農業企業經營戰略決策環境是指對組織治理績效起著潛在阻礙的外部機構或力量。農業企業戰略環境分析包括對外界因素和內部條件的分析。農業企業作為一個開放的系統，都存在著與它的外部環境之間的物質、信息的交換，農業企業的生存和進展，與其現實的環境及環境的以后變化有著緊密的關系。因此，對農業企業來講，把握環境的現狀和今后的變化趨勢，利用有利于農業企業進展的機會，躲開威逼因素，是謀求生存和進展的首要咨詢題。一、農業企業經營環境（一）農業企業經營的外部環境1.農業企業經營的外部環境的特點農業企業的外部環境具有如下特點：（1）客觀性環境是獨立于農業企業活動之外的客觀存在，它不以人們的主觀意志為轉移。治理者只有以審慎的、客觀的、事實求是的態度去認識和把握環境因素，才能把握工作的主動權，提高工作效率和效能。（2）復雜性阻礙農業企業經營活動的環境因素不是單一的，而是多方面的，諸因素之間是相互交叉，錯綜復雜和相互轉化的，對農業企業經營活動產生直截了當或間接的阻礙。治理者要在錯綜復雜的諸因素中，運用科學方法，分清主次，分不輕重緩急，區不對待。（3）多變性農業企業環境的各種因素是不斷變化的，各種環境因素又在不斷地重新組合，不斷形成新的環境，就使得農業企業環境處于經常的進展變化之中。治理者只有審時度勢，預見環境的變化趨勢，才能把握主動。（4）差異性農業企業所面臨的環境因素各種各樣，既有政治因素，又有自然的、技術的、精神的因素等等。其對企業活動的阻礙有大有小，有主有輔、既有正效應，又有負效應，作用的程度也不同。治理者只有因勢利導，采取不同計策，才能有效。（5）生態性關于農業企業來講，在生產的過程中，土壤、氣候、水質等自然環境不僅為生物提供所需的物質和能量，而且具有再生的能力，因而它關于農業生產的阻礙具有永久性的特點。因此，治理者關于自然環境因素必須進行科學地利用，既取之于自然，又要返還于自然，以求得生態系統中輸入與輸出的平穩，從而保持良好的自然生態環境。2.農業企業外部環境的內容農業企業的外部環境分為政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、科技環境和自然環境等。（1）政治法律環境政治法律環境是指對農業企業經營活動具有現實的和潛在的作用與阻礙的政治力量、政治制度、體制、方針政策以及法律和法規等。關于農業企業而言，政治法律環境因素一旦阻礙到農業企業，就會使農業企業發生十分迅速和明顯的變化，專門是阻礙農業企業較長期的投資行為，而這一變化農業企業是駕馭不了的。因此，這是農業企業戰略必須考慮的一個重要因素。（2）經濟環境經濟環境要緊是由社會經濟結構、經濟進展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、社會購買力、消費者收入水平和支出模式、消費者儲蓄和信貸等要素構成。農業企業作為經濟組織，其行為直截了當受到經濟環境的制約，因此，經濟環境對農業企業經營戰略的阻礙是最直截了當、最明顯的，它是阻礙農業企業生存、經營和進展的重要因素。治理者應當了解國民經濟目前處于什么時期，是產業結構調整時期、經濟低速增長時期或是高速增長時期，并具體分析有關的經濟指標，如國民生產總值、國民收入、國家預算收入水平及其分配的狀況等，這關于制定企業進展戰略至關重要。（3）社會文化環境社會文化環境包括一個國家或地區的社會思想意識、人們共享的價值觀、文化傳統、生活方式、人口狀況、教育程度、風俗適應、宗教信仰等各個方面。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐步形成的，其變化也是緩慢漸進的，人們總是自覺不自覺地同意這些準則行動的指南。社會文化環境對農業企業的阻礙是間接的，潛在的和持久的。（4）科技環境科技環境包括科學技術的進展情形及商業化程度，可供選擇的機器裝備、工藝、材料的種類及性能，良種的培養，生產技術可能造成的環境破壞，技術及治理咨詢業的進展情形。農業企業的進展在專門大程度上要受到科學技術方面因素的阻礙，包括新材料、新設備、新工藝、新良種等物質化的硬技術和表達新技術新治理的思想、方式、方法等信息化的軟技術。科技因素對農業企業的阻礙是雙重的，一方面，它可能給某些農業企業帶來機遇，專門是現代生物技術對農業企業的生產經營活動阻礙深遠；另一方面，科技因素會導致社會需求結構發生變化，從而給某些農業企業甚至整個行業帶來威逼。科技的進展，新技術、新工藝、新品種、新材料的推廣應用，對農業企業產品的成本、定價等都有重要阻礙。這種阻礙就其本質而言，是不可幸免和難于操縱的，農業企業要想取得經營上的成功，就必須推測科技進展可能引起的后果和咨詢題，可能帶來的機遇或威逼。（5）自然環境自然環境包括土壤、空氣、水等自然資源，以及地理位置、地質地貌、氣候等因素。由于農業生產是自然再生產和經濟再生產相交錯，因此農業企業的生產受自然條件阻礙較大，生產周期長，往往會直截了當阻礙到農業企業的產品品質，自然環境對農業企業至關重要。只要農業企業的經營依靠于稀缺的自然資源，它的活動就必定要受到自然物質環境的限制。總之，環境關于任何組織來講差不多上一種客觀存在，農業企業的外部環境大多是其自身不可操縱的因素。一樣來講，絕大多數農業企業不可能采取有效措施去改變社會環境，但能夠通過各種方式和渠道去認識、了解和把握企業所處的社會環境，認真研究其變化的規律，推測其變化的趨勢及可能對組織產生的阻礙，從而制定出相應的目標和戰略。（二）農業企業經營的內部條件農業企業經營的內部條件農業企業內部條件一樣包括企業形狀、企業資源、企業文化等內容。（1）企業形狀農業企業形狀是指農業企業在創建之初向政府有關機構登記注冊是就確定下來的資產所有權關系。不同的產權關系，對經營治理者的約束程度有專門大的差不。獨資農業企業對經營治理者的約束較強，股份公司對經營治理者的約束則較弱，這種不同的約束力會導致農業企業在決策時的偏重有所不同，從而表達出所有制形式對農業企業經營的阻礙。此外，不同產權關系的農業企業，其利益分配方式不同，行政管制的寬嚴也有區不，在資金籌措方式和能力上也有專門大差異。這些差異會造成對農業企業經營活動的阻礙，包括阻礙企業對外部環境的反應、對企業內部要素的動員等，致使有的企業充滿活力，應變能力強，有的企業則缺乏活力，對外部環境變化反應遲緩。（2）企業資源農業企業的經濟活動必須要有資源，資源也反映一個企業的實力，通過對企業資源的分析，能夠明確每一個企業的優勢和劣勢。農業企業的資源包括有形資源和無形資源。有形資源要緊包括財務資源、物質資源、人力資源和組織資源，其中，財務資源表現為農業企業的借款能力、資金的再生能力；物質資源包括農業企業的位置、土地的數量及肥沃程度、良種的培養方法、設備的精良程度、原材料的獵取途徑；人力資源包括農業企業的經理人員、科技人員、治理人員和操作人員，其科學文化素養、技能、經歷、承擔的義務和忠誠等；組織資源包括農業企業的機構設置及正式的打算、操縱和和諧機制。無形資源既包括技術資源如專利、商標、版權、和商業隱秘等及成功運用它們所需要的知識；有涉及信譽、品牌、對產品質量、耐久性、可靠性的認識和對供應商的信譽、有效率和效益的相互支持的互惠互利合作關系等。因為無形資源不具有實物形狀，競爭對手難于把握和仿照，因此它們是連續競爭優勢的可靠來源，是農業企業核心能力的基礎。（3）企業文化農業企業文化是農業企業在長期進展過程中逐步形成的，有著豐富的內容，其精華表達在深入職員心中的企業精神。例如勇于創新、精于求精的精神，勤奮敬業、忠于職守的精神等。農業企業的經營戰略以及實施過程無不受企業文化的阻礙。外部環境和內部條件差不多的兩個企業，往往由于企業之間文化傳統的差異，導致在產品的質量、經濟效益等方面的專門大差不。治理者要充分認識企業文化關于增強職員的凝聚力、激發職員的積極性和制造性等方面的龐大作用，努力改變長期進展所形成的、落后的企業傳統文化，建立與現代市場經濟相適應的嶄新的企業文化，樹立良好的企業風貌。（4）企業核心能力核心能力是農業企業依據自己專門的資源（自然資源、技術資源或其它方面的資源以及各種資源的綜合），培養制造本企業不同于其他企業的最關鍵的競爭能力與優勢。這種競爭能力與優勢是本企業獨創的，也是企業最全然、最關鍵的經營能力，憑借這種最全然、最關鍵的經營能力，企業才擁有自己的市場和效益。越來越多的企業把擁有核心能力作為阻礙企業長期競爭優勢的關鍵因素。假如企業有意在以后的市場上獵取龐大的利潤份額，現在就必須著手建立企業自己的核心能力。任何企業單是依靠某一項或幾項職能戰略，最多只能獵取短暫的一時優勢，惟有追求核心能力才是使企業永久立于不敗之地的全然戰略。企業在某一產品或某一方面具有一定的優勢，并不代表企業就一定具有較強的核心能力，只有這種產品和技術使競爭對手在一個較長時期內難于超越而得以保持時，才是企業真正的核心能力的表達。二、農業企業經營的專門性農業企業是指獨立經營，自負盈虧，從事商品性農業生產以及與農產品直截了當相關的經濟組織。農業企業經營除了具有一樣企業經營的屬性外，還具有以下專門性。①農業企業的經營對象是農產品。這是農業企業經營區不于其他工商企業經營的最顯著特點。農產品具有生產資料和消費資料的雙重屬性。作為生產資料，農產品一樣是農業加工企業的原材料，農產品質量和品質將直截了當阻礙加工企業產品的質量和產量。作為消費資料的農產品，其直截了當關系到消費者的健康。②農業企業的經營效益具有較大的不確定性。農業再生產過程是社會經濟再生產與自然再生產交錯進行的過程，生產受自然因素，專門是氣候因素的變化的阻礙度較大，因此農業企業經營的成效往往帶有較大的不穩固性。③農業企業經營環境的復雜性。農業企業大多數地處寬敞農村，其經營活動的分散性給企業的生產組織、勞動治理和供銷治理等經濟活動帶來復雜性，生產條件較差，工作環境較困難。④農業企業經營決策難度大。由于農業屬于基礎性行業，農產品與其他部門產品相比花色品種少，農業企業產品雷同性較強，而且數量較多，這便加大了企業經營決策調劑手段和市場競爭的難度。⑤農業企業的經營者是分散而獨立經營的農戶，這就增加了農業企業經營的復雜性與重要性。在農業企業經營過程中，既要千方百計的增加農民收入，又要注意企業經營活動對農業進展和國民經濟帶來的效益。⑥農業企業經營受資源的限制性比較強專門是土地，它是農業企業生產經營中不可代替、不可增量、不可搬移的重要生產資料，有許多企業受此限制。專門在我國人多地少的情形下，任何農業企業的經營活動都要專門重視土地資源的經濟有效的利用。第二節農業企業經營戰略農業企業的經營戰略是指農業企業為適應以后環境的變化，對生產經營和連續與穩固進展中的重大咨詢題進行全局性、長遠性、綱領性的謀劃和決策。通過制訂經營戰略，能夠使農業企業對當前和長遠進展的經營環境、經營進展方向、企業經營實力有一個正確的認識，能夠使企業領導者從長遠的、全面的角度研究分析企業的進展咨詢題，從而不失時機地把握機會，躲開風險，進展自己，使企業能夠在競爭中求得生存和進展。一、農業企業經營戰略類型（一）農業企業經營戰略的特點農業企業經營戰略具有如下的特點：（1）方向性戰略治理的中心是在于方向指導，即第一要把握住企業進展的大方向，不在業務操作，關于農業企業而言，確定企業的經營范疇或者活動領域屬于戰略決策。企業的經營或活動范疇是戰略決策的全然咨詢題，因為這涉及高層領導人關于企業的活動邊界的看法，也牽涉到他們期望把企業辦成什么類型或什么業務范疇的咨詢題。（2）整體性戰略決策的整體性要求把企業治理作為一個完整的系統來考慮，企業所有部門所有職員都以一系列共同的差不多認識為主線，相互聯系相互制約。戰略的動身點是強調企業整體效益，而不是只顧局部效率。（3）風險性戰略決策要解決企業與其所處的環境的適應性咨詢題。前邊曾經指出，外界環境是企業自身不能操縱的力量，但卻是決定企業盛衰的關鍵因素。戰略是針對企業以后復雜環境所作出的反應。對以后的推測充滿著不確定性因素。戰略治理的本質在于如何動員可用資源承擔一項其結果還不能確信的以后事業。戰略的制定是創新活動，任何企業戰略都相伴高風險。（4）可行性企業戰略是建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上的，戰略不是孤立地探討抵消環境帶來的威逼和利用環境賜予的機會，戰略必須研究企業采取任何戰略行動的資源能力咨詢題。即使有良好的盈利機會，假如企業沒有財力去投資，沒有專業技術能力去把握需要的技術，這種機會對該企業就沒有意義。通常在一個企業面前存在許多有利機會，但企業必須依照自己的投資能力排出優先順序，然后逐步實行。企業的任何戰略只有在比較了企業能力與要緊競爭對手的實力后才能正確地作出。（5）復雜性戰略決策在本質上是復雜的。戰略決策和其他一樣治理決策的一個重要區不就在于復雜性。復雜性的來源至少有3個方面：①戰略決策的不確定性，決策者們要基于自己對以后的設想作出決策，而任何人對以后的判定都不可能是確信的；②戰略決策需要對企業用一個整體的觀點來經營治理，而任何一個部門的專家、經理和決策人員都不能獨立完成，基于一個部門的觀看也不能解決戰略咨詢題，而具有不同背景、利益、責任和觀點的治理人員必須達成一致，因此對一樣治理咨詢題這種跨部門的和諧咨詢題同樣存在，而關于戰略咨詢題專門突出；③戰略決策還往往包含組織結構的變化，這無疑是最為困難的一項工作。以上因素決定了戰略決策的復雜性是一樣治理決策所不能比擬的。（二）農業企業經營戰略類型農業企業經營戰略，即對企業以后進展方向所作出得具有長期性和全局性的謀略和規劃。它是企業高層治理者指導和操縱其液生產經營行為的最高行動綱領。按企業戰略態勢能夠分為進展型戰略、穩固型戰略和緊縮型戰略。1．進展型戰略進展型戰略是一種使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標進展的戰略。該戰略以進展為導向，引導企業不斷地開發新的產品，開拓新的市場，采納新的生產方式和治理方式，以擴大企業的產銷規模，提高企業的競爭地位，增強其競爭實力。進展型戰略一樣包括產品——市場戰略、一體化戰略、多樣化戰略、集團化戰略。（1）產品——市場戰略產品——市場戰略具體分為市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略三類。①市場滲透戰略。它是指企業在現有產品和現有市場的基礎上，通過改善產品和服務等經營手段、方法，逐步擴大銷售，以占據更大的市場面。這種戰略的核心是提高原有產品和市場占有率。市場滲透戰略適用于那些處于成長期或剛剛進入成熟時期的產品，產品一旦進入成熟期以后，這種戰略就不適用了。②市場開發戰略。它是進展現有產品的新顧客或新的地域市場從而擴大產品銷售量的戰略。市場開發戰略的核心是為現有產品查找新用戶、新市場。③產品開發戰略。它是以不斷改進原有產品或開發新產品的方法進入企業原有市場的戰略，它是企業創新的一個差不多戰略。由于人們的需求不斷變化和提高，企業只有不斷改進產品，以新的外觀包裝、質量和性能來滿足人們的需要，鞏固原有市場，并進一步擴大市場占有率。這一戰略一樣適用于成熟期和衰退期的產品。（2）一體化戰略一體化戰略是從企業經營業務的角度，將若干個部分有機地結合在一起組成一個整體的戰略。一體化戰略的差不多形式有三種：縱向一體化、橫向一體化戰略和混合一體化戰略。①縱向一體化戰略。這是指在同一個行業內擴大企業的經營范疇，包括把企業的業務范疇后向擴大到供給資源和前向擴大到最終產品的直截了當使用者。實行縱向一體化的戰略的要緊目標是提高企業的市場地位，提高競爭優勢，增強企業實力。②橫向一體化戰略。這是指企業通過購買與自己有競爭關系的企業或者與之聯合及兼并來擴大營業，獲得更大利潤的進展戰略。該種戰略的目標是擴大企業的實力范疇，提高其競爭能力，一樣是企業在競爭比較猛烈的情形下進行的一種戰略選擇。這種選擇既可能發生在產業成熟化的過程中，成為增加競爭力的重要手段，也可能發生在產業成熟之后，成為幸免過度競爭和提高效率的手段。③混合一體化戰略。混合一體化戰略確實是上述兩種一體化戰略同時加以運用的一體化戰略。這種戰略要緊適用于一些特大型農業企業，只是它在造就大企業方面雖有明顯作用，但實施起來難度較大，風險較大，因此必須更加慎重。（3）多樣化戰略多樣化戰略是指企業通過開發新產品、占據新市場相配合而擴大經營范疇的戰略，通常適用于規模龐大、資金雄厚、市場開拓能力強而適應能力差的大型農業企業。其作用要緊在于分散風險和有效利用經營資源。多樣化戰略是企業產品——市場化戰略中最復雜、最難把握、誤區最多、最容易失誤，但一旦成功收效也最大的一種戰略。所謂“成也多元化，敗也多元化”，深刻地揭示了它是一把“雙刃劍”。多樣化戰略分為同心多樣化和復合多樣化。①同心多樣化戰略。它是指企業以現有設備和技術能力為基礎，增加或生產與現有產品或服務相類似的新產品或服務。盡管經營種類眾多，但各種經營在某些方面是相互配合的，是以某些共同的要素為基礎，如相關的技術、共同的分銷渠道、共同的供應商和原材料來源、類似的經營方法、相仿的治理技巧、互補的市場營銷渠道等。這是對企業專門有吸引力的一種擴大經營領域的戰略。因為，它不僅能保持經營業務在生產技術上的同一性，充分利用生產技術、原材料、生產設備的類似性，節約成本，增加利潤，分散風險，而且能把企業原有的體會運用到新的領域，通過資源共享和經營匹配，迅速建立起比單一經營企業更強的競爭優勢，獲得更高的利潤。②復合多樣化戰略。它是指企業增加與現有產品或服務、技術、市場等都沒有直截了當或間接聯系的不同的新產品或服務的一種戰略。實行復合多樣化戰略能夠通過向不同行業滲透或向不同的市場提供產品或服務，能夠分散企業的經營風險。企業能夠在各種經營業務之間進行平穩，并逐步向具有更優經濟特點、更大市場的行業轉移，以改善企業的整體盈利能力和靈活性，從而提高企業的應變能力。然而，由于經營領域介入不同的行業，會導致企業資源的分散，難于形成重心，也不可能在各類市場上都取得領先地位，同時帶來企業組織規模的膨脹，加大了治理的難度，同時需要的投資也較大。因此，復合多樣化戰略一樣適合于規模大、資金雄厚或資金籌措能力較強、市場開拓能力強的大型企業。（4）企業集團化戰略。企業集團是由有關企業在平等互利基礎上結合而成的多功能經濟實體。集團化經營是當前和今后相當長時期內我國政府鼓舞的企業進展形式。我國現有的企業集團通常以一個或幾個實力雄厚的大型骨干企業為核心，以名優產品為龍頭，聯合生產、技術、金融、原材料供給、產品營銷、經營治理等方面的企業而組成，其聯合緊密程度互有差異，形式多種多樣。集團化經營有利于企業通過相互和諧、相互滲透和相互扶助，揚長避短，挖掘資源潛力，獲得規模效益，實現經營穩固，增強企業后勁，提高企業綜合經濟效益。目前，我國在農業領域的企業集團數量還比較少，農業的整體競爭力較弱。2．穩固型戰略穩固型戰略是指受內外環境的約束，企業在戰略期所期望達到的經營狀況差不多保持在戰略起點的范疇和水平上的戰略。其中，經營狀況差不多保持在戰略起點的范疇和水平上，是指企業在戰略期差不多堅持原有經營領域或略有調整，保持現有的市場地位和水平，或僅有少量的增減變化。采納穩固型戰略的企業經營風險相對較小。由于企業差不多堅持原有的產品和市場領域，從而能夠用原有的生產領域、渠道、躲開開發新產品核心市場的龐大資金投入、猛烈的競爭抗衡和開發失敗的龐大風險。由于經營領域要緊與過去大致相同，因而穩固戰略不必考慮原有資源的增量或存量的調整，相關于其他戰略態勢而言，明顯要容易得多。穩固型戰略能給企業一個較好的修整期，使企業集聚更多的能量，以便為今后的進展做好預備。從那個意義上講，適時的穩固型戰略將是進展型戰略的一個必要的醞釀期。穩固型戰略的實施是以市場需求、競爭格局等內外條件差不多穩固為前提的。一旦企業的這一判定沒有得到驗證，就會打破戰略目標、外部環境、企業實力之間的平穩，使企業陷入逆境。穩固型戰略也會使企業的風險意識減弱，甚至形成可怕風險、回避風險的文化，這就會大大降低企業對風險的敏銳性，適應性和冒風險的勇氣，從而增加風險的危害性和嚴峻性。采納穩固型戰略的農業企業，由于其所面臨的外部環境和企業資源條件及競爭地位的不同，在戰略目標、戰略重點、戰略計策等方面也存在不同的選擇，從而使穩固型戰略有不同種類。（1）無增戰略無增戰略是指企業在通過各種條件的分析后，只期望能保持在現有戰略的基礎水平上的一種戰略。關于經營活動期望按照原有方針在原有經營領域內進行，而且對其在同行業所處的市場地位、產銷規模、效益水平等也都期望堅持現已達到的狀況，保持不變。（2）微增戰略微增戰略是企業在保持穩固的基礎上略有增長與進展的戰略，其中包括小幅度地提高市場占有率，改善市場地位，或者隨著市場的穩步增長而擴大產銷規模，保持適當的市場占有率，也包括慎重地推出新產品和擴大市場面。（3）暫停戰略暫停戰略是指在一段較長時刻的快速進展后，企業可能會遇到一些咨詢題使得效率下降，這時就能夠采納暫停戰略，即在一定時期內降低企業的目標和進展速度，使企業的進展速度、企業資源、治理力量保持一致。暫停戰略是企業進行臨時性休整，能夠充分達到讓企業積聚能量，為今后的進展做預備的戰略。（4）慎重戰略慎重戰略是指企業依照外部環境中某一重要因素的變化或由于難以推測環境，而有意識地降低實施進度，步步為營，慎重實施的一種戰略。3．緊縮型戰略緊縮型戰略是指企業從目前的戰略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。與穩固型戰略和增長型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的進展戰略。一樣講來，企業實行緊縮型戰略只是短期性的，有時候，企業身陷入逆境，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，躲開環境的威逼和迅速地實行自身資源的最優配置。其差不多目的是使自己擺脫逆境，度過危機，儲存實力，或者排除效益差的項目，集中資源，轉而采取其他戰略。因此，緊縮型戰略是一種以退為進的戰略。緊縮型戰略與進展型和穩固型戰略不同，它是對企業現有的產品或市場領域實行收縮、調整和撤退的措施。如削減某些產品的市場面，舍棄某些產品的系列，甚至完全退出目前的經營領域；逐步縮小企業的產銷規模，降低市場占有率，同時相應地降低某些經濟效益指標水平；在資源的運用上，采取嚴格操縱和盡量削減各項費用支出，只投入最低限度的經營資源的方針和措施。緊縮型戰略具有過渡的形式，一樣來講，企業只在短期內奉行這一戰略。緊縮型戰略的類型有：（1）抽資轉向戰略抽資轉向戰略是指企業在現有的經營領域不能堅持原有的產銷規模和市場的情形下，采取縮小規模和減少市場占有率，或者企業在存在新的更好的進展機遇的情形下，對原有的業務領域進行壓縮投資，操縱成本，削減人員，目的是逐步收回資金和抽出資源用以進展新的經營領域，在新的事業中找到出路，從而推動企業更快的進展。（2）調整戰略調整戰略是指企業試圖扭轉財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，而對企業組織結構、治理體制、產品和市場、人員和資源等進行調整，使企業能渡過危機，以便今后有機會再圖進展的一種戰略。實施調整戰略可采取調整企業組織，在組織內部重新分配責任和權力等；降低成本和投資，壓縮日常工作開支實施更嚴格的預算制度，減少一些長期投資的項目等；減少資產，關閉或出售生產線、資產，加速回收企業資產等措施。降低企業存貨量，加速收回應收帳款等。（3）舍棄戰略舍棄戰略是指轉讓、出賣或停止經營企業的一個或幾個戰略經營單位、一條生產線、或者一個事業部，將資源集中于其他有進展前途的經營領域，或儲存農業企業實力尋求更大的進展機遇。（4）清算戰略清算戰略是指企業受到全面威逼，瀕于破產時，通過拍賣企業的資產或停止整個企業的運行而終止全部經營活動的一種戰略。關于企業治理者來講，清算差不多上其最不期望、最不樂意作出的選擇，通常只有在其他戰略全部失效時才會采納這種戰略。在特定的情形下，及早地進行清算較之追求無法挽回的事業對企業來講也是一種明智的戰略。二、農業企業經營戰略制定與實施（一）農業企業經營戰略的制定一個農業企業經營戰略的制定過程一樣包括識不和鑒定現行的戰略方案、分析企業的外部環境、評判企業內部實力、擬定戰略方案、評判和比較戰略方案和選擇戰略方案等步驟。（1）識不和鑒定現行的戰略方案任何農業企業的經營戰略都要隨著企業的進展和外部環境的變化而不斷地調整和修改，專門是假如企業面對的市場變化程度較大，則相應的企業戰略需要具有較大的靈活性。因此，識不和鑒定現行的戰略方案，判定其是否有改變的必要，是制訂新戰略的前提。（2）分析企業的外部環境社會化的企業，從社會上獲得資源，又為社會而生產或提供服務，其生存完全依靠社會是否同意。外部環境是阻礙企業經營戰略發生改變的要緊因素，這些因素是如此復雜，以至沒有任何方法能夠列舉全部可能的阻礙因素并全部把握阻礙的形式和程度。環境分析的核心咨詢題，確實是要抓住阻礙企業生存及進展的競爭力量來源并從而把握環境因素發揮作用的方式，確定出關鍵的機會和威逼。（3）評判企業內部實力通過對企業資源擁有狀況、核心競爭能力以及企業價值鏈的分析和評判，明確企業在該行業所處的地位，實事求是地評判企業的實力狀況。（5）評判和比較戰略方案如何判定和評判一個戰略方案的優劣，是理智的選定一個戰略的關鍵。戰略評判要回答：戰略的合理性如何？戰略是否利用了企業面臨的機會，是否發揮了企業的優勢，是否有利地抵消了惡劣環境因素的威逼和幸免了企業的弱點？戰略是否與產業環境和企業資源能力相適應？戰略的可行性如何等。評判的另一項內容是戰略的可同意性。即戰略是否能為與決策有關的要緊成員所同意，是否表達了大多數人的利益等。（6）選擇戰略方案一個戰略的優點與缺點往往不是一清二楚的，優缺點會相伴而生，龐大的收益相伴著龐大的風險。因此，戰略方案的選擇與作業層決策的選擇的最大差異就在于前者的選擇往往不是一次的，而是慎重、綜合地考慮方案實施過程中的多種復雜因素之后，進行多方面的權衡，逐步加以確定的。（二）農業企業經營戰略的實施農業企業經營戰略的實施是企業通過一系列行政的和經濟的手段，組織企業職工為實現企業的戰略目標所采取的一切行動。在把制定的戰略轉化為實際行動的過程中，企業必須開展多方面的工作。（1）建立適應戰略實施要求的企業組織企業戰略實施的成功，要緊取決于企業的組織是否適應戰略實施的要求。組織結構必須服從戰略，因此要依照新制定的戰略來調整企業原有的組織機構，并配備適當的人員，明確其相應的責任和權力，建立各種規章制度。（2）合理配置資源，制定預算和規劃企業必須搞好預算和規劃，把所有的資源配置到下屬單位，以便使其完成戰略目標。各下屬單位要依照自己承擔的戰略任務，規劃各項業務活動，制定工作進度表等。制定詳細的戰略實施規劃包括詳細的戰略項目和行動技術、資金資源的籌措和市場開拓打算的。通過預算實施打算所規定的業務活動費用。（3）調動群體力量，實現戰略打算通過鼓舞機制如增加工資、獎金、津貼，分享股份、晉升，夸獎等，必要時也可實施懲處措施，鼓舞企業職員投身于實現戰略目標的工作中去。建立支持戰略實施的企業文化。（4）建立行政支持系統，實行有效的戰略操縱在戰略實施過程中，行政系統的要緊任務是制定戰略實施的政策和方法，及時獵取有關的重要戰略信息，保證組織按照戰略規劃要求行動。同時，對戰略實施的狀況進行全面的評判，及時發覺偏差并糾正偏差。第三節農業企業經營決策一、農業企業經營方向決策制定正確的經營決策關鍵在于選擇正確的經營方向。選擇正確的經營方向應做好行業分析、可行性研究等方面工作。1．行業分析行業分析的目的確實是要選擇企業進入的行業，即在各行業中選擇創辦機會。行業分析的要緊內容有：①該行業的地位和作用；②該行業的結構、規模和增長率；③該行業產品需求推測；④可得到的原料來源；⑤支持該行業進展的金融、財政、外貿和其他相關政策；⑥著手進行生產能力、生產總投資，投入品所需要資源的供應條件、成本、收益、盈虧估量及分析。2．可行性研究在選擇企業經營方向時，還必須對企業預備經營的所有項目和要緊阻礙因素進行分析、測算、綜合評判。（1）技術可行性從生產、技術角度研究經營方向的可行性，其要緊包括：①綜合技術的利用。如實行縱向一體化的農業企業，從種植、運輸、加工到銷售，這一整個運作過程中，不同技術組合的成本、效益多大，所選用的設備是否配套、是否適用當地條件；②規模是否經濟。例如能否充分擴大生產規模，臨界規模是多大等。③資源等制約因素。如原料是否有保證，生產經營中的用水、用電的保證程度等，專門是人力資源的保證程度。（2）財務可行性財務是相伴企業的生產經營過程隨時發生的。財務可行性分析的要點有：①投資規模及其保證程度；②總成本的估算，包括對所需原材料、燃料、動力、勞動力等成本方面的分析；③全部投資的回收分析；④盈利分析。（3）社會可行性社會是企業生存的空間。社會可行性分析應考慮的要緊因素是：①國家的政治體制；②支持企業所在的行業的政策法令；③該行業的投資結構、社會經濟結構；④傳統習俗、消費適應等。專門對支持該企業所在行業的政策，進行認真研究，包括可能發生政策更替、稅收制度、交給體制以及實施的強制性。農業企業應通過對各方面情形的總合分析研究，才能確定企業正確的經營方向。二、農業企業經營規模決策農業企業經營規模是指一個企業提供產品或服務的能力。不同行業、產品因其技術、市場容量等條件不同，對企業經營規模的要求也不同。農業企業要想在保持好的經濟效益的前提下，開拓更大的市場，不斷地擴大企業生產規模，就必須按投入要素最佳組合的要求，按比例增加所有生產要素的投入量，確保在增加企業規模的同時，生產要素組合仍處于最佳狀態。企業經營所要解決的咨詢題確實是如何確定規模即生產多少的咨詢題。依照企業的行為目標是追求利潤最大化，即依照利潤最大化的要求決定產量和投入水平。生產多少能使企業獵取最大利潤呢?這是生產經營所必須解決的咨詢題。研究企業經營規模與經濟效益的關系，能夠幸免造成物質資源和人力資源的白費。（一）農業企業經營規模的內在經濟與外在經濟企業經營規模的確定要考慮其內在經濟性與外在經濟性兩個各方面。（1）內在經濟內在經濟是指企業在生產規模擴大時從自身內部所引起的產量與收益的增加。產生內在經濟的緣故有：①由于固定資本具有不可分性，只有規模較大的企業才有財力購置大型的、先進的機器設備，并能在經營中得到充分利用。②生產規模越大，越容易進行精細的分工，實行專業化勞動。專業化分工能夠在勞動者人數不變的情形下，增加產品數量，改進產品質量，提高勞動生產率。而在規模不大的條件下，采納過細的勞動分工，可能會造成無法充分負荷的后果，帶來生產要素的缺失。③規模較大企業的用戶會比較多，而較多熟練擁護的總體行為會更加趨于穩固，因此企業的存貨不必與它的規模成比例增加。同時，大批量的采購和銷售能夠減少流通費用，從而減低成本。④較大的企業便于實行科學治理，提高治理效率。各種規模的生產都需配備必要的治理人員，但生產規模擴大后，能夠縮小和降低治理人員在全部職員中的比重，節約治理費用。同時，大企業的治理部門工作量大，有條件進行專業分工和分散決策，并能使用專門的治理設備，能夠提高治理效率。⑤企業規模越大，越容易對副產品進行綜合利用。在小規模生產中，許多副產品往往被作為廢物處理，但在大規模生產中，就能夠對這些副產品進行在加工，做到“變廢為寶”。⑥實力雄厚的企業有能力聘請專家，從事生產技術和產品質量的改造。總之，在一定的條件和限度內，企業規模越大(即全部生產要素都增加)，生產量越大，各項開支越節約，而單位產品的成本就越低，也確實是成本遞減，收益遞增。（2）外在經濟外在經濟指整個行業規模擴大和產量增加后，給個不企業帶來的產量與收益的增加。產生外在經濟的緣故有：①整個行業規模擴大之后，有關該產業的知識量也會增加，這些知識表現在商業報刊或其他消息來源中，專門容易地為各個生產單位所采納，如此能夠減少企業收集經濟、技術市場信息的成本。②行業形成一定的規模之后，能夠聯合設置修理服務等方面的機構，節約相應的費用。實際上，即使沒有有形的聯合服務，消費者也能夠預期消費品會有便利的修理等條件，從而增大對某種差不多形成產業規模的產品的消費。③行業的繁榮會使該行業的產品或服務更容易進入國際市場，使產品市場空間得到進一步擴展。④當產業產出的增長集中在特定地區時，會制造出熟練勞工的市場，先進的附屬企業或產生專門的服務性行業以及帶來基礎設施的改善等。這些經濟成效的傳播會改變同意成效的企業的產出和投入之間的技術關系。（二）農業企業經營規模的內在不經濟和外在不經濟企業經營規模的確定由受制于其內在不經濟性與外在不經濟性。（1）內在不經濟當一個企業由于本身經營規模過大、從自身內部引起產出和收益減少時，就稱為內在不經濟。內在不經濟的情形有可能顯現，是因為：①當經營規模超過一定的資源約束限度時，資源的供給有可能發生困難，投入成本有可能增加，產品的銷路也會受到市場的限制。②當經營規模過大時，會顯現機構龐大、層次過多、不易和諧等咨詢題。這一方面會使治理費用加大的速度超過產量上升的速度，另一方面也會因決策的復雜性增加，導致治理效率的下降。③勞動的分工總是有一定限度的，生產效率的提高也是有限度的，超過了這定的技術條件下，分工所帶來的限度，將會導致生產效率下降。④由于收益遞減規律發生作用，在經營規模的擴大過程中，總會顯現某一生產要素的功能發揮到極限的情形，從而也會導致規模收益遞減。⑤有證據講明，在大企業中，個人的努力程度、工作實績和勞動酬勞之間的聯系不像在小企業中那樣直截了當而明顯，這使得大企業往往比小企業缺乏效率，從而使企業隨著規模的增大而收益遞減。⑥產出的增加可能會帶來銷售上的困難，增加銷售機構和人員的支出，導致產品成本增加。（2）外在不經濟假如一個行業規模擴大使一些企業收益減少，這確實是外在不經濟。其緣故有：①行業生產規模擴大會引起競爭加劇，使銷售變得困難，造成生產能力閑置，產品成本增大。②行業規模達到一定限度，可能會使市場中某種必要的生產要素短缺，增大產品的生產成本。③隨著整個行業規模的擴大和產出的增加，可能會引起交通運輸緊張、地價上漲等不利后果，從而增加經營成本。（三）企業規模收益與成本規模收益遞增原理能夠作為農業企業經營規模分析中的一個重要模型。（1）規模收益的變動所謂規模收益是指的是企業采納一定的生產規模而能獲得經濟上的利益。換句話講，規模收益也確實是指由于生產規模變動而引起的收益變動。隨著經營規模的擴大，規模收益會發生變動。這一變動大致要通過三個時期。①規模收益遞增。當規模擴大后，收益增加的幅度大于規模擴大的幅度。如生產要素投入量增加收入20%，而獲得的產出卻增加了30%。在這種情形下，企業所獲利潤呈遞增趨勢，講明企業能夠連續增加投入，擴大生產規模，降低生產成本。同時也講明企業生產處于經濟狀態。②規模收益不變。當規模擴大后，收益增加的幅度等于規模擴大的幅度，如生產要素投入增加20%，產出也增加20%，在這種情形下，企業所用的資本投入所構成的生產規模呈最佳狀態。③規模收益遞減。規模擴大后，產出增加的幅度小于規模擴大的幅度，甚至收益絕對減少。如生產要素投入增加20%，而產出增加不到10%，這時企業生產處于不經濟時期。上述規模收益的三種情形，也能夠用代數式表示：設生產函數Q＝f(X1，X2，…，Xn)，并假定生產出特定產量Q*所需要素是Xl*，X2*，…，Xn*，即Q*＝f（Xl*，X2*，…，Xn*）假設所有投入要素都增加到K倍，產量就增加到HQ*，那么HQ*=f(KX1*，KX2*，…，KXn*）。如此，可能有三種情形：(1)假如H>K，即為規模收益遞增；(2)假如H＝K，即為規模收益不變；(3)假如H<K，即為規模收益遞減。假定技術條件不變，則規模收益遞增、不變和遞減三個時期相應表現為平均成本遞減、不變和遞增三個時期。如圖6—1所示：平均成本平均成本C產量QQ1Q2圖6-1規模收益的變動只有在產出量介于Q1與Q2間時，生產的投入才有利可圖。（2）規模收益與等產量曲線能夠借助等產量曲線分析收益與規模之間的關系，如圖6—2所示。假設在生產過程中，每投入5個單位時刻的勞動必須投入1個單位時刻的機器使用。圖中OC射線描述了固定投入比例中進行生產的各種勞動和資產的組合。在較低的產出水平上，企業的生產函數顯示了遞增的規模收益，如圖中從O到A。在投入組合為5小時勞動與1小時機器使用時，產出為l0個單位(圖中最低的等產量線所示)。當所有的投入品都增加一倍時，產出由10個單位增至30個單位；當投入再增加一半(勞動時刻由10小時增至15小時，機器使用時刻由2小時變為3小時)，產出增加了一倍，由30個單位增至60個單位。在產量適中的情形下，生產函數顯示了不變的規模收益，如從圖中A至B在投入組合為當投入增加1／3，即勞動由15小時增至20小時，機器使用時刻由3小時增至4小時，產出也增加了1／3，即由60單位變為80單位。在較高的產出水平上，生產函數又顯示了遞減的規模收益，如圖中B至C，當投入增加1／4，即勞動由20小時增至25小時，機器使用時刻由4小時增至5小時，產出的增加不足1／從圖6-2中能夠看出，在規模酬勞遞增時，隨著投入的等比例增加，等產量線之間的距離變得越來越近；當規模酬勞不變時，等產量線之間是等距的；當規模酬勞呈遞減趨勢變化時，需要越來越多的投入品，等產量線之間會離得越來越遠。CCBAA010203051060507015208090100135勞動（小時）資本（時機）25圖6-2規模酬勞圖示（3）規模經濟與企業的短期成本和長期成本規模經濟是指在既定技術條件下，隨著產出的增加，企業單一產品或一定量某種服務的平均成本，在某一區間內遞減的現象。它通常是用成本——產出彈性(Ec)來計量的。Ec表示單價產出變動百分率所引起的平均生產成本變動(其中C是總成本，Q是產出量)：Ec＝(ΔC／C)／(ΔQ／Q)成本——產出彈性小于1時，講明小于1倍的成本增加能夠帶來1倍產出增加，因而存在規模經濟；成本——產出彈性大于1時，必須有大于1倍的成本增加才能帶來1倍產出增加，因而存在規模不經濟；成本——產出彈性等于1對應了有效規模產出點。變換上式能夠看出成本——產出彈性是邊際成本與平均成本比率：Ec＝(ΔC／C)／(ΔQ／Q)＝(ΔC／ΔQ)／(C／Q)＝MC／AC即：邊際成本小于平均成本因而邊際成本與平均成本比率小于1時，存在規模經濟；邊際成本大于平均成本因而邊際成本與平均成本比率大于1時，存在規模不經濟；邊際成本等于平均成本因而邊際成本與平均成本比率等于l時對應的產出量為有效規模產出量。（四）盈虧平穩分析對生產經營進行