摘要招聘作為人力資源管理中的重要板塊之一，是對人才的甄選、錄用和評估。隨著時代的發展，人才作為第一生產力是企業發展創新的重要因素，對企業來說至關重要。越來越多的中小企業希望能引進高質量的新鮮血液來提高自身的競爭力，已經開始重視人才招聘管理。與大企業相比，中小型企業在人才吸引方面處于劣勢，招聘相對困難[1]。L公司是本文的研究對象?；谡衅腹芾砝碚?，結合文獻檢索法，問卷調查法和訪談法，總結了公司A的招聘管理的不足：缺乏科學的人力資源規劃、相對單一的招聘渠道、人才測評方法不完善、缺乏針對面試官的標準化培訓、缺乏招聘評估反饋等問題提出相應的對策，即做好人力資源規劃、多渠道發布招聘信息、有針對性地選擇人才甄選方法、建立專業的面試團隊管理、制定招聘評估反饋制度等優化方案。希望可以幫助L公司解決招聘工作中的實際問題，為公司的招聘工作提供有力的人力資源保障[2]。關鍵詞：L公司人力資源管理招聘現狀問題與對策

AbstractRecruitment,asoneoftheimportantpartsofhumanresourcemanagement,istheselection,employmentandevaluationoftalents.Withthedevelopmentofthetimes,qualifiedpersonnelasthefirstproductivityisakeyfactorinthedevelopmentandinnovationofenterprises,whichisveryvitalforenterprises.Agrowingnumberofminorenterpriseshopetoimporthigh-qualityfreshbloodtoimprovetheircompetitiveness,andhavebeguntoattachimportancetotalentrecruitmentmanagement.Comparedwithbigbusiness,smallandmedium-sizedenterprisesareinaninferiorpositionforattractionandrecruitmentisrelativelydifficult.TheresearchobjectofthispaperiscompanyA.Basedonthetheoryofrecruitmentmanagement,combinedwithliteraturesearch,questionnaireandinterview,thispapersummarizestheshortcomingsofrecruitmentmanagementofcompanyA:lackofscientifichumanresourcesplanning,relativesinglerecruitmentcanals,incompletetalentevaluationmethods,thelackofstandardizedtrainingfortheinterviewer,lackofrecruitmentevaluationfeedbackanotherissuestoputforwardcorrespondingcountermeasures,namely,humanresourceplanning,multi-channelreleaserecruitmentinformation,choiceoftargetedpersonnelselectionmethods,establishAprofessionalinterviewteammanagement,formulaterecruitmentassessmentfeedbacksystemoptimizationscheme.IwishitcanassistcompanytoresolvethepracticalproblemsintherecruitmentworkandsupplypowerfulhumanresourcesguaranteefortherecruitmentworkofthecompanyKeywords:Acompanyhumanresourcesmanagementrecruitmentstatusproblemsandcountermeasures目錄TOC\o"1-3"\h\u31041緒論 III緒論研究背景在科技和知識經濟飛速發展的時代[3]，人才是十分重要的。因為對于每一個企業來說，都離不開人的運作，所以在企業的人力資源管理工作中，招聘工作也就必不可少，它是企業獲得持續發展的動力和源泉。松下幸之助曾表示，企業發展成敗的核心要求是對人的科學使用[4]！當下，大學畢業生逐步增長，許多人才也被各企業所挖掘出來，從企業層面分析，重要的不是選擇最佳人選，而要找到合適的人選，因此企業員工的招聘管理不容忽視。人才招聘工作對于企業意義重大，其具有很強的科學性、戰略性，主要有設計、實施兩方面，設計出科學招聘方法，使其得以有效實施。有效的公司招聘計劃和招聘流程可以很好地招聘合適的人才并改善公司的企業形象，使之促進公司的經濟發展。本論文的研究對象是L公司。L公司是一家成立時間相對較短的信息科技有限公司[6]，公司的組織架構和業務都急需要優秀合適人才的加入去完善發展。在信息化快速發展的時代，招聘管理面臨重重壓力。本文著眼于L公司目前的招聘狀況，結合國內外人力資源相關的管理理論，分析了招聘存在的問題并提出對策，以提高L公司整體的招聘有效性。研究意義從意義上看，本論文主要有以下幾個方面的研究意義：（1）成功的招聘可以降低招聘成本，提高招聘效率[7]。L公司可以選擇合適的招聘渠道和方法，減少額外的費用支出。（2）適合的招聘選擇為L公司能夠增強組織的創新能力，讓公司注入了新的活力；同時，它可以加大公司的知名度并向外界樹立好的企業形象。招聘是人力資源管理的第一步，企業人才輸入和引進的質量受招聘質量高低的影響。（3）有效的招聘可促進人力資源的優化配置，進一步開發出人力的潛能。因為有效的招聘使員工在工作中得到滿足感和成就感，從而減少公司人員的流動。在一定程度減少培訓與能力的開發，充分發揮人的主觀能動性。（4）為同一類型的企業招聘管理問題的解決提供借鑒：通過分析、總結L公司在人員招聘管理出現的問題和對策研究，幫助相關企業解決類似的招聘問題。文獻綜述國外研究現狀SMeroli（2014）曾表示，在網絡時代，許多企業在業務、規模方面迎來了大發展，但同時也對員工質量要求更加嚴格。為節約成本，企業可利用網絡平臺來開展招聘工作，由此實現招聘周期的縮短，并更加的將優質人才招入到企業發展。Bytenski（2013）主要就中小企業人力配置開展了探析，研究結果顯示，中小企業在經濟社會發展中作用在持續提升，地位日益突出，要想實現更加深入的發展，需要認真對待招聘問題，利用科學招聘來幫助人力的優化配置實現。AaronKroth（2015）表示，當下不少企業都發展出了系統的招聘方式，這方面創新表現突出的是那些跨國企業，一些新方法讓學術界感到很驚訝。國內研究現狀劉軒（2017）選取了一家大型企業員工招聘工作開展探析，并構建出的相應招聘指標評價體系，在定性+定量的綜合運用下，分析結果顯示，企業的招聘工作整體效果比較好，但也有一些不足之處，這方面的突出表現是心理評測體系。劉爽（2018）分析了科技型企業招聘風險的來源，介紹了科技型企業招聘風險的表現，提出了科技型企業招聘風險的管理對策。萬坤揚（2017）表示，在中國經濟走向高質量發展的時期，國內的酒店業陷入到了發展瓶頸階段，此時員工流失率很高，究其原因來看，這與行業的全面對外開發、行業發展水平低的現實情況密切相關。王慶鋒（2016）運用了人力管理外包理論對一家企業的招聘、培訓工作開展了探析，研究結果顯示，如果將這兩項工作進行外包，此時雖可以節約企業大量的精力，然而同時也會帶來一些問題，在對案例深入分析來看，最終提出了外包發展的一些合理建議。胡衛東（2017）選取了江蘇的一家連鎖零售企業為研究樣本，對其數據開展了實證分析，分析結果顯示，在企業招聘當中，其系統規劃、科學實施，這直接影響到招聘工作的整體有效性。連鎖零售企業需積極轉變招聘策略，創新招聘方法、理念，從而迎接未來更加的發展挑戰。研究內容本課題當中，選取L公司為研究對象，對其員工招聘工作開展了探析，調查到了其當下的招聘工作現狀，并透過這些分析出了其存在的問題方面，最后還設計出了科學的解決對策[8]。在一定程度上改善公司的員工招聘系統，從而使公司招聘到適合公司發展的人而非最優秀的人。全文主要有著幾大部分：第一部分，緒論。在此部分當中，闡述的是研究的背景、內容、意義等。第二部分，闡述的是人力招聘管理理論，這些知識的提出，可助力后續研究工作的開展。第三部分是基于調查問卷和訪談法了解L公司招聘管理現狀。第四部分是總結了L公司招聘管理中存在的問題。第五部分是幾個有效招聘的對策建議。第六部分是結論與展望，是對本論文的心得體會以及對未來員工招聘管理工作的展望。研究方法本論文使用的研究方法是：a.文獻檢索法：在知網、哇昂了上面搜集與招聘有關的期刊、博碩士論文和外國書籍等文獻，為本論文提供有力的理論依據和論點支撐。b.員工訪談法：通過對L公司的部分員工進行當面或電話交談的方式，深入掌握L公司當下的人力需求、內容、效果等信息，從而為全文研究提供一手數據資料，提升研究的說服力，同時也為發現問題提供支持。c.問卷調查法：結合L公司的各方面實際，為掌握其當下員工招聘的實際情況，設計出了專門性的問卷，并發放給員工，從而確定L公司現階段所面臨的員工招聘管理問題。理論基礎員工招聘概念招聘是人力資源管理的六個模塊之一，是人力資源管理有效性的主要環節和重要保證。人才招聘工作對企業發展意義重大，其可以滿足企業發展對于人才的需求[9]，同時也是企業從外部招入人才的核心渠道。開展工作分析，結合人力規劃，由此來確定出人員的需求，這既有數量方面，也有質量方面，靈活運用割裂招聘方法從外部招入有能力、滿足公司需求的人才，最終實現人才、企業的有機融合，共同實現發展進步。對于招聘管理，其涉及多方面內容，如，招聘渠道選取、渠道建設、人力崗位需求、崗位分析、人才選拔等。關于招聘的定義，國外學者早就進行研究，也都對其有著自己的一番見解：美國學者喬治·T·米爾科維奇（GeorgeTMilkovich）在其著作——《人力資源管理》當中提出的定義為：識別、吸引許多候選人，并挑選出最匹配人才的過程[10]。EdwardLazear所提出的界定為：“企業基于發展戰略設計出的人力規劃，然后基于此來從外部招入所需數量、質量人才的過程[11]。分析來看，在此過程當中，科學招聘來降低招聘成本，后續的用人成本，并提升企業對人才的吸引力。通過公司的招聘評估選擇最適合公司需求的人力資源[12]?！痹诒姸嗾衅付x中，其意思大同小異，總的可以解釋是企業快速準確地尋找，吸引和鼓勵符合工作崗位要求的人員及時進入企業工作的過程。員工招聘方式明確招聘的各個流程環節有利于招聘有指導性有條理性的進行。具體來說，一個完整的招聘工作應該有以下流程，見圖2-2：圖2-2招聘基本流程圖（1）工作分析為人力資源招聘與選拔提供依據和標準。它對所空缺的崗位進行崗位分析，使得在招聘中有對人員選拔的合格標準和評價標準，明確要招聘的人員的任職資格、工作要求、工作性質等，同時有針對性的設置評測題目與評測標準，深入考察求職者是否符合該崗位要求。（2）人力資源規劃為招聘與選拔指明了方向。它根據企業戰略的發展和任務的要求為依據的，是人員招聘前必不可少的準備工作。在人力資源管理規劃中包括在人力資源管理規劃要對這四個基本問題進行回答，它們是我們現在的情況如何；我們的目標是什么？我們如何實現我們的目標；以及我們做得怎么樣。這一步驟的完成是讓招聘有了目標。（3）勝任力模型在人力資源的招聘和選擇是一個新的參考標準。它越來越是人力資源管理中考慮的重要因素，代表了以人員為主要導向的人力資源管理的新視角。其特征可以為組織的人力資源管理提供人員素質標準，這是實現人力資源最佳匹配的人力資源管理的關鍵任務之一。（4）招聘計劃簡言之是指依據招聘和選拔目的規劃招聘和選拔的工作計劃。它涉及到的內容有該階段的招聘的目的、招聘對象、招聘所需的渠道、整個招聘流程、招聘和選拔的成本等[13]。招聘計劃的制定不單單是人事部的事，它還需要與用人部門協調，明確各自部門之間的職責分工。（5）人才甄選也稱為人員選拔。專家通過研究調查得出，處于同一職位的最佳員工的生產率是最差員工的三倍。所以在候選人進入公司之前，他們需要經歷一系列的識別和甄選過程，以確保被選中的人愿意為公司提供服務，并具有相應的知識，經驗和技能，滿足崗位職能的標準和要求，它確保組織獲得高回報，且降低員工解雇率或離職率，并為員工提供公平的競爭機會。因此，在招聘過程中，有必要采取適當的手段選拔人員，如簡歷篩選、筆試、心理測試、無領導討論、面試、背景調查、體檢等環節作為評定標準。（6）人員錄用是人員招聘接近尾聲的一個步驟。它主要涉及一系列具體事項，例如決定錄用人員的名單、入職通知、勞動合同、員工簽訂、初始安排、試用期考核、正式錄取等內容。（7）招聘與選拔結束后，需要對整個招聘和選拔過程進行評價和反饋，可以通過定性的總結，也可以根據數據的統計。這樣才算整個招聘流程的結束，但另一方面也是招聘與選拔的開始，從而實現循環的過程。將總結報告進行反饋，以總結經驗教訓，為下一個招聘工作提供經驗。理論基礎馬斯洛需求理論 根據馬斯洛理論，個體的需求可劃分成五類，最低需求是生理需求，這是保障個體生存下去的需要，最高需求是自我實現需求，這一需求追求的個體的充分發展，下面將逐一闡述這些需求：生理需求：也就是對水、空氣、食物等的需求，這是個體生存下去的最低需要，從個體方面看，要想追求更高層次需求，第一步需先滿足這一最低需求。安全需求：也就是財務、人身安全等方面的需求。社交需求：也就是個體對友情、愛情，還有同事關系方面的需求。當前面兩類需求實現后，個體會形成和追求社交需求，并產生激勵性的作用。尊重需求：既有實現人生價值的需求，也有自我成就的需求，還有渴望尊重、認可的需求。當個體形成了尊重需求后，此時就很希望大家都認可他，并對他們的工作表現進行肯定。他們在乎的是名譽、職位、成就以及提升的機會，他們認為只有別人認識到了自己、看到自己的能力，才能滿足自己的尊重需求。在他們實現以上的種種后，會因為人們對自己的尊重而感到內心的滿足。這類需求如果實現不了，他們會覺得很悲傷。自我實現需求：此需求是個體的最高需求，往往是前幾類需求都獲得滿足后形成的。當這類需求滿足后，此時可被他人接受，同時也可接受他人。能崗匹配理論能崗匹配原理是企業招聘中普遍應用的原理，能崗匹配原理包含兩個主體。當應聘者為主體時要求應聘者的能力完全勝任該崗位的要求。當企業為主體時，能崗匹配也就是企業崗位要求的能力應聘者都已具備。具體而言，能崗匹配原則，此時人的能力、崗位要求能力保持一致性。當個體的硬性條件比較好時，然而在特定環境下無法發揮出個體的才能，并削弱團隊的整體發展能力。同時，一些人能力一般，然而如果放置于合適環境下，他們會擁有出色的工作表現，并且團隊協作能力也獲得了增強，可提升團隊工作水平。所以，匹配原則，其是招聘工作所需要遵守的，對于所錄用之人，能力的強弱不是核心，核心在于與崗位最匹配，這樣才能發揮員工的最大效用，也能為企業崗位找到最適合的員工，因此，能崗匹配原理普遍應用于各大企業。勝任力模型“勝任力”最初是由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭提出的，它是“個人的深層特征，可以使出色的工作人員與普通人區別開來[14]，是動機，特質，自我形象，態度或價值觀，特定領域，認知或行為技能，以及任何其他可以可靠地衡量或計算，并且可以清楚地區分優秀與一般表現的個人特征[15]?！睂τ趧偃瘟δＰ?，其是個體在完成特定工作，實現預期績效目標所要求的各質量要素的綜合。分析來看，其包括多方面，如，內在動機、自我形象、角色特征等。在眾多特征當中，行為和技能應是可測量的，可進行實際觀察得到的，同時對員工的發展會產生很大影響。在招聘工作當中，科學、合理的運用勝任力模型，其可產生顯著作用，基于目標崗位來設計出勝任力模型，然后開展招聘工作，科學的篩選人才，對比進行分析，由此來挑選出最大崗位匹配度的人員。通常而言，制定勝任力模型的流程為：首先，確定出績效標準；其次，選擇出標準樣本；再次，收集信息、分析數據；最后，設計出勝任力模型，并進行相關的驗證工作，從而為后續應用打下基礎。從中可以看出在招聘前的準備工作應充分。美國心理學家Spencer對勝任力模型有更深刻的理解[16],對此發表了相關理論且得到了大家的普遍性認同，這展示出了勝任力模型強大的生命力，還有其科學性。基于此模型，斯賓塞創立出了冰山模型，并引發了學術界的關注，對于此模型，可從下圖2-3中詳細看出。圖2-3冰山模型圖L公司招聘管理現狀L公司簡介L公司是在2010年成立的，主要是由國內和國外的互聯網行業資深人士創立起來的，公司一直致力于研發移動互聯網應用程序和大數據模式識別。它是國家高新技術企業，以領先的技術水平和把握消費者心理特點，提供了很多無線內容和各種完善的應用服務。同時，通過準確的市場計劃和定位、全新的服務理念、豐富的個性化內容去定制滿足用戶的解決方案，進而贏得用戶和合作伙伴的信任以及智能手機渠道的開發和整合。如今隨著Android和IOS智能手機平臺的發展以及用戶群體不斷擴大，移動在線游戲的發展前景十分廣闊。該公司的主業是95秀視頻直播，其是面向東南亞、中東地區的視頻游戲開發、運營、大數據分析開展的精準營銷工作。在公司里聚集了一批熱愛游戲和互聯網應用開發的有識之士，他們具有豐富的游戲研發和運營經驗，也有豐富的無線/有線網絡工作經驗和掌握互聯網知識。公司在東南亞和阿拉伯地區具有豐富的市場資源外，還與廣州主要大學的動漫社有著緊密的合作關系。這些都為公司的發展提供了強大的技術力量和資料來源，使公司可以及時了解市場趨勢的流向和目標用戶的偏好，并融入了極富創造力和吸引力的市場活動。員工招聘與配置現狀分析L公司現有的招聘流程首先，根據公司業務的發展需要，用人部門倘若需要新加人員，此時會提出相應的招聘需求，并填寫相關的人員的數量，所從事的崗位，還有崗位的內容等一些信息，上交給總經理和人事行政部進行審核。若在預算范圍內則可發布信息；如果超支，則需要提交財務審計及獲得總經理批準。然后，人事行政部根據用人部門提出的崗位要求，編寫崗位職責和工作要求，選擇合適的招聘渠道發布招聘信息。L公司目前的招聘渠道有內部推薦和網絡招聘。其次，人事行政部絕大多數通過前程無憂和Boss直聘這幾個與公司合作的招聘平臺上進行簡歷篩選，再通過電話、郵箱等渠道進行邀約面試，邀請候選人加入到初試環節，分析其綜合能力水平，并判定其求職意向，還要開展簡單化的筆試。然后用人部門、總經理會基于人力資源反饋來開展相應的復試，進一步進行挑選，考察應聘候選人是否符合工作崗位要求。最后，在雙方都有意向錄用的情況下，人力資源會對薪資福利、到崗時間等具體事宜再做解釋并簽訂合同。L公司招聘管理現狀的調查雖然L公司目前已經成立了已有十年的歷史，人員招聘工作一直在開展，但是公司對于招聘工作的實施情況卻沒有進行過調查或研究，因此，為了更好地了解員工們對于L公司人員招聘的看法，本論文采用問卷調查法和訪談法，進一步分析公司員工對于L公司的招聘現狀的看法。通過對問卷所得數據的綜合性分析，從而挖出現階段L公司在員工招聘工作中的問題方面，從而對其招聘管理工作進行優化。對于本文的問卷調查，其一共發放了100份問卷，發放對象是L公司員工，對于問卷內容，主要為兩部分：第一部分，基本情況，這方面了解的是員工的性別、年齡、學歷等信息；第二部分，企業招聘現狀，調查公司的招聘次數、招聘渠道的有限性、員工對面試環節的滿意度以及認為招聘存在主要問題等幾個方面的調查，共設置了14個問題，該問卷調查問題詳見附錄A。以下是對于部分問卷數據進行分析：（1）L公司員工的年齡和學歷的調查：見圖3-3-1、圖3-3-2，對于L公司員工年齡、學歷的調查顯示：從年齡方面看，在員工當中，25歲以下的占比為39%，43%的人為25-30歲，這兩個階段的人是公司中最蓬勃朝氣的員工，是新鮮血液的注入，公司目前就是要招聘這些思維活躍的年輕人。在學歷方面，60%是大專學歷，25%是本科學歷，教育水平相對較低，L公司急需要招聘高學歷的人才，從而推動產業的創新與發展。圖3-3-2年齡調查圖圖3-3-2學歷調查圖（2）公司用人部門對于招聘工作的重視程度：從調查數據中，僅有27%的受訪員工覺得公司用人部門比較重視甚至是非常重視招聘工作，一半以上的受訪員工則認為其重視程度為一般、不大重視或非常不重視，見圖3-3-3，可以看出L公司用人部門對于招聘工作重視程度不足。人事行政部主要有6個人。L公司自成立以來，企業高層就把過多的關注點放在研究開發技術上，對于人力資源管理工作重視度不高，所以沒有相對專業的招聘團隊和招聘人員。因此在招聘這一環節上的組織與分工還有待高層領導加以重視改進，招聘人員的專業素質有待提高。圖3-3-3重視程度調查圖（3）公司員工招聘工作的不足：見圖3-3-4，在被調查的人中，他們認為公司招聘的主要問題集中在招聘時間緊，任務中，缺乏科學的招聘規劃；招聘團隊缺少相關的培訓，專業性不強；人才選拔方式單一；缺少招聘評估；招聘渠道單一這五個方面。也有14%的人認為招聘流程不合理，4%的人認為應聘人員實際能力與簡歷不符，21%的認為崗位說明書不明確等等其他方面的問題。公司管理層應該針對這些問題給予重視，分析其原因并提出相對應的改進措施。圖3-3-4L公司員工招聘問題調查圖L公司員工招聘管理存在的問題通過公司的基本情況和調查問卷輔之訪談的分析[17]，可以了解L公司在招聘管理的基本現狀，從上述的調查總結可見，L公司員工招聘管理存在的問題主要有以下幾點：無計劃地進行招聘人力資源規劃是招聘流程必備的環節，它是在招聘實施前運用科學的方法對企業的人力資源供給和需求進行分析，一定時期下的預測，以保證企業內部人員需求的全面平衡。在對招聘現狀的調查中，70%的被調查者認為公司每年招聘的次數是缺人就招，或是16%的人認為一直在招聘，見圖4-1。同時通過對HR的訪談結果可見L公司并沒有詳細的人力資源規劃，傳統的人事管理模式根深蒂固，雖然有設置人事行政部，但沒有明確的實質改變。而且招聘人員人數較少，任務重，招聘工作就顯得倉促、臨時，也就沒有做過年度人才需求計劃，基本上是因為崗位空缺或者人才需要才開展的，計劃趕不上變化，沒有充分的人員計劃調研，準備不充分。圖4-1招聘渠道單一在對受訪者和被調查的人員中，超過半數的員工認為公司招聘渠道吸引求職者的有效性為一般，20%的人覺得不大好，見圖4-2。經過了解，現階段L公司所運用的招聘渠道是網絡招聘、內部推薦，二者均是傳統招聘方式，各自存在著一些優缺點，因為只運用了這兩種招聘渠道，這展示出了L公司招聘渠道的單一性。L公司網絡招聘只與前程無憂保持長期合作，僅在該網站發布招聘信息，被動接受求職者的簡歷，在一定程度上不具有主動權，而且需要經營網站信息，會造成招聘成本的增加，以及招聘信息無法及時更換。而對于內部推薦這個招聘渠道來說，盡管它具有較高的準確性，快速的適應性，強烈的激勵作用和較低的成本[18]，但是會出現由于不公平的待遇，不正確的方法，會引發組織內的一些矛盾問題，并發展出了“近親繁殖”現象，尤其是從企業內部提升管理人員，有時會出現“關心提升”的趨勢，并將不合格的人員提升為他不勝任的職位，沒辦法注入新鮮血液。因此，L公司招聘渠道應用不廣泛，具有局限性。圖4-2缺少工作分析人才測評是現代人力資源管理的一項專門技術，L公司目前基本上處于空白狀態，缺少有效的甄選技術和方法。在上述的調查問卷中，除必要的面對面簡答、視頻或電話等形式的面試環節外，40%的被調查者有知識考核，即筆試環節，見圖4-3-1。據了解，對于筆試環節是針對中高層的技術人員。絕大多數情況下，公司HR在招聘過程中只是簡單的根據崗位說明書篩選簡歷作初步的判斷，然后經歷二輪面試，根據面試表現，最后就確定是否錄用。在這個招聘人員甄選環節中，只是采用了傳統的面試，讓面試起到了重要的作用，其方法簡單。在被調查的人員中，78%的人覺得在對候選人進行錄用決策時經常沒有明確的評價標準，只有少數7%的人覺得有書面明確的標準，見圖4-3-2。面試官是基于自身經驗來判定求職者的匹配度情況，這顯然存在著很大的主觀性，缺乏科學性，評價標準也不合理。雖然面對面的直接溝通交流可以讓面試官更直觀的了解應聘者，但是容易受到各種主觀因素的影響，結果有時會錯誤。進而導致人員流失率較高。公司的評價工具無法保持客觀性，如心理測試，其無法用于對求職者開展系統評價，并進行挑選的，而是憑借主觀意識。圖4-3-1圖4-3-2招聘流程不規范從問卷調查對公司是否對員工進行招聘的滿意度調查一題中，88%的員工回答否，見圖4-5。同時從訪談中也了解到，L公司招聘著重面試過程，招聘與選拔結束后，未對整個招聘和選拔過程進行深入評價和反饋，僅僅只是當成一個任務完成。圖4-5L公司招聘現狀優化對策做好招聘規劃招聘有效性的前提條件是企業能夠科學合理地進行人力資源規劃[19]。人力資源規劃的科學、合理性，會影響到發展戰略的成敗，因此，在準備招聘工作的初期，L公司需要進行人力資源規劃以確保招聘的順利進行。即根據公司內部目前的人力資源環境和外部社會人才供給的情況環境，有針對性的提出相應的政策和措施。人力資源規劃具有長期性、系統性的特征，無法在短期內快速取得積極成效。人力部門在設計人力資源規劃當中，需遵循下面這些原則：（1）滿足企業人力資源需求。從最近幾年公司的發展來看，員工流失率在持續提升當中，需對這些數據開展綜合分析，并科學預測未來人力需求，進而實現人-崗的最佳匹配，提高公司的整體競爭實力。（2）充分調動員工的工作熱情，提高他們的積極性。因為人力資源規劃在一定程度上是為員工規劃的，基于公司人員的實際情況和發展需要來制定的招聘計劃。因此招聘前期，在實現公司發展的同時滿足員工的個人需求，確保員工的工作情緒依舊熱情高漲。（3）要與時俱進，實事求是，與企業的內部和外部環境相適應。根據公司所在行業的環境的分析，加大對不可預測的風險的判斷，從而減少外界因素對公司造成的影響。（4）要保證人力資源規劃與企業發展各階段及其戰略目標相適應?，F階段，大部分小企業都并未關注人力資源規劃工作，在此種情境下，企業在招聘當中的盲目性表現突出，同時招聘效率也很低。所以，為消除此種盲目性、隨意性，L公司需認真分析發展戰略，然后基于此來設計出科學的人力資源規劃，將現階段發展所需的崗位人才作為招聘的主要任務。也就是L公司基于發展戰略，來加大新產品的研發工作，提升產品質量，為提升產品的質量、降低生產成本，此時需要優秀的設計人才、生產管理人才，此時可將產品設計人員作為短期內招聘工作的重點方面，再根據現在因疫情影響互聯網行業就業前景廣的情況進行適當的調整計劃，這樣就不會因為用人單位提出需求才匆忙執行。另一方面公司可以對關鍵性的重要崗位，即技術部和商務部這幾個離職率、流動率大的部門進行人才儲備，在條件允許的情況下通過輪崗制度，培養復合型人才等有效措施。拓寬招聘渠道L公司目前僅僅只是網絡招聘和內部推薦這兩種比較傳統單一的招聘渠道，除了繼續運用傳統的招聘方式，還可以根據時代的發展趨勢挖掘更多的招聘渠道來解決招聘難題。通常情況下，招聘關于基層技術性工作崗位的話企業一般采用普通的外部招聘形式，對于招聘中高層管理人員來說則采取獵頭服務的渠道，而對于招聘高技術性人才崗位的話一般采用的方式是通過內部推薦選拔。當前科技時代的發展，互聯網越來越普及。很多招聘網站應運而生，L公司招聘人員要根據目前幾大招聘網站知名度的高低和招聘人均費用等進行一個詳細的分析。簡單來說就是分析總結每個招聘網站的綜合影響力、專業匹配程度以及性價比等方面來確定企業跟哪幾個招聘網站進行合作。在確定合作之后，每半年對其招聘效果進行系統的分析評估，以此作為依據判斷接下來是否繼續合作這個過程，從而可以選用有效的網絡招聘渠道。當然在這新興的招聘方式中，L公司不能僅僅只是在前程無憂等知名招聘網站和自家公司的官方網站上發布招聘信息，還可以在其他免費的招聘網站，如拉鉤、大街等，以及微信和微博這些人們日常娛樂打開的軟件進行招聘，多把招聘信息發布出去，只需要花時間去經營，所需的招聘費用幾乎為零。社交網絡很大程度上是人們有共同的話題或者興趣聚集在一起的圈子，因此如果通過微信或者微博的招聘信息前來應聘的人，在入職之后會有很大的工作熱情和忠誠度。除了互聯網招聘平臺渠道的增多外，校園招聘也是現在企業招聘的渠道來源之一。對于應屆生來說，他們初入職場，社會經驗不足，需要培養，其學習能力相對于社會人士行對較強，可塑性較高。L公司是一家信息科技有限公司，對于新生命的注入是非常渴望的。學生這個群體便是很好的人才來源。公司可以與學校合作，為學生提供實習機會，儲備人才，增設校園招聘這一渠道，其流程可以見圖5-2。需求確定需求確定目標院校招聘策略招聘計劃前期準備校園宣講面試選拔簽約，儲備人才總經理面試薪酬交流圖5-2校園招聘流程圖總之，L公司一旦找到合適的渠道，招聘效率也將大幅提升，無論是有效簡歷、面試還是最終錄用的比例都會比傳統渠道高。招聘渠道、候選人習慣間的匹配度越高，此時溝通的充分性也就越強，并且整體招聘效率也越高。在招聘前制定工作分析和工作說明書L公司在招聘開始前，要利用面試來進行甄選，對于甄選方法方面，當下比較單一，這顯然無法對求職者各方面的特征、技能開展全面性的考察，同時招聘標準比較模糊，這易造成招聘決策缺乏科學性，容易出現失誤。所以，需運用科學的人才甄選方法，即：在PHP、前端等技術性強的關鍵崗位招聘上增設專業測試環節，選擇合適的人才，可以依據勝任力模型，有針對的進行測試。專業測試包括專業筆試、實際操練和情景模擬。L公司是一家技術性需求較強的公司，如果要保持其核心競爭力，就必須錄用有價值的美工設計師、原畫師等技術人員，所以必須在甄選環節中適當的增加專業測試，可以采用專業筆試作為測試手段。在筆試試題設計方面，招聘團隊可與技術部門、崗位人才進行溝通，從而列舉出崗位所需的素質要求，并提升這一設計的專業性，通過試題的信度效度的分析，逐漸完善筆試題庫。（2）在銷售、高層管理等特殊崗位招聘上增設心理測試、MBTI性格測試、霍蘭德測試、職業錨等人才素質測評環節，用數據客觀的推測應聘人員是否合適崗位和企業的發展需要，可以合理的讓招聘工作的有效展開。同時這也是當作輔助工具對應聘者的性格方面深入了解，幫助求職者選擇適合他們的工作崗位，避免因主觀意識錯失人才。規范招聘流程在一個招聘環節的結束之際，少不了這個過程的反思總結，進而方便下一次工作順利開展。因此制定一個可實行的招聘評估反饋制度很有必要。招聘評估反饋制度可以包括以下五個方面：（1）首先，L公司的招聘專員對招聘計劃與實際情況作一下對比，對比的主要內容是實際招聘的崗位、人數、學歷等等這些是否符合企業招聘計劃的要求，在這一階段邀約的面試者中，他們的學歷是不是滿足企業要求等。（2）然后，招聘專員對整個招聘和選拔流程進行總結，總結的主要內容是針對招聘流程中的每一個步驟所付出的時間、前后步驟之間的銜接程度和每一個步驟是否已經完成任務等等，將這些情況進行總結。（3）其次，招聘專員對招聘選拔錄用的結果進行總結反饋，主要是對招聘到各崗位的入職人員為期半個月或一個月的跟蹤查看他們的質量能否滿足崗位和企業要求等方面。（4）接著，計算整個招聘過程中所花費的成本，對于招聘成本進行總結。（5）最后，綜合分析整個招聘過程的實施，從招聘的信度與效度的角度來評估招聘方法等。通過這五個方面的評定總結，可以有效的對每一階段的招聘進行評估反饋，為下一階段的招聘開展提供借鑒。結論與展望對于企業來說，他們最關心的問題是怎樣才可以在激烈的行業競爭中脫穎而出，占據一番席位。而一個企業的運作少不了人員的引進，這就是企業高層管理人員之所以越來越重視招聘管理這一模塊，是因為它直接的影響了人力資源的引入。因此，本論文將L公司作為研究對象展開調查，以人力資源管理招聘的相關理論作為參考，運用調查問卷、訪談方法來獲得一手數據資料[20]，并透過這些挖掘出當下公司招聘工作的問題，設計出問題的有效解決對策，其中主要包括基于公司的發展戰略，制定科學的人力資源規劃、采取適合公司招聘需求的招聘渠道組合方式多渠道發布招聘信息、增設甄選測試，進行人--崗匹配、建立專業的面試團隊、制定招聘工作的評估反饋制度等。本論文希望通過這些對策建議對改善L公司的招聘現狀問題有所幫助，使得L公司的招聘效果會有很大的改善，