第1講薪酬管理和薪酬理念一、教學目標經過本講學習，讓考生了解薪酬功效、薪酬技術、薪酬體系、薪酬趨勢、薪酬管理、薪酬理念轉型內涵、薪酬理念轉型動因、戰(zhàn)略薪酬理念等相關概念、理論及知識，并能夠應用理論分析、處理問題。讓學生能夠明白薪酬管理功效、薪酬體系包含內容、薪酬管理和其它人力資源職能相關聯(lián)絡，熟悉一定薪酬管理工具，含有薪酬理念轉型意識，能夠搭建薪酬管理基礎框架。二、教學關鍵現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬管理不僅含有簡單和傳統(tǒng)發(fā)放薪酬功效，而且被給予了很多全新管理訴求，并形成了一系列復雜管理技術，正日益成為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)關鍵管理工具。同時，伴隨經濟社會發(fā)展和企業(yè)經營環(huán)境改變，很多企業(yè)已經發(fā)覺了傳統(tǒng)薪酬理念和管理制度正成為企業(yè)發(fā)展和變革羈絆，所以，薪酬理念轉型和薪酬制度優(yōu)化已成為適應日益猛烈競爭環(huán)境必需手段。（一）薪酬管理薪酬是勞動者從事勞動物質利益前提，是勞動者維持生計基礎起源。因為薪酬決定和分配是組織和職員之間、職員和職員之間潛在利益沖突點，所以薪酬管理也被認為是最困難、最敏感、政策性和技術性最強管理工作。1薪酬功效薪酬是指組織內全部職員貨幣性和非貨幣性勞動收入總和。廣義上，薪酬包含經濟性薪酬和非經濟性薪酬，其中非經濟性薪酬包含個人對企業(yè)及工作本身心理感受；

狹義上，薪酬特指經濟性薪酬，即雇員因付出勞動而從企業(yè)取得多種形式經濟性支付。包含兩部分：一是以薪金、工資、獎金、津貼和紅利等形式支付直接貨幣酬勞，二是以多種間接形式支付福利，如保險、休假等。

薪酬本質是雇主向雇員一個勞動酬勞支付方法，薪酬代表了企業(yè)和職員之間一個利益交換關系。1.1企業(yè)視角下薪酬功效（1）增值功效。

（2）激勵功效。

（3）競爭功效。

（4）協(xié)調功效。

（5）配置功效。1.2職員視角下薪酬功效（1）賠償功效。

（2）導向功效。

（3）分級定等功效。

（4）價值實現(xiàn)功效。2薪酬體系薪酬功效實現(xiàn)依靠于有效薪酬管理，而完備健全薪酬體系是薪酬管理載體和著力點。薪酬包含經濟性薪酬和非經濟性薪酬。非經濟性薪酬關鍵包含職員內心感受，也稱為內在薪酬；經濟性薪酬關鍵由職員之外企業(yè)支付給職員，也稱為外在薪酬。薪酬體系是由內在和外在薪酬組成。2.1內在薪酬內在薪酬是職員因為完成工作而對工作回報形成心理性訴求，包含工作保障、更富有挑戰(zhàn)性工作機會、等級晉升、對突出工作業(yè)績認可、培訓機會、彈性工作時間和優(yōu)越辦公條件等。工作特征模型顯示，當一項工作在五方面（技能多樣性，任務同一性，任務關鍵性，工作自主性，績效反饋性）處于較高程度時，職員會因為該工作帶來內在薪酬而效用倍增；反之亦然。內在薪酬是整個薪酬體系和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)絡最直接部分。

圖1-1內在薪酬：工作特征模型

2.2外在薪酬外在薪酬是薪酬管理關鍵領域，組成了企業(yè)薪酬管理人員乃至人力資源管理人員關鍵工作內容。

外在薪酬包含直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬和職員工作勞動直接關聯(lián)，具體包含基礎薪酬、激勵薪酬和多種延期支付計劃；間接薪酬則和職員工作勞動無直接關聯(lián)，具體包含要素薪酬和表現(xiàn)為職員保護項目、職員服務項目、補助津貼、帶薪休假等多種形式福利薪酬。從薪酬決定依據和支付方法角度，把外在薪酬體系分為基礎薪酬、激勵薪酬、要素薪酬和福利薪酬。其中，基礎薪酬是根本，激勵薪酬是主體，要素薪酬是補充，福利薪酬是保障。2.2.1基礎薪酬

基礎薪酬（標準薪酬或基礎薪酬）是一個企業(yè)依據職員所負擔或完成工作本身，或職員所含有完成工作技能或能力而向職員支付穩(wěn)定性酬勞。基礎薪酬確實定標準：崗位薪酬體系；能力薪酬體系。基礎薪酬特點：

（1）常規(guī)性。

（2）固定性。

（3）基準性。

（4）綜合性。2.2.2激勵薪酬

激勵薪酬（可變薪酬或浮動薪酬）是薪酬體系中和當期績效直接掛鉤部分。激勵薪酬目標是在薪酬和績效之間建立一個直接關聯(lián)。績效包含個人績效和團體績效兩種。激勵薪酬特征：

（1）補充性。

（2）激勵性。激勵薪酬包含計件工資、獎金、利潤分享等常見形式。依據薪酬支付周期能夠把激勵薪酬分為短期激勵薪酬和長久激勵薪酬；依據薪酬激勵對象能夠把激勵薪酬分為個人激勵薪酬和團體激勵薪酬。2.2.3要素薪酬

要素薪酬是按要素分配標準在企業(yè)薪酬管理實踐中具體表現(xiàn)。廣義上，按要素分配包含按勞動力要素分配、按管理要素分配、按資本要素分配等方法。素薪酬和激勵薪酬區(qū)分：

（1）考評目標；

（2）績效周期；

（3）決定原因；

（4）調整變動。2.2.4福利薪酬

福利薪酬是企業(yè)為職員提供多種補助津貼和保障服務總成，包含法定福利和企業(yè)提供補充福利。福利薪酬獨特價值：

（1）避稅效應。

（2）保障價值。

（3）復合功效。3薪酬管理薪酬管理是企業(yè)對本企業(yè)職員薪酬體系組成、支付標準、發(fā)放水平、等級結構進行設計、實施和調整管理過程。薪酬管理決定人力資源配置效率和效果，溝通企業(yè)發(fā)展目標和企業(yè)薪酬配置。自上而下，薪酬管理是企業(yè)目標實現(xiàn)和職員激勵有機結合：企業(yè)目標實現(xiàn)有賴于對職員激勵，薪酬管理能夠為職員提供了內在和外在雙重激勵。自下而上，薪酬管理又是薪酬配置過程和職員激勵過程有機結合：職員經過個人努力，不僅能提升貨幣酬勞，而且能提提升個人在企業(yè)中地位和聲譽。包含物質酬勞、精神酬勞、團體酬勞等。3.1薪酬管理經濟價值在企業(yè)內部，薪酬管剪發(fā)揮著關鍵支撐作用，決定著企業(yè)人力資源配置合理性和工作效率；對企業(yè)外部，薪酬管理決定著勞動力再生產保障度，影響著勞動力市場供求態(tài)勢和社會穩(wěn)定。（1）薪酬管理對企業(yè)經濟價值

決定著人力資源配置和使用合理性。

決定著企業(yè)人力資源工作效率。（2）薪酬管理對社會經濟價值

促進社會穩(wěn)定。

對人力資源流動和勞動者教育培訓含相關鍵導向作用。

勞動力市場總體薪酬水平決定著勞動力市場供求態(tài)勢。3.2薪酬管理關鍵內容（1）薪酬體系組成

對企業(yè)總薪酬中不一樣薪酬形式組成成份決議。（2）薪酬水平設定

指企業(yè)中各崗位、各部門和整個企業(yè)平均薪酬水平。（3）薪酬等級結構

同一企業(yè)內部不一樣崗位薪酬水平之間相互關系。（4）薪酬管理組織

宏觀層面薪酬管理即把薪酬管理納入到戰(zhàn)略管理范圍，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和人力資源管理目標融合。中觀層面薪酬管理即計劃和設計覆蓋薪酬體系、薪酬水平和薪酬結構薪酬管理制度。微觀層面薪酬管理則關鍵面向企業(yè)薪酬體系設計中特殊情況。（5）薪酬運行管理

薪酬運行管理是在薪酬管理制度設計完成并全方面實施后，針對其運行過程中出現(xiàn)問題進行管理。3.3薪酬管理橫向關聯(lián)（1）薪酬管理和崗位分析

基于崗位分析，能夠實現(xiàn)崗位評價；基于崗位評價能夠確定該崗位薪酬和崗位間薪酬結構。崗位分析是崗位薪酬體系確定基礎，對薪酬管理而言發(fā)揮著奠基作用。（2）薪酬管理和人員招聘

科學合理、公平靈活薪酬管理能夠發(fā)明含有外部競爭力薪酬體系，高度人本主義福利薪酬體系更是能夠凝聚較強歸屬感企業(yè)文化，從而使企業(yè)在勞動力市場上更含有吸引力。（3）薪酬管理和培訓發(fā)展

充足培訓和發(fā)展機會，有利于職員愈加好地完成目前工作任務并改善職員職業(yè)生涯。（4）薪酬管理和績效考評

績效考評是薪酬管理過程中基礎薪酬、支付激勵薪酬、釋放股權、給培訓和晉升機會等管理手段基礎依據。（5）薪酬管理和勞資協(xié)調

有效薪酬管理能夠在合理控制薪酬總額前提下，盡可能強化薪酬賠償、激勵、協(xié)調、導向和價值實現(xiàn)等功效，均衡實現(xiàn)企業(yè)成本控制和職員滿意度提升。（6）薪酬管理和人才保留

高標準薪酬水平、高百分比基礎薪酬、高福利薪酬體系會強化企業(yè)吸引和留住杰出人才能力。4薪酬技術（★）薪酬技術是薪酬管理方法和工具統(tǒng)稱。常見薪酬技術包含利潤分享、獎金分配、晉升機會、團體激勵、個人激勵、關鍵貢獻者尤其激勵、能力薪酬體系、寬帶薪酬、要素薪酬體系、減薪、薪酬凍結、雙梯式薪酬體系（即新職員實施低于現(xiàn)有職員薪酬序列）、一次性加薪、擴大薪酬間距、職業(yè)生涯計劃、福利薪酬等具體技術手段。5薪酬趨勢（★）（1）自我雇傭

（2）個人發(fā)展

（3）彈性工作

（4）賣方市場

（5）剛性預期

（6）薪酬溝通

（7）教授管理（二）薪酬理念薪酬理念轉型源于傳統(tǒng)薪酬理念不足。只有采取戰(zhàn)略眼光看待并調整薪酬制度，使得薪酬理念和人力資源戰(zhàn)略理念乃至企業(yè)戰(zhàn)略理念融會貫通，才能最大程度發(fā)揮薪酬管理在企業(yè)中功效，進而帶動企業(yè)管理升級和競爭力提升。1薪酬理念轉型動因傳統(tǒng)薪酬理念存在問題是企業(yè)進行薪酬理念轉型直接動因。

傳統(tǒng)薪酬理念在現(xiàn)代經營環(huán)境下潛在問題和缺點關鍵表現(xiàn)為：

（1）傳統(tǒng)薪酬理念缺乏彈性，激勵性不足

（2）傳統(tǒng)薪酬理念缺乏文化內涵，團體合作和參與性不強

（3）傳統(tǒng)薪酬理念缺乏多元目標，對企業(yè)戰(zhàn)略支撐性較差

（4）傳統(tǒng)薪酬理念缺乏橫向結構，對組織扁平化適應度較低有效薪酬管理目標：

（1）激勵個人和團體，以改善企業(yè)總體績效；

（2）強化企業(yè)關鍵價值觀和組織文化，推進組織變革實現(xiàn)；

（3）有效降低企業(yè)管理成本；

（4）處理職員對于薪酬制度不滿，降低矛盾和沖突等。2薪酬理念轉型方向薪酬理念轉型就是要讓薪酬管理體系愈加適應企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境和內部戰(zhàn)略導向要求。2.1薪酬主體轉型要意識到最好薪酬方案并非最科學、最慷慨薪酬方案，而是最好者薪酬方案。而最好者形成，并非單純薪酬管理所能支撐，需要企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營管理體系全方面推進。有效薪酬方案支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略塑造卓越企業(yè)，卓越企業(yè)凝聚最好薪酬實踐。2.2薪酬客體轉型薪酬客體轉型要比薪酬主體轉型更顯性化，更輕易為企業(yè)所關注，但也最難以把握正確合理方向。伴隨企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)薪酬客體理念往往要遵照從側重人員到側重崗位，再回歸到側重人員。不一樣薪酬客體理念含有不一樣適用性和潛在缺點。2.3薪酬標準轉型企業(yè)薪酬體系是否有效標準集中反應為薪酬水平是否含有外部競爭性。職員評價薪酬關鍵標準在于“公平”。公平是薪酬體系基礎，只有在職員認為薪酬體系公平前提下，才可能產生歸屬感和滿意度，薪酬激勵作用才可能實現(xiàn)。公平標準三個層次：外部公平、內部公平和個人公平。3薪酬理念轉型內容薪酬理念轉型是基于戰(zhàn)略性視角去利用薪酬管理技術，進行薪酬管理決議。薪酬理念轉型本質在于落實戰(zhàn)略薪酬理念。戰(zhàn)略薪酬理念要求薪酬管理對環(huán)境中機會及威脅做出即時響應，而且配合和支撐企業(yè)大幅度組織變革和中長久發(fā)展目標。不一樣選項組合含有不一樣戰(zhàn)略價值，能夠迎合不一樣戰(zhàn)略訴求并支撐不一樣戰(zhàn)略導向，可供實施不一樣發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)進行選擇。戰(zhàn)略薪酬理念關鍵在于經過薪酬體系、薪酬水平和薪酬結構設計和管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)競爭能力并促進企業(yè)連續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬理念關鍵以外部競爭性為目標，而戰(zhàn)略薪酬理念強調，在企業(yè)戰(zhàn)略愿景和使命、企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織文化指導下形成人力資源戰(zhàn)略，以人力資源戰(zhàn)略為依靠，兼顧內部公平性、外部競爭性和個人激勵性，經過利用合理薪酬體系設計和運行管理技術和方法，確立適應企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)所處發(fā)展階段戰(zhàn)略薪酬體系。圖1-3戰(zhàn)略薪酬理念指導下薪酬管理基礎內容戰(zhàn)略薪酬理念以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為準則，以職員滿意進而用戶滿意為目標，激勵職員創(chuàng)新精神和連續(xù)績效改善，從而在職員和企業(yè)之間營造出一個雙贏工作環(huán)境。企業(yè)薪酬管理目標：

（1）戰(zhàn)略性。

（2）激勵性。

（3）靈活性。

（4）創(chuàng)新性。

（5）溝通性。三、理論思索1、薪酬有哪些基礎功效？2、薪酬體系由哪些要素組成?它們內涵和特點是什么?3、怎樣了解薪酬管理在整個人力資源管理體系中橫向關聯(lián)關系？4、請舉例說明不一樣薪酬技術適用處境和有效性。（舉例不少于三個）5、結合現(xiàn)實就薪酬發(fā)展最新趨勢對薪酬管理影響談談你見解。6、傳統(tǒng)薪酬理念為何要進行轉型？7、薪酬主體轉型為何最輕易被企業(yè)忽略?8、企業(yè)不一樣發(fā)展階段薪酬客體轉型大致歷程怎樣？9、請說明三位一體薪酬有效性標準內涵及其內部關聯(lián)。10、戰(zhàn)略薪酬理念和傳統(tǒng)薪酬理念在內容上存在哪些差異？11、基于薪酬理念轉型企業(yè)薪酬管理有望達成哪些目標？四、案例實踐（一）案例內容X企業(yè)是一家燃氣供給企業(yè)，企業(yè)總部設置財務部、市場部、人力資源部、采購部和綜合部，總部下屬18家燃氣站。燃氣站由一名站長，兩名財務人員和數名配送員組成。站長薪酬是基礎工資加績效工資。基礎工資為每個月元，績效工資為每賣出一罐燃氣，分成0.4元。財務人員薪酬為固定工資，每個月3000元。配送員薪酬也是由固定工資和分成兩部分得出。每個供給站設有五條配送路線，每條路線上5個人。一個配送員一天固定工資是80元，每配送一罐燃氣可分成5元。需求量大線路一天共需配送燃氣80罐左右，那么這條路線上配送員平均每人天天能夠分成80元；需求量小線路一天大約需要配送60罐燃氣，每人天天提60元。另外，全部些人員還設有司齡工資：1年以下新職員沒有司齡工資，1年以上職員，每增加1年司齡，每個月增加50元。X企業(yè)總部職員薪酬也是固定工資，平均薪酬為每個月3500元，不設獎金和績效。伴隨行業(yè)競爭日趨猛烈，X企業(yè)決定招聘更多高學歷人才進入企業(yè)總部，增強企業(yè)軟實力。為吸引優(yōu)異人才，X企業(yè)開出了優(yōu)厚薪酬待遇：全部新聘人員薪酬全部是由基礎工資和績效工資組成。依據不一樣學歷，設定基礎工資每個月4000至6000元不等，而且每十二個月發(fā)放13個月工資；績效工資依據工作考評成績發(fā)放，最大可發(fā)放整年工資總額。X企業(yè)如此含有競爭力薪酬待遇吸引了大量高學歷人才前來應聘。一時間，X企業(yè)隊伍發(fā)展壯大。不過伴隨高學歷新職員入職數量增加，企業(yè)總部內經驗豐富老職員卻開始紛紛離職。新職員即使擁有高學歷高素質，不過經驗匱乏，X企業(yè)形勢嚴峻，怎樣挽留住企業(yè)原來這些優(yōu)異人才成為了當務之急。管理任務請站在X企業(yè)人力資源部責任人角度，對X企業(yè)人才流失問題提出處理方案。（二）實踐參考1、對于X企業(yè)人才流失問題，能夠從以下多個方面作為發(fā)覺問題突破口：（1）X企業(yè)總部職員及配送站財務人員采取薪酬形式是固定工資形式，缺乏激勵作用。（2）X企業(yè)對新聘高學歷人才薪酬水平和老職員薪酬水平差異過大，存在不公平性，同時對留住老職員沒有競爭優(yōu)勢。（3）X企業(yè)薪酬體系不完善，基礎薪酬不公平、激勵薪酬不合理、福利薪酬缺乏。（4）X企業(yè)薪酬理念較為傳統(tǒng)，缺乏彈性、激勵性不足，缺乏多元目標，對企業(yè)戰(zhàn)略支撐性較差。所以，X企業(yè)需要改變薪酬理念，進行薪酬轉型。2、對上述問題分析考生能夠參見教材4-6頁薪酬功效、6-10頁薪酬體系、11頁薪酬管理經濟價值、18-19頁薪酬理念轉型動因、21-22頁薪酬客體轉型、23-24頁戰(zhàn)略薪酬理念決議要素和25-26頁戰(zhàn)略薪酬指導下管理目標等理論知識。3、考生能夠依據教材6-10頁薪酬體系、23-24頁戰(zhàn)略薪酬理念決議要素和25-26頁戰(zhàn)略薪酬指導下管理目標所展示方法，結合案例具體情況，提出處理方案。第2講基于崗位薪酬體系計劃一、教學目標經過本講學習，讓考生對崗位薪酬體系相關概念、理論、知識有所了解和認識，熟悉崗位薪酬體系計劃步驟框架，了解崗位薪酬體系優(yōu)劣勢，了解崗位薪酬體系適用范圍。考生還要明白崗位評價關鍵性，并對崗位評價四種方法有初步認識，對不一樣方法優(yōu)缺點能夠進行初步區(qū)分，同時對不一樣方法選擇和比較形成基礎意識，能夠參與崗位評價組織實施。二、教學關鍵崗位薪酬體系，是一個傳統(tǒng)職員基礎薪酬計劃制度。崗位薪酬體系是依據企業(yè)產銷運作步驟中不一樣崗位工作難度、技術等級、責任大小、勞動繁重性、條件艱苦性等條件，對崗位價值做出客觀評價，再依據崗位評價結果給予不一樣崗位和該崗位價值相當薪酬等級。（一）崗位薪酬體系崗位薪酬體系是一個重視崗位本身差異性而忽略崗位負擔者差異性薪酬制度。崗位薪酬體系要求：（1）激勵職員勝任崗位要求；（2）不激勵職員含有“超標”能力；（3）不激勵職員擁有“跨崗位”能力。1崗位薪酬體系計劃步驟薪酬體系計劃中心任務在于對崗位評價。圖2-1崗位薪酬體系計劃步驟（1）崗位梳理；

（2）崗位工作分析；

（3）崗位要求說明；

（4）崗位價值評定；

（5）崗位結構設定；

（6）薪酬匹配。2崗位薪酬體系經濟特征崗位薪酬體系優(yōu)勢特征：（1）崗位薪酬體系經過在崗位酬勞和該崗位對企業(yè)經營目標相對貢獻間建立關聯(lián)，使得職員取得薪酬和推進企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)成為同一過程兩種外部表現(xiàn)，從而為企業(yè)協(xié)同各職能崗位達成經營目標奠定薪酬基礎。（2）崗位薪酬體系以不一樣崗位在整體業(yè)務步驟中相對關鍵性來確定其薪酬標準，能夠最大程度地確保同工同酬標準實現(xiàn)，也利于形成易于職員了解接收和企業(yè)管理實施薪酬體系。（3）崗位薪酬體系以系統(tǒng)明確崗位評價作為設定薪酬結構基礎，能有效減輕隨機、偏見、誤差對職員薪酬影響，含有隨時核查和具體解釋依據。（4）崗位薪酬體系需要對每個崗位工作內容和工作要求形成正確充足了解，有利于企業(yè)薪酬體系透明度提升，有利于薪酬管理部門改善本企業(yè)在人才市場上競爭力。（5）崗位晉升和薪酬提升間連帶關系組成了職員學習知識、提升技能有效動力。崗位薪酬體系劣勢特征：（1）當職員因能力相對差異而晉升無望時，肯定造成職員工作和學習主動性嚴重受挫，甚至會加劇怠工或離職現(xiàn)象。

（2）崗位評價不可避免地帶有主觀性，由此造成薪酬體系缺乏客觀性和公正性；崗位評價需要投入大量時間、充裕資源和專業(yè)技術，從而提升了崗位薪酬體系引入門檻；引入崗位薪酬體系須面向連續(xù)崗位結構調整常設維護機構，成本可能會超出其帶來好處，從而造成薪酬改革失效。（3）崗位薪酬體系基于崗位結構薪酬等級相對呆板，對生產步驟和技術工藝改變適應性較差。3崗位薪酬體系適用范圍含有以下條件企業(yè)更適合或更易于引入崗位薪酬體系：（1）崗位工作內容相對標準、明確和規(guī)范（2）崗位要求基礎穩(wěn)定，短期變動原因較少（3）企業(yè)含有按能力安排崗位人才管理機制（4）企業(yè)存在相對較多崗位等級（5）企業(yè)薪酬水平含有外部競爭優(yōu)勢（二）崗位評價方法崗位評價是崗位薪酬體系關鍵步驟。崗位評價被用于企業(yè)薪酬管理理論依據：依據崗位對企業(yè)戰(zhàn)略目標貢獻來支付薪酬制度安排是符合企業(yè)戰(zhàn)略導向；基于職員所負擔崗位相對價值來確定職員薪酬制度安排是符合按勞分配公平標準；相對穩(wěn)定地維持一個基于崗位戰(zhàn)略價值薪酬制度，有利于企業(yè)協(xié)同全員向其設定戰(zhàn)略目標連續(xù)努力。崗位評價科學性和客觀性是崗位薪酬體系公正性乃至有效性前提。崗位評價科學性和客觀性需要系統(tǒng)方法支持和實施保障：依靠定性和定量兩大類別方法體系指導崗位評價；組建高效率崗位評價委員會組織崗位評價。1崗位評價定性方法崗位評價定性方法是指僅僅經過排序或分類等方法來確定不一樣崗位相對價值關系崗位評價方法。1.1排序法排序法強調以對企業(yè)戰(zhàn)略價值為依據，就各個工作崗位進行相互比較，由此將崗位劃分為若干等級。排序法包含三種基礎類型：直接排序法、交替排序法和配對排序法。（1）直接排序法是指簡單地依據崗位價值大小從高到低或從低到高對崗位進行排序。（2）交替排序法（兩極分配法）是將各待排序崗位按其相對價值逐層分配到排序結果兩極，經過在連續(xù)降低待篩選崗位中不停抽取形成共識價值最高和最低崗位，最終完成全部崗位排序。（3）配對排序法（兩項比較法）首先將每個待評價崗位和其它全部崗位分別加以比較賦分，然后依據該崗位在全部比較中最終得分來劃分崗位等級。1.1.1操作步驟（1）由熟悉待評價崗位人員組成評定小組，做好評前準備工作；（2）了解崗位情況，搜集和崗位相關資料、數據；（3）按評定人員事先確定評判標準，對本企業(yè)各待評崗位關鍵性做出評判，以最關鍵排在第一位，次要、再次要次序往下排列；（4）將全部評定人員評定結果匯總，得到每個崗位評定序號和后，再將序號和除以評定人數得到每個崗位平均序數；（5）按平均序數大小，由小到大排列出各崗位相對價值次序。1.1.2方法評價排序法優(yōu)點：簡單。能幫助企業(yè)最快地為建立崗位薪酬體系提供一個含有共識崗位結構；能最宏觀地對每個崗位進行比較，不需要對崗位繼續(xù)細分，從而能有效避免錯誤和爭論。排序法缺點：正確度較低。排序法不宜在大中型企業(yè)中應用，而適適用于生產步驟相對簡單、工作崗位數量較少中小企業(yè)。1.2分類法分類法（等級描述法）是基于排序法改良型崗位評價方法，依據事先確定類別等級，參考崗位工作內容和工作要求對崗位進行分級定等。關鍵特點為：崗位結構在崗位被評價排序之前就預先建立起來；對崗位評價只需參考對崗位等級定義把待評定崗位套進適宜等級里面即可。1.2.1操作步驟（1）確定崗位等級確定崗位等級決議焦點在于等級數量確實定。崗位等級最優(yōu)數量取決于企業(yè)規(guī)模、崗位性質、崗位職能差異和薪酬管理戰(zhàn)略導向。（2）崗位等級描述崗位等級描述就是要對預設崗位等級內涵進行必需說明。崗位等級描述應在確定描述要素基礎上進行。崗位等級描述基礎要素包含：該崗位等級所包含工作內容、應推行工作職責、工作步驟復雜程度和該崗位等級對負擔者提出技能或素質要求、必需接收指導和監(jiān)督、有必需開展相關培訓和咨詢等。（3）崗位等級分配崗位等級分配是利用分類法進行崗位評價實質性步驟。崗位等級分配要求參考崗位等級描述，將現(xiàn)實中每一個崗位定位在預設某一合適崗位等級中。1.2.2方法評價優(yōu)點：簡單，花費費用少，了解難度低，對實施時間和技術支持要求不高；更正確、客觀。缺點：極難清楚劃定等級邊界，會存在較強主觀性誤差；在多類型崗位評價方面輕易出現(xiàn)主觀性誤差，正確度較低。

分類法更適適用于規(guī)模較小、工作復雜性較低、工種較少中小型企業(yè)；當企業(yè)受到時間、財力或技術限制不能采取其它方法時，也能夠采取分類法。2崗位評價定量方法崗位評價定量方法是指經過系統(tǒng)等級尺度來正確衡量不一樣崗位價值量和價值差異崗位評價方法。2.1要素計點法要素計點法（點數法或點體系或薪點法）基礎原理為：首先確定崗位關鍵評價原因，并采取一定點數（分值）表示每一原因；然后按預先要求衡量標準，對現(xiàn)有每個崗位各個原因逐一評價，求得點數，經過加權求和，得到各崗位總點數；最終依據每個崗位總點數大小對全部崗位進行排序，由此完成崗位評價。2.1.1操作步驟（1）進行工作崗位初步分類（2）確定崗位評價基礎要素其中必需落實標準是：

①以崗位工作本身為基礎。

②以企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀為基礎。

③利益相關者能夠接收。

④能夠清楚界定和衡量崗位。

⑤降低要素交叉和重合。

⑥評價要素數量要適中。（3）確定評價要素等級體系（4）確定評價要素相對價值（5）確定評價要素等級點值（6）評價待評崗位相對價值（7）建立待評崗位等級結構2.1.2方法評價優(yōu)點：（1）評價更為正確，評價過程和結果更輕易被職員所感知；（2）利用可比性點數能夠對跨類別崗位進行橫向比較；（3）因為明確指出了崗位比較依據——評價要素，而且在評價過程中評價要素權重有所差異，所以崗位評價落實了企業(yè)獨特戰(zhàn)略和文化，有利于引導和激勵職員向企業(yè)期望方向努力。缺點：（1）方案設計和實施花費時間長，要求企業(yè)必需首優(yōu)異行具體崗位梳理；（2）在評價要素界定、崗位等級定義和點數權重分配等方面全部存在一定主觀性，而且在多人參與情況下可能會出現(xiàn)意見不一致現(xiàn)象，這些全部會加大利用要素計點法復雜性、難度和成本。2.2要素比較法要素比較法也是一個量化崗位評價技術。本質上講，要素比較法是前三種崗位評價方法綜合，能夠直接將其視為復雜量化排序法。需要先確定多個評價要素，并依據評價要素分別對含有代表性經典崗位進行數次排序，并以排序結果為參考標準，推算企業(yè)內崗位等級和薪酬結構。2.2.1操作步驟（1）確定評價要素。（2）選擇經典崗位。（3）將每個經典崗位按各個評價要素加以比較，按程度高低對經典崗位進行排序。其排序方法和上述介紹“排序法”完全一致。（4）評價小組對每個經典崗位工資總額根據上述評價要素進行分解，確定每一評價要素對應工資份額。（5）建立經典崗位評價要素等級基準表。（6）基于經典崗位評價要素等級基準表確定其它崗位薪酬等級。2.2.2方法評價優(yōu)點（1）相對正確；（2）簡單易行；（3）說服力較強。缺點：整個崗位評價過程復雜性不低，很多步驟主觀判定也會影響崗位評價正確性、造成由此形成崗位薪酬體系相對缺乏穩(wěn)定性。要素比較法較為適合崗位種類多但崗位關聯(lián)度高大中型企業(yè)采取。3崗位評價方法選擇崗位薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略有機組成，崗位評價是崗位薪酬戰(zhàn)略關鍵步驟。要均衡提升企業(yè)薪酬管理效率性和公平性，一定要著力提升崗位評價方法科學性和合理性。3.1崗位評價方法選擇（★）對于上述四種崗位評價方法：排序法和分類法是較為常見定性崗位評價方法，要素計點法是較為常見定量崗位評價方法，要素比較法則采取相對較少。從崗位評價原理上講，四種方法評價標準和考察角度存在差異，各具特定適用性特征。考察角度崗位要素崗位整體評價標準崗位和崗位比較要素比較法排序法崗位和標準比較要素計點法分類法圖2-2常見崗位評價方法基礎原理比較對排序法、分類法和要素計點法三種常見崗位評價方法，從客觀性、正確性、可信度、自我辯護性、管理負擔、溝通難易、操作成本、實施復雜性和組織適應性等九個維度進行比較結果以下：表2-1常見崗位評價方法適用性多維比較序號維度排序法分類法要素計點法1客觀性差差中等2正確性低低—中中—高3可信度低中等中—高4自我辯護性差差—中中—高5管理負擔輕輕中6溝通難易輕易輕易較輕易（取決于實施方案設計）7操作成本低低—中中—高8實施復雜性簡單較簡單較復雜9組織適應性強強強（獨立開發(fā)評價體系）3.2崗位評價戰(zhàn)略修正基于相對科學崗位評價方法并不能確保崗位評價結果兼具效率性和公平性，還需要依據企業(yè)內外部戰(zhàn)略訴求，對崗位評價方法體系和操作步驟進行必需修正。（1）用外部公平性修正內部公平性（2）用內部競爭性修正內部公平性（3）用崗位戰(zhàn)略定價修正崗位市場定價4崗位評價組織實施（★）在實施崗位評價過程中，出于對評價結果代表性和正確性考慮，企業(yè)會成立崗位評價委員會負責該項工作。崗位評價委員會由所處部門、所任職務、擔負崗位和生活背景各不相同人員組成，而且這些組成人員必需自始至終參與崗位評價過程。她們關鍵任務就是分清各崗位職責權限，確定各崗位和各崗位“評價要素”關鍵性。（1）崗位評價委員會組建崗位評價委員會包含5-12名組員。組員須清楚企業(yè)經營戰(zhàn)略和日常活動，對各崗位在企業(yè)中作用及其相互關系有所了解。崗位評價委員會應該能夠取得充足外部市場數據和內部崗位信息，方便增強她們對各崗位認識，提升她們決議能力。

（2）崗位評價委員會培訓確定崗位相互關系及其排序是崗位評價中心工作。為愈加好完成這一中心工作，在實施崗位評價之前，需要對崗位評價委員會組員進行特定和系統(tǒng)培訓。培訓目標在于使委員會組員達成要求：在對崗位進行分析時，能夠找到相同之處；了解并切記多種“評價要素”定義和價值，從而在分析崗位相對價值時能夠達成一致意見。

（3）崗位評價委員會運行經過系統(tǒng)培訓后，委員會即可正式開始崗位評價工作。崗位評價委員會首先由各組員獨立完成，然后經過某種通訊工具將其評價結果發(fā)送到某一固定地點。在這里，將集中分析全部組員評定結果，然后返還給委員會組員。此時，各組員將得到一份相關其它組員評定結果和平均結果匯報。各組員在閱讀該匯報以后，能夠對其評定做出修改，也能夠維持原有結果，還能夠對其評定進行說明或提供證實。在接到這些附加信息并對其分析以后，中央控制系統(tǒng)會采取多個方法綜合委員會組員評定結果，并再次得出對應結論。此方法缺點：①不能清楚洞察各個崗位之間不一樣；②對各崗位評價普遍高于其它組員；③對各崗位評價普遍低于其它組員；④對某一“評價要素”比較重視，所以高估一些崗位；⑤忽略某一“評價要素”，所以歧視一些崗位；⑥因為認識某崗位上某職員，造成對崗位評價變成對職員評價。三、理論思索1、崗位薪酬體系內涵是什么?其操作步驟是什么？2、進行崗位評價有哪些方法?這些方法含有什么樣優(yōu)劣勢？3、要素計點法工作原理是什么?它怎樣表現(xiàn)企業(yè)獨特戰(zhàn)略和文化？4、崗位評價委員會作用是什么?是怎樣構建及運作？5、崗位薪酬體系有哪些優(yōu)缺點?它在什么樣條件實施才取得愈加好功效？四、案例實踐（一）案例內容X企業(yè)是一家皮鞋生產企業(yè)，產品銷往全國各地。X企業(yè)設有設計部、市場部、財務部、人力資源部、綜合部和生產部，其中，生產部下設若干生產車間。X企業(yè)每個部門依據工作任務不一樣設置不一樣崗位，每個崗位設置5個等級。職員依據在X企業(yè)工作時間和個人能力增強，能夠提升其崗位等級。經過一段時間發(fā)展，X企業(yè)決定改革薪酬體系，建立統(tǒng)一、有效薪酬體系，經過分析，X企業(yè)決定采取崗位薪酬體系。為了對各崗位薪酬水平、結構等進行合理科學設計，X企業(yè)特組建了薪酬設定小組來完成此項工作。工作組首先對全企業(yè)崗位進行了梳理，搜集了企業(yè)各部門人員工作內容和工作性質信息。然后，工作組依據搜集到信息，對工作內容進行分類整合。依據企業(yè)總體業(yè)務步驟，工作組對各工作崗位進行價值評定：將全部工作崗位全部列出來，首先挑出價值最高崗位，然后挑出價值最低崗位，然后再挑出價值最高和最低，以這類推，將全部崗位分配完成。最終，依據崗位不一樣價值，匹配對應薪酬。管理任務請站在X企業(yè)責任人角度，對此次人力資源部薪酬改革進行評價。（二）實踐參考1、對于X企業(yè)此次薪酬改革，能夠從以下多個方面作為發(fā)覺問題突破口：（1）X企業(yè)組織結構設計及崗位等級設置情況：部門多，崗位等級多。（2）X企業(yè)建立薪酬體系步驟和方法：組建薪酬設定小組；對全企業(yè)崗位進行梳理；搜集企業(yè)各部門人員工作內容和工作性質信息；對工作內容進行分類整合。（3）X企業(yè)評價不一樣工作崗位價值方法。2、對上述問題分析考生能夠參見教材32-33頁崗位薪酬體系計劃步驟、33-34頁崗位薪酬體系經濟特征、34-35頁崗位薪酬體系適用范圍和35-53頁崗位評價方法等理論知識。3、考生能夠依據教材32-33頁崗位薪酬體系計劃步驟、35-53頁崗位評價方法和55-57頁崗位評價組織實施所展示方法，結合案例具體情況，完成管理任務。第3講基于能力薪酬體系計劃一、教學目標經過本講學習，讓考生對能力、技能、能力薪酬體系、技能薪酬體系相關概念、知識、理論有所了解和認識，熟悉能力薪酬體系和技能薪酬體系經濟特征，明白能力薪酬體系和技能薪酬體系適用范圍，掌握能力薪酬體系和技能薪酬體系計劃和實施步驟。同時，讓考生能夠對崗位薪酬體系、能力薪酬體系、技能薪酬體系進行區(qū)分和比較，能夠形成職能薪酬體系構建基礎意識和理念，熟悉職能薪點制設計和操作方法。二、教學關鍵伴隨經濟社會發(fā)展和人力資源管理演進，更多企業(yè)采取了扁平化組織結構以提升組織靈活性和管理效率，同時，企業(yè)確立關鍵競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略需要職員負擔更大責任、處理更復雜問題，她們必需知道更多，想得更多，含有更強綜合能力。所以，企業(yè)需要基于職員能力薪酬體系作為對原有崗位薪酬體系補充。（一）能力內涵和外延基于能力薪酬體系以能力評價和認證為基礎。能力是指一個職員基于腦力、體力和知識完成具體工作任務實際能力。1能力基于能力薪酬體系中能力是一個對工作任務勝任力。針對能力外延敘述，最含有代表性是能力冰山模型。能力冰山模型認為一個人能力是由知識、技能、自我認知、人格特征和動機五大要素組成：（1）技能是指經過反復學習或實踐取得針對某一活動熟練程度。（2）知識是指一個人在某一既定領域中所了解多種信息。（3）自我認知是指一個人所形成相關自己身份、人格和個人價值判定，是一個內在自我能力判定。（4）人格特征是指一個人行為中一些相對穩(wěn)定特點和以某種既定方法行事性格傾向。（5）動機是指推進、指導個人行為選擇那些和利益、成就、歸屬、權力等相關聯(lián)原因。

圖3-1能力外延：冰山模型知識和技能是能力外延體系中可見部分，能夠直觀反應評價者基礎素質，稱為基準性能力；自我認知、人格特征和動機是能力外延體系中不可見部分，但最終決定著知識和技能是否能夠轉化為勝任和績效，稱為判別性能力。2技能技能是能力外延一部分，屬于可見基準性能力，能夠和很多顯性績效標準建立關聯(lián)。

能夠將崗位所需技能劃分為三個方面：（1）深度技能。深度技能是指針對同一工作任務，除勝任性技能之外，更為復雜、多變、有深度、技巧性技能。（2）廣度技能。廣度技能是指一個職員除含有所在崗位職責要求技能之外，額外掌握上游崗位、下游崗位、同級崗位、下級崗位甚至上級崗位所要求通常性技能。（3）垂直技能。垂直技能強調在崗職員自我管理技能。對技能進行層級劃分能夠分為三個層次：技能單元、技能模塊和技能類型。技能單元是技能最小單位，即對最小工作任務所需技能具體說明；技能模塊是某一工作崗位所需同類或相關技能單元集合，和某個崗位技能要求相對應；技能類型是多個相關工作崗位所需要技能模塊集合，和某個工作目標或業(yè)務職能相對應。

圖3-2技能層次：單元、模塊和類型常見技能類型劃分方法：（1）根據業(yè)務步驟和技能等級兩個維度進行劃分。首先根據業(yè)務步驟不一樣步驟，劃分和業(yè)務實施步驟相對應技能類型。然后，將每種技能類型分為三個等級，包含初級、中級和高級，并對每個等級進行界定。

（2）根據同一工作任務對技能要求類型和等級進行劃分，能夠將技能劃分為基礎技能、關鍵技能、可選擇技能三種類型。（二）技能薪酬體系設計技能薪酬體系是指企業(yè)依據不一樣崗位對技能深度和廣度要求和職員實際含有技能水平支付基礎薪酬一個薪酬管理制度。技能薪酬體系關鍵在于，職員所取得薪酬是由崗位上職員所含有知識或技能而不是崗位本身決定。1技能薪酬體系經濟特征技能薪酬體系優(yōu)勢特征：

（1）提升職員技能，增強企業(yè)靈活性

（2）促進職員個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標統(tǒng)一

（3）加強職員互助合作，塑造參與型管理風格

（4）滿足職員多元需求，促進職員全方面發(fā)展技能薪酬體系劣勢特征：

（1）增加企業(yè)薪酬成本

（2）降低薪酬管理效率

（3）引致企業(yè)發(fā)展困境2技能薪酬體系適用范圍一個企業(yè)是否適用技能薪酬體系，應關鍵考慮兩方面：（1）從工作性質角度來看，技能薪酬體系適適用于在三種技能維度——深度技能、廣度技能和垂直技能——上要求比較高、差異比較大崗位類型。（2）從管理層認識角度看，技能薪酬體系實施會影響企業(yè)和職員之間心理契約性質，而這種新心理契約關系假如同管理層對企業(yè)和職員之間關系見解不一致，則會產生不良效果。圖3-3技能薪酬體系適用組織和管理類型要實施技能薪酬體系，則管理層和職員全部要愿意進行合作，而且管理形式也要適度寬松，企業(yè)應給予職員獨立決議、團體協(xié)同攻關權力，也即圖中2號象限。含有上述條件企業(yè)即含有了實施技能薪酬體系基礎條件，而要充足發(fā)揮技能薪酬體系管理效率和戰(zhàn)略價值，還需要在以下方面有所強化：

（1）加大培訓和開發(fā)力度。

（2）優(yōu)化招聘中對能力要求。

（3）劃分崗位要求技能層級。

（4）變革職員職業(yè)生涯開發(fā)方法。

（5）改變工作任務設計方法。3技能薪酬體系計劃及實施步驟技能薪酬體系實施應該建立一個薪酬指導委員會和一個薪酬設計工作組來銜接管理層和基層職員。薪酬指導委員會關鍵負責落實管理層薪酬管理哲學和企業(yè)長久經營戰(zhàn)略，審查和同意最終技能薪酬方案，并推進和支持支持技能薪酬方案溝通；薪酬設計工作組由技能薪酬體系所覆蓋職員代表和各職能部門代表組成，專門負責技能薪酬方案設計，并直接推進技能薪酬體系以下實施步驟。3.1基于崗位分析創(chuàng)建工作任務清單（1）崗位工作任務分析：工作崗位和工作任務掛鉤工作任務是崗位價值現(xiàn)實表現(xiàn)，是職員和管理層全部必需明確內容。為了完成對工作任務描述、組合和分級，必需將工作任務分解為更小分析單位，即工作要素。一個崗位是否含有多級工作任務，是否能被分解為明細工作要素，取決于該崗位在工作步驟中勞動分工程度，分工越細，工作任務層級就越多，工作要素就越明細。（2）工作任務難度評價：工作任務和技能要求掛鉤工作任務難度評價是用來確定完成或學會完成某項工作任務困難程度，以確定技能水平要求。難度評價關鍵經過兩項考察來實現(xiàn)：一是工作任務是否在工作現(xiàn)場完成，二是工作任務對于達成所在崗位績效目標是否關鍵。因為難度評價包含到主觀判定，所以往往需要征求若干行業(yè)教授意見。（3）工作任務組合分級：工作任務分類和技能分級難度評價完成后還需要對工作任務進行重新組合，把各項工作任務分為不一樣難度等級，方便將組合好工作任務模塊分配到不一樣技能等級中，為最終對不一樣技能等級進行薪酬定價奠定基礎。對工作任務進行組合方法有統(tǒng)計法和觀察法兩種。3.2技能等級定價和薪酬結構形成技能薪酬體系實質是對不一樣技能等級定價，具體而言：

（1）失誤后果；

（2）工作關鍵性；

（3）基礎知識水平；

（4）工作或操作水平；

（5）監(jiān)管能力。在企業(yè)應確保某崗位任職職員在完全含有該崗位所要求各項技能后才能取得本崗位市場薪酬水平前提下，企業(yè)才能確定每個技能等級相對價值。基于崗位分析創(chuàng)建工作任務清單過程，是將工作技能分類分級過程。而為不一樣技能類型和等級確定薪酬標準過程，是形成企業(yè)技能薪酬結構過程。技能薪酬結構除了包含不一樣類型和不相同級工作技能薪酬結構之外，還包含同一工作技能下，不一樣技能模塊薪酬結構。兼顧工作技能類型和技能模塊薪酬結構圖所表示：圖3-4不一樣工作任務技能要求薪酬結構3.3職員技能培訓和技能認證（1）技能培訓計劃

①培訓目標（Why）

②培訓對象（Whom）

③培訓內容（What）

④培訓主體（Who）

⑤培訓方法（Which）

⑥培訓時間（When）

⑦培訓地點（Where）（2）技能認證計劃計劃應包含三個要素：認證者、認證技能水平（即技能類型和等級）和認證標準。實施技能薪酬體系企業(yè)應組織一個技能認證委員會。內部認證者關鍵是由認證技能所依靠崗位上級、平級和在崗資深職員組成；外部認證者關鍵包含大學、職業(yè)學院、專業(yè)機構和政府提議考試認證計劃等。另外，企業(yè)還能夠導入階段性技能再認證制度，以確保職員技能能夠得到切實應用、實時更新并一直保持在某一水平之上。（三）能力薪酬體系設計圖3-5不一樣薪酬體系和企業(yè)科層組織關聯(lián)關系能力薪酬體系，是指企業(yè)依據職員所掌握和工作任務相關能力和能力提升和新能力取得情況支付基礎薪酬薪酬制度。

從企業(yè)科層體系上看，圖所表示，技能薪酬體系實施對象更多地傾向于基礎職員；能力薪酬體系實施對象更多地傾向于中高層職員；尤其地，代表企業(yè)關鍵競爭力高層管理者和創(chuàng)新型人才，因為含有了更為突出戰(zhàn)略能力，所以應適用戰(zhàn)略能力薪酬體系。為了能實現(xiàn)對職員能力具體化和數量化考評，需要先把能力逐層剝離為三個層次，即關鍵能力、能力模塊和能力指標。（1）關鍵能力是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)或崗位績效目標達成，特定職員應該含相關鍵技能和素質。（2）能力模塊著眼于將關鍵能力轉換為可觀察行為能力。（3）能力指標則用來將特定能力模塊即行為能力轉化為可觀察能力水平。1能力薪酬體系經濟特征能力薪酬體系優(yōu)勢特征：（1）職員將取得更多發(fā)展機遇，企業(yè)則將取得一個靈活團體。（2）職員對職業(yè)生涯形成更強控制力，為企業(yè)推行職員自我管理奠定基礎。（3）高度支持扁平化組織結構。（4）高度支持學習型組織構建。能力薪酬體系劣勢特征：（1）能力薪酬體系可能會扭曲“職員能力-企業(yè)績效”傳導機制。（2）職員能力“不可定義和衡量”決定了能力薪酬體系輕率性。（3）面向職員個體特征能力薪酬體系實施過程過于復雜。2能力薪酬體系適用范圍（1）企業(yè)要確定自己是否含有或是否有部門含有能力薪酬體系適用條件。（2）企業(yè)要使能力薪酬體系和整體人力資源管理體系和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。（3）企業(yè)要建立一套健全和能力相關工作評定制度。（4）企業(yè)要建立一套包容能力薪酬體系基礎薪酬制度。3能力薪酬體系實施步驟3.1能力界定和提取能力薪酬體系支付薪酬對象是那些對達成企業(yè)戰(zhàn)略目標來說至關關鍵能力。在企業(yè)戰(zhàn)略導向下完成能力界定是實施能力薪酬體系中心步驟。企業(yè)所處產業(yè)和市場環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)成功所需要關鍵原因甚至關鍵能力。在此過程中，企業(yè)價值觀、產業(yè)發(fā)展關鍵原因、產業(yè)關鍵能力等也會在對應步驟發(fā)揮影響、作用。確定企業(yè)關鍵能力后，還需要繼續(xù)將其細化落實：首先是將關鍵能力針對不一樣團體或崗位分解為能力模塊；然后將能力模塊針對個人分解為具體能力要求；最終還能夠將多種針對個人能力要求概括為兩類，即為組織發(fā)明競爭優(yōu)勢能力和取得這些能力所必需基礎能力。圖3-6企業(yè)能力提取和分解模型3.2能力評價及其保障這一步驟集中處理兩個問題：開發(fā)用于能力評價指標；建立能力評價保障體系。1、能力評價指標體系職員能力評價通常有兩種基礎思緒：①將企業(yè)或崗位所需要每項能力全部視為獨立組件，對每個能力組件設置能力等級及衡量指標，然后依據這些指標來衡量職員能力。②將企業(yè)所需要能力細化到崗位能力模塊層次，針對每個崗位能力模塊開發(fā)和崗位對應任職資格指標，然后再依據任職資格指標體系要求來衡量職員能力。第二種思緒和崗位結合得比較緊密，可操作性更強，更輕易和崗位薪酬體系對接和融匯，所以被很多企業(yè)采取。使用該思緒關鍵在于開發(fā)一個遵照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和崗位業(yè)績目標任職資格指標體系。任職資格指標體系開發(fā)基礎步驟圖所表示。圖3-7任職資格指標體系開發(fā)步驟2、能力評價保障體系企業(yè)需要采取必需保障方法以取得職員認同和支持，以確保能力評價客觀性和公平性。（1）在企業(yè)薪酬指導委員會和薪酬設計工作組領導和協(xié)調下，經過民主程序實施能力評價，增加職員參與，強化職員意見表示機制；（2）完善職員申訴機制和意見反饋機制，加強管理溝通，甚至能夠將能力評價納入到職員滿意度調查中；（3）能力評價動態(tài)化。3.3能力和薪酬掛鉤完成能力評價后，在能力等級和薪酬結構之間建立關聯(lián)。方法一是在崗位評定中表現(xiàn)能力，將薪酬同崗位價值掛鉤，崗位價值同崗位能力要求掛鉤。方法二是將薪酬直接地、完全地和個人能力掛鉤。方法三是將薪酬同任職資格掛鉤（將薪酬和崗位角色定位掛鉤）。（四）職能薪酬體系融合企業(yè)在設計基礎薪酬體系過程中，應依據本身經營資源和環(huán)境差異，選擇最適用基礎薪酬體系，或融匯多個基礎薪酬體系，以期取得最高薪酬管理效率。1基礎薪酬體系比較不管是要優(yōu)選最適用基礎薪酬體系，還是要融匯多個基礎薪酬體系優(yōu)越管理特征，全部需要系統(tǒng)了解不一樣基礎薪酬體系異同。（1）實施環(huán)境差異相對崗位薪酬體系，技能和能力薪酬體系對實施環(huán)境要求更高。不一樣基礎薪酬體系實施環(huán)境差異為：

①企業(yè)結構。

②戰(zhàn)略目標。

③企業(yè)文化。

④激勵薪酬。（2）實施步驟異同表3-1列出了這兩大類基礎薪酬體系實施步驟區(qū)分和聯(lián)絡。表3-1基于能力和基于崗位薪酬體系實施步驟比較實施步驟基于崗位薪酬方法基于能力薪酬方法技能薪酬體系能力薪酬體系分析對象崗位分析、崗位描述技能分析能力分析評價對象崗位價值評價原因職員技能評價原因職員能力評價原因價值評定排序等級或計點等級技能等級能力等級薪酬掛鉤按崗位價值等級確定薪酬等級按技能等級或證書確定薪酬結構按能力等級或證書確定薪酬結構（3）管理要素比較在薪酬管理活動包含管理要素上差異如表3-2所表示。表3-2三種薪酬體系管理要素比較比較項目崗位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系評價對象崗位價值技能模塊能力模塊量化標準崗位貢獻技能水平能力水平薪酬掛鉤計點等級或排序等級和薪酬結構掛鉤技能等級或證書和薪酬結構掛鉤能力等級或證書和薪酬結構掛鉤薪酬依據基于崗位價值和市場基于所判定技能或市場基于所判定能力或市場薪酬提升崗位晉升技能拓展能力提升管理責任將職員和崗位相結合

管理職員安置、晉升和崗位輪換

直接控制薪酬成本充足應用技能

提供技能培訓

經過工作安排和技能認證控制薪酬成本確定有價值能力

提供能力培養(yǎng)機會

經過工作安排和能力認證控制薪酬成本職員行為爭取崗位晉升學習技能增強能力績效考評以崗位分析和績效考評結果為依據以技能測試結果為依據以能力評價結果為依據培訓結果企業(yè)需要而不一定是職員意愿職員意愿且企業(yè)需要職員意愿且企業(yè)需要職員晉升需要崗位空缺只需要經過技能測試只需要經過能力評價優(yōu)點標正確定

培養(yǎng)進取意識

肯定以往業(yè)績激勵不停學習；

靈活性強；

提升效率激勵不停學習

靈活性強

發(fā)展?jié)撛诖蟛蛔銓W習性匱乏

組織剛性成本控制難度大

忽略績效成本控制難度大

忽略績效2職能薪酬體系構建伴隨戰(zhàn)略薪酬理念引入，亟需融合基于崗位薪酬體系或基于能力薪酬體系各自優(yōu)勢，形成兼顧“職”、“能”薪酬體系。“職能薪點制”屬于基于能力薪酬體系，針對職員支付薪酬，但兼顧崗位類型和崗位價值，并用薪點形式表示薪酬結構。實施步驟以下：（1）崗位職類、職種、職層劃分職能薪點值實施首先要進行崗位職類、職種和職層劃分。第一步是職類和職種劃分。即經過崗位分析，將全部崗位根據工作任務相同性和所需知識、技能和能力相同性，劃分為不一樣職類和職種。第二步是職層劃分。即在不一樣職種內部，依據對任職者能力要求和崗位責任差異，對崗位層級進行劃分。（2）崗位任職資格指標體系開發(fā)崗位任職資格指標體系開發(fā)步驟和方法在本講前面已做具體說明，在此不再贅述。只不過，為配合職能薪點制實施，崗位任職資格評價指標要含有可量化特征。（3）崗位評價和崗位薪等區(qū)間崗位類別（即職類、職種和職層）和薪酬等級關聯(lián)要以能力標準（即任職資格體系）為媒介：先計算不一樣崗位類別能力得分，再依據不一樣能力得分劃分不一樣薪等區(qū)間，最終依據崗位類別能力得分確定不一樣崗位類別所處薪等區(qū)間。第一步是崗位評價。即基于上述形成任職資格指標體系，結合崗位分析形成崗位說明書，對待評價崗位職種或職層進行各個方面評價，分別給出評價得分。第二步是劃分薪等。依據全部崗位能力評價結果，能夠將最低分和最高分大致框定得分區(qū)間劃分為若干個能力得分區(qū)段。

第三步是崗位匹配薪等。基于崗位類別（即職類、職種和職層）能力得分和薪等和能力得分區(qū)段對應關系。（4）職能薪點表薪等、薪級設計職能薪點制關鍵是薪點。職員能力和崗位任職資格得分能夠直接轉化為薪點（也可根據一定百分比縮小或擴大，換算為薪點），而薪點又可直接和薪酬掛鉤。所以，職員能力越強，對企業(yè)潛在貢獻越大，則職員薪點就越高，薪酬水平也越高。（5）職員薪點數確定職員薪點數確實定直接決定著職員薪酬水平。確定職員薪點數步驟以下：第一步，基于任職資格指標體系和認證體系，確定每個職員能力得分。第二步，依據薪點表形成過程中，薪點和能力得分換算關系，將能力得分轉化為薪點得分。第三步，依據職員崗位屬性和薪點得分，確定職員所在職種、職層和薪等。第四步，依據職員薪點得分和所在薪等找到職員在薪點表中對應薪級。第五步，職員所在薪級薪點即為職員最終確定薪點數。6、職員職能薪酬確定在職能薪點制下，職員薪酬由職員薪點數和點值乘積決定，即“職員職能薪酬=點值×職員薪點數”。三、理論思索1、技能薪酬體系內涵是什么?怎樣系統(tǒng)設計技能薪酬體系？2、能力薪酬體系和技能薪酬體系差異性何在？3、能力評價指標體系怎樣構建？4、請比較三種基礎薪酬體系優(yōu)劣勢和適用性。5、怎樣設計兼顧崗位價值和個人能力基礎薪酬體系？四、案例實踐（一）案例內容X企業(yè)是一家管理咨詢企業(yè)。從成立伊始，企業(yè)采取就是崗位薪酬體系。伴隨企業(yè)業(yè)務擴展和競爭日益猛烈，扁平化和學習型組織是X企業(yè)發(fā)展趨勢。最近，X企業(yè)總經理王總發(fā)覺企業(yè)職員出現(xiàn)了離職率高和工作主動性不高雙重問題。經過和部分老職員和項目經理溝通，王總發(fā)覺了其中原因。原來，因為X企業(yè)采取是崗位薪酬體系，同崗同酬。職員們要想增加自己收入，只有努力升職和拼命加班兩個渠道。但因為企業(yè)組織機構設置特點，尤其是扁平化改革以來，企業(yè)崗位等級越來越少，已經由原來12個等級，變成了現(xiàn)在6個等級。對于資歷較深老職員來說，常年高負荷加班不太現(xiàn)實，所以，一旦沒有升職成功，剩下只有跳槽一條路能夠選擇了。針對X企業(yè)上述問題，王總決定對X企業(yè)進行薪酬體系改革。在王總親自主持下，X企業(yè)開始了新薪酬體系建設。管理任務請站在王總角度，提出X企業(yè)薪酬體系改革方案。（二）實踐參考1、對于X企業(yè)薪酬管理問題，能夠從以下多個方面作為發(fā)覺問題突破口：（1）X企業(yè)是一家管理咨詢企業(yè)，管理咨詢企業(yè)結構特點和運行模式決定了其能夠采取薪酬管理模式。（2）X企業(yè)現(xiàn)行采取是崗位薪酬體系；扁平化和學習型組織是X企業(yè)發(fā)展趨勢。（3）X企業(yè)職員出現(xiàn)了離職率高和工作主動性不高問題，老職員不滿意程度較高。2、對上述問題分析考生能夠參見教材73-74頁能力薪酬體系經濟特征、74頁能力薪酬體系適用范圍和79-81頁基礎薪酬體系比較等理論知識。3、考生能夠依據教材73-74頁能力薪酬體系經濟特征、74頁能力薪酬體系適用范圍、75-79頁能力薪酬體系計劃及實施步驟和79-81頁基礎薪酬體系比較所展示方法，結合案例具體情況，提出改革方案。第4講基礎薪酬水平和結構計劃一、教學目標經過本講學習，讓考生對企業(yè)薪酬管理工作需要面向外部公平和內部公平有初步認識，對企業(yè)基礎薪酬水平和薪酬等級結構計劃步驟形成初步了解，熟悉薪酬調查方法、薪酬競爭策略、薪酬結構設計方法等相關工具和步驟，對績效薪酬、年功薪酬、寬帶薪酬等形成一定概念。二、教學關鍵企業(yè)薪酬管理要面向外部公平、內部公平和個人公平三個標準提升管理水平。其中，外部公平關鍵表現(xiàn)為基礎薪酬水平外部競爭力，內部公平和個人公平則和基礎薪酬內部結構合理性關系親密。（一）基礎薪酬水平外部競爭力提升薪酬水平是指企業(yè)支付給不一樣崗位平均薪酬。薪酬水平外部競爭力是指和競爭性企業(yè)相比本企業(yè)薪酬水平高低，和由此形成企業(yè)在勞動力市場上職員競爭能力大小。1薪酬水平外部競爭力對現(xiàn)代競爭性企業(yè)而言，薪酬水平外部競爭力已經不再是以企業(yè)為單位評價指標，而是越來越成為不一樣企業(yè)可比崗位評價指標。企業(yè)追求薪酬水平競爭優(yōu)勢原因：（1）吸納、保留和激勵職員首先，薪酬競爭力是吸引職員進入企業(yè)關鍵動因。其次，薪酬競爭力會影響職員忠誠度和穩(wěn)定性。另外，薪酬競爭力還會激發(fā)職員工作主動性。（2）優(yōu)化勞動力投入產出效率真正意義上含有競爭力薪酬，是能夠用較小薪酬成本增幅換取較大職員工作效率增幅薪酬；反過來，能夠用小幅度職員工作效率損失換取大幅度薪酬成本節(jié)省一樣是薪酬競爭力表現(xiàn)。2薪酬調查實施步驟要確立含有競爭力薪酬水平，必需要先明確薪酬水平參考系。而要明確薪酬水平參考系，必需要經過薪酬調查方法。薪酬調查是經過多種調查方法，獲取參考企業(yè)各崗位薪酬水平信息，并經過信息加工和分析，為企業(yè)薪酬水平決議提供參考薪酬管理手段。薪酬調查實施步驟：（1）明確薪酬調查目標和對象薪酬調查直接目標是明確薪酬水平參考系，確定調查主體目前薪酬水平在既定勞動力市場上定位；間接目標則包含制訂薪酬標準、調整薪酬水平、優(yōu)化薪酬結構、控制薪酬預算等。薪酬調查對象是薪酬。具體化為薪酬主體和薪酬信息兩部分。明確薪酬主體包含三大決議原因：選擇基準市場；選擇基準企業(yè)；選擇基準崗位。明確薪酬信息則更為困難，因為薪酬信息兼具秘密性和稀缺性，調查信息充足性和調查成本經濟性存在矛盾。對企業(yè)而言，有價值薪酬信息包含：①薪酬水平信息；

②薪酬等級結構；

③薪酬要素組成；

④薪酬管理方法。（2）確定薪酬調查方法薪酬調查需要依靠適用調查方法。通常見于薪酬調查方法關鍵包含：崗位比較法；崗位評定法；崗位分類法。（3）設計實施薪酬調查薪酬調查能夠由企業(yè)直接實施或委托相關調查咨詢機構代理實施。薪酬調查通常依靠薪酬調查表來實施。調查表以企業(yè)確定薪酬主體、薪酬信息和調查方法為基礎，分為三個系列：市場調查或經典企業(yè)/崗位調查；綜合信息調查或局部信息調查；崗位調查或職類調查。（4）整理薪酬調查信息薪酬調查是時效性很強調查項目，需要立即整理和分析調查信息。注意事項：

①信息口徑保持一致。

②信息統(tǒng)計正確全方面。

③信息處理電子化。（5）展示薪酬調查結果薪酬調查結果有多個展示方法，數據代表性越強、挖掘度越深、機密性越高展示方法越好。常見展示方法包含：

①數據列表

將薪酬數據直接用表格方法排序展示是最基礎薪酬調查結果展示方法。

②均值計算

這一展示方法經過計算調查薪酬數據平均值，為定位本企業(yè)薪酬水平競爭力確立參考系。均值計算包含簡單平均和加權平均。

③頻率統(tǒng)計

這一展示方法經過統(tǒng)計各薪酬水平區(qū)段內被調查企業(yè)或在崗人員出現(xiàn)頻次來反應市場薪酬水平分布特征。

④分位比較

薪酬分位是反應企業(yè)薪酬水平專業(yè)術語。

（6）完成薪酬調查匯報

薪酬調查匯報是對薪酬調查結果總結，供企業(yè)薪酬水平設定或薪酬結構調整參考，包含匯報總表和薪酬匯報。3薪酬水平競爭性策略企業(yè)應該基于勞動力市場競爭態(tài)勢和業(yè)內薪酬水平分布情況，制訂符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬水平策略。（1）領先策略領先策略就是在同行業(yè)或同地域市場中保持優(yōu)勢薪酬水平。采取領先策略能夠吸引和保留高質量勞動力，克服工作本身招致職員不滿；能夠降低跳槽率并降低消極怠工。

領先策略適用范圍：①成長久企業(yè)，需要利用薪酬優(yōu)勢吸引人才，快速壯大企業(yè)產銷規(guī)模；②壟斷性高利潤企業(yè)，產品附加值高，成本敏感度低；③資本技術密集型企業(yè)，勞動力成本在總成本中占比較低，高薪酬對企業(yè)總成本影響不顯著；④行業(yè)領先企業(yè)，綜合競爭優(yōu)勢突出，高薪酬表現(xiàn)企業(yè)實力；⑤崇尚勞資合作和利益分享企業(yè)。（2）追隨策略追隨策略（市場匹配策略）是競爭性行業(yè)中最常見薪酬水平策略。競爭性行業(yè)中非領先企業(yè)適用追隨策略，注意事項以下：①該策略即使能避免企業(yè)在產品定價或職員保留方面處于劣勢，卻不能在市場中確立企業(yè)競爭優(yōu)勢。②采取該策略企業(yè)需要隨時依據市場薪酬水平和競爭對手薪酬水平改變調整本身薪酬水平定位。③該策略屬于后發(fā)策略，在薪酬管理實踐中往往存在時滯。（3）拖后策略拖后策略是在同行業(yè)或同地域市場中保持相對較低薪酬水平。拖后策略使用范圍：①勞動密集型企業(yè)，受人工成本約束，且勞動力供給相對充裕；②衰退期企業(yè)或陷入財務危機企業(yè)，亟需壓縮人工成本，幫助企業(yè)完成產業(yè)調整或度過危機；③高度績效導向企業(yè)，薪酬要素以激勵薪酬為主；④重視其它形式賠償企業(yè)；⑤高成長性企業(yè)，低薪酬水平配合高薪酬增加薪酬制度。（4）混合策略混合策略是指企業(yè)在設定薪酬水平時，針對不一樣類型崗位或職員設定不一樣薪酬水平。混合策略優(yōu)點在于靈活性和戰(zhàn)略性，現(xiàn)有利于企業(yè)針對關鍵崗位和人才保持在勞動力市場上競爭優(yōu)勢，又有利于合理控制薪酬成本，贏得產品市場上競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)實中最常見薪酬水平競爭策略。4績效薪酬和年功薪酬績效薪酬和年功薪酬全部屬于基礎薪酬體系，為企業(yè)提供了基于基礎薪酬并側重個人表現(xiàn)加薪方法，有利于動態(tài)提升企業(yè)薪酬競爭力；前者更關注特定崗位對企業(yè)績效貢獻，后者更關注特定職員對企業(yè)忠誠度。4.1績效薪酬（★）績效薪酬（績效加薪）是將職員基礎薪酬提升和其在某種績效考評體系中所取得評價等級聯(lián)絡起來薪酬體系。績效薪酬實施基礎方法是在基礎薪酬基礎上設定一系列績效標準和績效加薪比率。現(xiàn)實中實施績效薪酬計劃關鍵包含三種類型：（1）單一績效標準績效薪酬計劃。在這種績效薪酬計劃中，績效加薪唯一依據是職員績效評價等級。該績效薪酬計劃優(yōu)點在于輕易控制預算，便于薪酬管理，所以最為普遍適用。（2）兼顧績效標準和相對薪酬水平績效薪酬計劃。在這種績效薪酬計劃中，引入薪酬分位根據基礎薪酬水平將職員劃分為不一樣類別，針對不一樣類別分別設定績效加薪比率。在相同績效評價等級下，針對高薪酬水平職員，企業(yè)會酌情降低加薪比率；而針對低薪酬水平職員，企業(yè)會合適調高加薪比率。（3）引入加薪周期績效薪酬計劃績效薪酬計劃中更科學也更復雜一個實施方法是在兼顧績效標準和相對薪酬水平績效薪酬計劃基礎上在深入引入加薪周期。這種績效薪酬計劃為企業(yè)薪酬管理提供了最大靈活性。從上述三類績效薪酬計劃實施方法看，績效薪酬體系實質在于確定三個關鍵要素，即加薪幅度、周期和方法。4.2年功薪酬（★）年功薪酬（年功序列薪酬）是一個廣泛存在于日本企業(yè)中基礎薪酬制度和薪酬提升機制。所謂年功是指工齡越長，勞動熟練程度越高，單位勞動時間內貢獻就越大；所謂序列就是等級。年功序列薪酬就是按就職本企業(yè)工齡來決定薪酬等級薪酬制度，在中國也稱為工齡工資。年功薪酬具體實施措施為，自職員進入企業(yè)工作后，按其崗位和能力決定初始基礎薪酬，以后伴隨工齡增加每十二個月提升一次基礎薪酬。年功薪酬是一個關鍵面向職員忠誠度基礎薪酬，它基礎特征是逐年定時加薪，加薪周期和加薪幅度和職員崗位貢獻和工作能力沒有直接聯(lián)絡。(二)基礎薪酬結構內部公平性計劃企業(yè)薪酬結構能夠分為兩個維度：一是等級結構（或稱為縱向結構），是指和企業(yè)崗位等級序列相對應薪酬等級結構；二是要素結構（或稱為橫向結構），是指不一樣薪酬要素之間組合方法。1薪酬結構設計薪酬結構設計目標在于在內部公平性和外部競爭性這兩大薪酬有效性標準間達成平衡。實踐中，傳統(tǒng)薪酬理念更傾向于保持內部公平性，而現(xiàn)代薪酬理念則更在意外部競爭性。1.1薪酬結構線薪酬結構線是企業(yè)薪酬結構最直觀表現(xiàn)形式，它清楚地顯示了企業(yè)各崗位相對價值和其薪酬水平之間關系。將崗位相對價值和崗位薪酬水平分別作為直角坐標系中橫縱坐標，將企業(yè)中各崗位崗位價值得分和實付薪酬對應點標入坐標系，就形成了薪酬結構線。假如薪酬結構設計落實內部公平性標準，則崗位價值和薪酬水平應該含有某種線性關聯(lián)，薪酬結構線將展現(xiàn)直線或折線形態(tài)。圖4-1中a、b兩條薪酬結構線是直線，表明其所代表企業(yè)是根據某一統(tǒng)一崗位薪酬標準設計薪酬結構，薪酬水平嚴格和崗位價值掛鉤；a線較陡直，說明a所代表企業(yè)傾向于拉大崗位間收入差距，激勵職員發(fā)明績效爭取晉升，可稱為“錦上添花型薪酬結構”；b線較平緩，說明b所代表企業(yè)傾向于縮小崗位間收入差距，收入保障度高，激勵職員安心本職、協(xié)同合作，可稱為“雪中送炭型薪酬結構”。c、d兩條薪酬結構線是折線，表明其所代表企業(yè)即使也認同崗位薪酬設計標準，但針對不一樣崗位進行了必需薪酬傾斜；c線后段斜率增大，說明c所代表企業(yè)中某一崗位以上職員對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)影響較大，是企業(yè)關鍵人力資源，須給高薪以示激勵；d線后段斜率減小，表明d所代表企業(yè)中可能出現(xiàn)了低崗低薪職員對收入差距懸殊埋怨和抵制，或企業(yè)屬于勞動密集型產業(yè)，需要緩解管理崗成本壓力，提升價格競爭優(yōu)勢。

圖4-1線性薪酬等級結構線假如薪酬結構設計考慮外部競爭性標準，則薪酬結構線將展現(xiàn)非線性形態(tài)。圖4-2中e、f兩條薪酬結構線全部是非線性。f線斜率由大漸小，說明企業(yè)中崗位等級較低職員薪酬增加速度較快，崗位等級較高職員薪酬增加速度較慢，這可能是落實“對低崗位一般勞動力關鍵采取外在薪酬激勵，對高崗位稀缺人才關鍵采取內在薪酬激勵”薪酬管理標準結果；e線斜率由小漸大，說明企業(yè)中崗位等級較低職員薪酬增加速度較慢，崗位等級較高職員薪酬增加速度較快，這可能和低崗位一般勞動力市場供給充裕，而高崗位稀缺人才市場競爭猛烈勞動力市場態(tài)勢相關。

圖4-2非線性薪酬等級結構線薪酬結構線是勞動力市場態(tài)勢、企業(yè)薪酬政策和人力資源管理理念集中表現(xiàn)。經過分析企業(yè)薪酬結構線能夠有效地診療企業(yè)薪酬結構內部和外部合理性。（1）內部診療：面向內部公平標準校驗薪酬結構薪酬結構線能夠用來校驗企業(yè)現(xiàn)行薪酬結構合理性，為薪酬體系改善提供依據。能夠經過薪酬結構圖進行分析診療。具體步驟以下：①選擇適用崗位評價方法對企業(yè)全部崗位進行評價，取得反應崗位戰(zhàn)略價值得分；②繪制以崗位評價得分為橫軸、現(xiàn)行崗位薪酬水平為縱軸坐標系，在坐標系中標出企業(yè)內各崗位對應點；③利用線性回歸技術大致描繪反應各崗位對應點分布規(guī)律和走勢特征薪酬結構線；④調整偏離薪酬結構線崗位薪酬。（2）外部診療：基于市場競爭態(tài)勢調整薪酬結構傳統(tǒng)薪酬結構設計關鍵考慮薪酬內部公平性，但真正合理并實用薪酬體系還必需考慮外部競爭性，即依據所屬行業(yè)、地域或全國勞動力市場供需情況、人才競爭態(tài)勢、人工成本走勢、政府法律法規(guī)要求等外部原因設計企業(yè)薪酬體系。在診療企業(yè)薪酬體系外部競爭性方面，薪酬結構線也含有其獨特便利性和直觀性。

圖4-3企業(yè)薪酬結構外部診療和調整圖4-3所表示，B線只表現(xiàn)了企業(yè)薪酬體系內部公平性，對比代表外部勞動力市場競爭態(tài)勢A、C、E三條薪酬參考線，便能夠看出該企業(yè)各崗位薪酬水平在市場中所處地位及其競爭力。如前所述，對企業(yè)而言，薪酬結構線不存在唯一最優(yōu)標準，需要企業(yè)結合本身管理價值觀、競爭策略、資金實力、經營情況等原因，并綜合考慮外部市場態(tài)勢后，對現(xiàn)行薪酬結構線酌情調整。圖中D線作為調整后薪酬結構線，基礎上延續(xù)了企業(yè)原本奉行和行業(yè)市場平均薪酬水平相當薪酬策略，只是上調了低崗職員薪酬水平，下浮了高崗職員薪酬水平，這說明勞動力市場中可能正在出現(xiàn)中低端勞動力相對稀缺“勞工荒”現(xiàn)象。1.2薪酬結構模型企業(yè)能夠把不一樣崗位及其薪酬歸并組合成若干等級，形成一個崗位/薪酬等級系列，薪酬結構線便轉化為階梯狀，圖4-4所表示。圖4-4企業(yè)崗位/薪酬等級圖4-4中每一個崗位等級只對應一個特定薪酬水平，這就形成了“一崗一薪制度”。企業(yè)能夠改變“一崗一薪”剛性策略，代之以“一崗多薪”柔性策略；深入地，企業(yè)還能夠讓不一樣崗位等級對應“多薪”形成部分交叉，實施低等級崗位高等級薪酬超出高等級崗位低等級薪酬“復合崗薪制度”。由此，企業(yè)中每一等級崗位全部會對應一個薪酬水平改變范圍。各等級崗位薪酬改變范圍能夠保持一致，但實踐中更常見是薪酬改變范圍隨崗位等級上升而呈累進式擴大趨勢，圖4-5所表示。當薪酬結構線引入了崗位/薪酬等級、薪幅和薪幅變動趨勢等指標參數，便演化出了更為復雜和實用薪酬結構模型。圖4-5薪酬結構模型示意圖薪酬結構模型還能夠經過愈加直觀、便于查詢薪酬等級表來展示。薪酬等級表是用來反應職員薪酬等級數目和各薪酬等級之間差異一覽表。它由薪酬等級、薪酬等級系數、薪酬級差（%）和崗位薪酬等級線組成，能夠充足地反應不一樣熟練程度和不一樣類別崗位薪酬標準關系。表中反應信息以下：（1）“薪酬等級”反應了企業(yè)薪酬等級數量。（2）“薪酬級差”即各薪酬等級之間差距，是指相鄰兩個等級薪酬標準（該等級薪幅中間值）相差幅度。（3）“薪酬等級系數”其實是薪酬級差百分比表示方法變形。（4）“崗位薪酬等級線”能夠很直觀地反應各類型崗位起薪等級和頂薪等級。1.3薪酬結構設計企業(yè)在設計薪酬等級結構過程中，需要綜合考慮企業(yè)內外部影響薪酬多種原因。首先要考慮部分宏觀經濟、社會、政策原因對企業(yè)薪酬結構影響。其次要考慮是否根據崗位大類、工作地域等分別設計薪酬結構；另外，企業(yè)管理者管理和協(xié)調多種薪酬結構能力也是薪酬結構數決議關鍵依據。最終還要就企業(yè)職員對內部公平性要求和外部勞動力市場競爭態(tài)勢和薪酬水平進行周詳調查，在此基礎上再進入薪酬等級結構設計階段。

薪酬等級結構設計關鍵包含：（1）依據薪酬調查確定經典崗位市場薪酬水平（2）經過崗位評價劃分崗位等級（3）參考市場原因形成全崗位薪酬結構線薪酬調查能夠從外部市場中獲取經典崗位薪酬水平，崗位評價能夠依據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確每個崗位相對價值。以這些經典崗位薪酬水平和崗位價值作為樣本數據，借助SPSS、EXCEL、EVIEWS等統(tǒng)計軟件，能夠完成對企業(yè)崗位薪酬結構線回歸擬合。由此形成薪酬結構線是覆蓋企業(yè)中全部崗位，代入每個崗位相對價值數據，即可得到在確保內部公平性前提下得到該崗位理論薪酬標準。（4）系統(tǒng)性地計劃設計企業(yè)薪酬等級結構①薪酬等級數目。出于便利管理和配合企業(yè)組織結構考慮，大多數企業(yè)會設置6-10個薪酬等級。但企業(yè)到底需要設置多少個薪酬等級，關鍵應參考以下原因：

Ⅰ企業(yè)規(guī)模、性質及組織架構。

Ⅱ工作任務復雜程度。

Ⅲ薪酬級差。②薪酬差距。

Ⅰ最高和最低等級崗位勞動復雜程度差異。

Ⅱ政府要求最低薪酬水平和稀缺人才市場薪酬水平。

Ⅲ企業(yè)薪酬支付能力和薪酬等級結構。

Ⅳ科技發(fā)展對勞動差異影響。③薪酬級差。

Ⅰ等比級差。

Ⅱ累進級差。

Ⅲ累退級差。

Ⅳ不規(guī)則級差。④薪酬標準和薪幅。

薪酬標準需要考慮兩個關鍵原因：外部市場薪酬水平，企業(yè)薪酬水平策略。

薪幅確實定需要考慮兩方面問題：崗位技能要求，崗位等級高低。⑤薪幅重合。（5）基于薪酬等級結構修正現(xiàn)行薪酬偏差2寬帶薪酬實施寬帶薪酬是對多個薪酬等級及其薪幅進行重新組合，從而形成薪酬等級相對較少且薪幅相對寬泛薪酬結構。

寬帶薪酬產生是和企業(yè)扁平化、步驟再造、團體導向、能力導向等趨勢相聯(lián)絡。在這些趨勢下，基于崗位薪酬體系傳統(tǒng)薪酬結構陷入了一系列管理困境，關鍵表現(xiàn)為：（1）等級結構過于嚴格，管理成本過高，實施中輕易引發(fā)矛盾沖突；（2）在多崗位組成團體中，嚴格薪酬等級造成團體組員等級分化，不利于團體協(xié)作；（3）對個人能力提升反應比較遲鈍，輕易造成企業(yè)能力固化；（4）薪酬調整方面缺乏著力點，造成管理者喪失薪酬管理能動性；（5）企業(yè)運行以崗位為中心，造成企業(yè)缺乏靈活性，企業(yè)戰(zhàn)略調整面臨更強慣性制約。在上述背景下，越來越多企業(yè)開始采取寬帶薪酬。寬帶薪酬作用：（1）弱化職員等級意識，釋放職員晉升壓力；（2）增強企業(yè)對市場需求改變做出反應靈活性；（3）打破崗位割據，增強團體意識和合作精神；（4）激勵職員提升能力，認可職員績效表現(xiàn)；（5）為管理者發(fā)明更靈活人力資源管理管理平臺；（6）支持并激勵企業(yè)內橫向崗位調整；（7）削減崗位評價和薪酬調查成本。2.1寬帶薪酬適用范圍（★）適用寬帶薪酬企業(yè)含有以下特征：（1）含有低專業(yè)化程度、復合型崗位、跨部門步驟、團體型運作特征企業(yè)更適用寬帶薪酬。（2）含有兼容績效文化、團體文化、溝通文化和參與文化戰(zhàn)略價值觀企業(yè)更輕易接收寬帶薪酬。（3）建立全員參與人力資源管理平臺。（4）配套建設職員培訓體系和開發(fā)計劃。2.2寬帶薪酬實施步驟寬帶薪酬實施步驟能夠分為三個步驟：1、確定薪酬帶數目

2、完成薪酬帶定價

3、建立橫向輪崗機制三、理論思索1、怎樣了解薪