內容雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格提出的，又稱激勵--保健因素理論。與傳統觀點不同，赫茲伯格認為，滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意.為此,他區分了激勵因素和保健因素。激勵因素是指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意,但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。保健因素是指組織政策、監督方式、人際關系、工作環境、工資等因素。具備這些因素只能使員工不產生不滿情緒，但不能起到激勵的作用。與馬斯洛的需要層次的比較需要層次理論針對的是人類的需要和動機,而雙因素理論則針對滿足這些需要的目標或誘因。雙因素理論中的保健因素相當于需要層次理論中的低層次需要，這些需要的滿足僅能消除不滿，但不能導致滿足。響應地,雙因素理論中的激勵因素相當于需要層次中的高層次需要.這一類需要的滿足才能導致員工的滿意，有效充分地激勵員工.在管理中的應用讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手.具體來說,管理者要調動員工的積極性，首先要注意工資、工作環境等保健因素，使員工不致產生不滿情緒，但更為重要的是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發起員工的工作熱情。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實踐應用的例子，該管理措施強調員工參與更多的工作規劃，自我監督工作進度?？键c三ERG理論（挫折—-退化理論)主要內容美國行為學家奧爾德佛對馬斯洛的需要層次理論進行了修訂，使之與實證研究的結果一致化，提出了ERG理論,認為人有三種核心需要:生存需要,指個體的生理需要和物質需要,或個體維持生存的物質條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部生理需要和部分安全需要相對應。關系需要，指個體維持重要人際關系的需要。這與馬斯洛需要層次理論中部分安全需要、全部歸屬和愛的需要和部分尊嚴需要相對應.成長需要，指個體追求自我發展的內在欲望。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分尊嚴需要和全部自我實現需要相對應。與馬斯洛的需要層次理論的比較ERG理論認為，各種需要可以同時具有激勵作用,這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。ERG理論認為，如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望就會加強。ERG理論更為靈活變通,不是僵化地對待各種層次的需要，而是很好地補充了馬斯洛需要層次理論的不足,更全面地反映了社會現實:人們可以同時追求各種層次的需要，或者在某些限制下,在各種需要之間進行轉化。ERG理論的變通性尤其有助于說明在文化、環境背景的差異下,個體需要的差異?？键c四三重需要理論主要內容美國社會心理學家麥克里蘭提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要：成就需要、權力需要和親和需要。成就需要含義指個體追求優越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望成就需要高的人的特點選擇適度的風險有較強的責任感希望得到及時的反饋權力需要含義指促使別人順從自己意志的欲望。權力需要高的人的特點喜歡支配、影響別人，喜歡對人發號施令，十分重視爭取地位和影響力喜歡競爭，追求出色地成績，因為這樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權力相稱杰出的經理們往往都有較強的權力欲望,而且一個人在組織中的地位越高，其權力需要也越強.親和需要①含義指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望親和需要強的人的特點重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作容易與他人形成良好的人際關系，易被別人影響，因而往往在組織中充當被管理的角色在管理上的應用在對員工實施激勵時,需要考慮員工以上三種需要的強烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。在組織人事安排上，測量、評價一個人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義?？键c五公平理論主要內容亞當斯的公平理論指出，人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系；員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人（成為對照者）的產出與投入的比率相比較，來進行公平判斷.員工進行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的：縱向比較包括組織內自我比較——員工在同一組織中把自己現在的工作和待遇與過去的相比較,也包括組織外自我比較—-員工將自己在不同組織中的工作和待遇進行比較.橫向比較包括組織內他比-—員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進行比較，也包括組織外他比—-員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較。如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成比例，則會強烈地感到不公平,從而挫傷工作的積極性.恢復公平的方法感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復平衡：改變自己的投入或產出;改變對照者的投入或產出；改變對投入或產出的知覺;改變參照對象；辭職在管理上的應用根據員工對工作和組織的投入來給予更多報酬,并確保不同的員工的投入/產出比大致相同，以保持員工的公平感。公平感是員工的主觀感受，因而應經常注意了解員工的公平感.對于有不公平感的員工應予以及時的引導或調整報酬.考點六期望理論主要內容弗羅姆的期望理論認為，動機是三種因素的產物:效價(一個人需要多少報酬),是指個體對所獲報酬的偏好程度，它是對個體得到報酬的愿望的數量表示.期望（個人對努力產生成功績效的概率統計），是指員工對努力工作能夠完成任務的信念強度。工具性(個人對績效與獲得報酬之間關系的估計）,是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。它們之間的關系式為：效價＊期望*工具性=動機。特點強調情景性,認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每一個人的動機。在管理上的應用期望模型中的三個因素可以有多種組合，產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具性。如果得到報酬的愿望高，但是另外兩個估計的概率值都很低，則動機很可能最多也只是中等水平。考點七強化理論主要內容強化理論認為，行為的結果對行為本身有強化作用,是行為的主要驅動因素.這是一種行為主義的觀點，即認為當人們做出某種行為后,若看到所希望的結果,這種結果就會成為控制行為的強化物，強化剛才的行為。評價該理論并不考慮人的內在心態，而是注重行為及其結果,認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系。該理論對解釋行為很有幫助，但嚴格地說，它并不是地道的動機激勵理論，因為它忽視人的內在心理狀態，動機概念本身不存在了,激勵也便無從談起。盡管強化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素.專題三激勵理論在實踐中的應用考點一目標管理目標管理的基本核心目標管理是一種在企業中應用非常廣泛的技術，目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標.目標設定的過程實施目標管理時，可以自上而下來設定目標,也包括自下而上的過程，這兩個過程相互結合,形成一個環環相扣的目標層級體系.目標管理的要素目標具體化指要求明確、具體地描述預期的結果。參與決策指在制定工作目標時，要求涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規定如何衡量目標的實現程度，而不是由上級單方面地指定下級的工作目標。限期完成指規定目標完成的時間期限,以及每一階段任務完成的期限?？冃Х答佒覆粩嗟亟o予員工關于目標實現程度或接近目標程度的反饋，使員工能及時地了解工作的進展,掌握工作的進度,從而及時地進行自我督促和行為矯正，最終如期完成目標。效果評價目標管理是相當流行的管理技術，但是不能從目標管理的普及型推斷它的有效性。目標管理實施的效果有時候并不符合管理者的期望，不過，許多問題往往不在于目標管理本身，而在于其他因素.考點二參與管理參與管理的概念參與管理的含義參與管理是指讓下屬人員實際分享上級的決策權.實施參與管理不但可以發揮員工的專長，提高其對工作的興趣,而且可以促進管理者和員工的溝通,有利于決策的執行.它同時也是促進團隊建設的重要手段之一。管理者將權力與員工分享的原因當工作復雜時,管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節，若允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻。現代的工作任務相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協商之后產生的決定，各方都能致力推行。參與決策可以使參與者對做出的決定有認同感，有利于決策的執行。參與工作可以提供工作的內在獎賞，使工作顯得更有趣、更有意義.推行參與管理要有成效必須符合的條件在行動前，要有充裕的時間來進行參與員工參與的問題必須與其自身利益相關員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅組織文化必須支持員工參與質量監督小組質量監督小組是一種常見的參與管理的模式,通常由八位到十位員工及一名督導員組成，小組成員定期集會，討論質量方面的難題，分析問題出現的原因，并提出解決方案，然后監督實施。其成員必須具備分析和解決質量問題的能力，還要擅長與他人溝通并宣傳各種策略.參與管理的具體應用參與管理符合雙因素理論的主張，即提高工作本身的激勵作用，給予員工成長、承擔責任和參與決策的機會.從ERG理論來看，參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。越是居于高位的經理，越不容易接受參與管理的領導風格.考點三績效薪金制績效薪金制的概念含義績效薪金制指將績效與報酬相結合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。內涵績效可以是個人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎。計件工資通過確定每件產品的計件工資率（每件產品的報酬）,將員工的收入和產量直接掛鉤。按利分紅是把薪酬和企業效益聯系在一起，分紅既可以是現金,也可以是股權?？冃浇鹬仆谕碚摫容^密切。優點績效薪金制的主要優點在于它可以減少管理者的工作量,因為員工為了獲取更高的薪金會自發地努力工作,而不需要管理者的監督.績效薪金制的應用績效薪金制在現實管理中相當流行。對于普通員工,同樣也可采用紅利薪金