創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓2023/12/28創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓知識產權聲明?2001~2002TaoLueConsulting,AllRightsReserved.www.TaoL本資料知識產權為北京人本韜略咨詢中心所有。未經所有者書面許可，使用者不得以任何方式復制、抄襲和非法傳播本資料內容。本資料由知識產權所有者授權給客戶在自己范圍內使用，使用者不得在客戶以外范圍內使用、傳播、交易，或用做其他商業用途。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓有效的人力資源管理戰略目的通過對人力資源管理戰略的基本了解，掌握人力資源管理戰略中應處理的關系以及人力資源管理戰略中的內容、重點，幫助企業決策層/管理層制定有效的人力資源管理戰略。適應對象公司董事、CEO、總經理、人力資源部經理、企業發展部經理、培訓部經理等相關人士主要內容人力資源管理體系的目標與人力資源管理戰略人力資源管理戰略與企業經營戰略人力資源管理戰略與組織結構人力資源管理戰略與文化變革人力資源戰略規劃分層面的人才管理與業績管理體系多元化的激勵體系關鍵人才開發與優秀后備人才培養創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓人力資源管理體系的目標公司的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現；為提高員工個人和組織整體的業績，人們應把促進組織的成功當作自己的義務。與組織業績緊密相連，具有連貫性的人事方針和制度，是企業最有效利用資源，實現經營目標的必要前提；應努力尋求人力資源管理方針與經營目標之間的統一；當企業文化合理時，人力資源管理方針應起支持作用，當其不合理時，人力資源管理方針應促使其改善；創造理想的組織氛圍，鼓勵個人創造性，培養積極向上的作風。它應為合作、創新和全面質量管理的完善提供適宜的土壤；創造靈活的組織體系，反應靈敏，適應性強，進而幫助公司實現競爭環境下的具體目標；提高員工個人積極參與公司管理的積極性和職能分工方面的靈活性；提供工作和組織條件，為員工充分發揮潛力提供所需支持；維護完善員工隊伍以及產品和服務。有效的人力資源管理戰略應致力于上述目標的實現創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓人力資源管理——競爭優勢來源人力資源管理是最難復制與模仿的管理，是企業獨有的“知識產權”，能形成企業獨特的競爭優勢來源。人力資源管理無固定模式，每一個企業都必須根據本企業的經營戰略、組織結構、文化等因素，結合業務發展狀況來發展自己的人力資源管理模式。人力資源管理不是人力資源部一個部門的問題，而是公司每一個部門、每一位管理者的問題，尤其是高層高理者，如CEO。每位管理者都是人力資源經理，都應學習并提高人力資源管理技能。人力資源管理更多地強調戰略問題，強調如何使人力資源為實現公司目標作更大貢獻。主要關注點包括：組織對利益相關者的需求是否敏感，開發人力資源迎接未來挑戰，確保員工精力集中到增加組織投入的附加價值。人力資源管理強調組織具有靈活性和及時應變能力的重要性。質量管理也是重點之一，其中對組織經營及產品和服務質量的要求，會使組織為確保競爭優勢而關注對高素質員工的需求。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓人力資源管理戰略層次戰略層次此層次的焦點是公司與外部環境界面，主要追求公司的整體利益。雖然近期業績并未被忽視，但主要關注的是長期問題。人力資源主管應作為最高管理層的一員發揮其影響。相關活動包括：接班人規劃——旨在發現新一代經理人員；人力資源規劃——為預測今后一段時間，如10年內，員工的數量和類型打下基礎；業績管理——確定最適合本組織、能取得最佳效果的業績評價體系類型；報酬管理——確定未來時段內最有效的報酬體系，并選出與實現長期經營目標相關連的報酬種類；培訓與發展——草擬培育未來員工的總體發展計劃。管理層次這個層次的重點從最高層轉移到改善人力資源方針，方法和體系方面。人力資源的長遠規劃和方針將被細化為具體實施系統，如設計招聘選拔程序，獎勵方案等。重要的是所有具體內容都應遵從戰略層次制定的綱要和方向。運作層次該層次的主管直接與產品生產或提供具體服務的基層人員接觸。人力資源管理制度在這一層次得到具體實施。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓戰略性人力資源管理的關鍵因素社會、政治、法律及經濟環境勞動力組織文化組織戰略生產技術與工作管理創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓人力資源管理戰略的實施功能重組戰略整合核心HR業務非核心業務、傳統的人事管理事務（附加值低）外包非核心HR業務（HR部）（員工事務部或外部專業機構）HRMHRD功能整合高層管理者要重視創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓企業經營戰略與人力資源管理世界許多著名跨國公司一般通過以下途徑將力資源的管理與企經營戰略相聯系：為實現公司戰略目標而選擇人力資源管理方式在一定戰略目標或環境下預測人力資源的需求并實施管理為在戰略目標與組織結構相統一的整體中努力融進人力資源管理MichaelE.Porter認為人力資源管理可以通過降低成本，增加產品和服務的差別來幫助一個公司獲得競爭的優勢，因此，通過人力資源獲得競爭優勢要求以戰略的眼光進行管理。確定一個公司的經營戰略和人力資源戰略之間相互關系的分類法(見下頁)增長/準備矩陣圖創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓經營戰略和人力資源戰略的分類法一、發展第一選擇就是要制定戰略。如果發現公司無法實現目標，就必須采取一系列的分析措施：必須診斷出沒有做好準備的原因。確定公司增長預期目標的合理性。如果公司不只是從事單項經營，那么對公司某種具體經營、總體增長和多種經營形式的選擇必須取得和諧一致。公司必須確立長期投資效率方面有多大潛力。公司必須考慮適合或靈活性這一直線坐標軸。如果目標是從長計議且戰略條件允許的話，加大組織準備水平的投資就是值得的。二、擴張首先要解決的是資源配置的問題適用于那些在成長行業中已建立了有競爭力地位的公司。下列分析步驟有利于合理決定資源配置：通過確定產品、組織和行業生命周期的有關趨勢，來分析行業結構預測計劃的贏利性。應確定獲得增長的間接成本；最重要的是要考慮員工適應變化與靈活性的問題。應確定管理增長所需要的成本。應將達到和維持增長的成本與預期的額外增長帶來的收益進行比較。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓經營戰略和人力資源戰略的分類法三、生產力它的關鍵問題是如何引導生產，提高生產力。有幾個分析步驟很有用處。評估競爭趨勢以幫助決定計劃合理的時間跨度。當產品和行業成熟后，應該評估如何維持現有的競爭優勢？應該對行業結構加以評估。了解當前戰略生存能力和行業長期的吸引力。對人力資源或其他資源進行配置是很重要的。四、轉向通常公司面對的是一個衰退行業或保持著過時產品或不再具有競爭力的加工工業。公司必須決定是改變員工的活動還是改變業務經營范圍。必須考慮幾個分析步驟。有必要確定此行業是否有一場大范圍的衰退的可能，或公司是否處于不利的地位。如果缺乏準備反映出組織的戰略存在問題，那么則需要分析確定競爭優勢的來源。“轉向”和退出的可行性評價部分地取決于現有公司和行業專門技能的程度以及這些技能能否滿足當前競爭環境的需要及其程度。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓經營戰略與人力資源戰略的關系經濟條件競爭優勢勞動力市場競爭特色行業結構技能和價值觀經營戰略人力資源戰略產品市場范圍經濟條件對技能和員工的要求組織已有條件和準備文化經營戰略和人力資源戰略相互依存關系圖創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓人員先于戰略傳統：人員適應戰略理論基礎：戰略決定組織，組織選擇人員。誤區：人比戰略的適應性強。企業在制定戰略時可以假設人員是很容易獲取的，是很容易改變和改造的。企業很少考慮人與戰略是雙向作用的。此外，人員很少被看作是決定企業戰略選擇過程中所依據的能力，或者考慮也是單方面的，沒有考慮兩者的相互的作用影響，其結果是，不必要地限制了人員可能對企業戰略取得有利競爭地位中做出的貢獻，也淡化了不適應新戰略目標要求的人員對戰略轉型產生的負面影響。而且，對人員的管理強調和諧，對在企業戰略發展中，企業組織變革帶來的不和諧被看成是難以實現且不太具有競爭力。韜略的新觀點：人員先于戰略理論基礎：企業在進入人力資源導向時代意義：知識經濟條件下的“知本”時代，企業導向已經轉變為人力資源導向，人力資源已真正成為企業的第一資源，是企業價值創造的最重要驅動者。從一定意義上講，在企業戰略實現過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業的戰略實現。企業在制定戰略時，最重要的就是要分析企業的人力資源狀況以及企業的人力資源管理體系。企業要進行戰略轉型，必須同時進行人力資源市場分析、人力資源規劃和人力資源管理平臺的再造，以保證企業得到足夠的人力資源支持。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓人力資源管理戰略與組織結構組織結構指戰略得以構思和實施的整套基礎設施。由于人力資源管理的主要宗旨之一就是為人才最大限度地發揮其才干而提供足夠的空間和機會，因此它對組織和崗位的具體構筑極為關注：傳統的企業組織結構必須有所變化，以更有效適應未來的挑戰。從人力資源管理角度而言，需要將責任感與合作和團隊精神相結合。這需要組織內部能采取更迅速、更有創造性的對策，也需要與有共同利益的各方人員，如雇員、供應商、客戶等建立更密切的關系。組織環境動蕩不定，變化多端是一種現實。這使戰略性人力資源管理肩負了很大責任，要努力開發組織的靈活性和創造性，使之把握時機，保持競爭優勢。組織構造以下特征顯示出組織內部結構的復雜程度。垂直差異。控制、協調上行下達相關的縱向層次數目水平差異。分工和專業化形成不同職能部門空間差異。地域分散狀態程式化。程式化的關鍵特征是工作描述和明確定義的工作程序。集權與分權創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓以人為本的組織發展方法敏感性訓練調查反饋團隊建設組間發展也稱T小組提供動態交流機會，使其認識自己的行為，他人對自己的看法。改變行為的主要方式是通過非正式結構下的組員相互影響。讓外界人士為小組提供幫助，最終是小組自己解決問題。咨詢專家的技能體現在問題診斷，以及建立最適宜的小組狀態。征詢特定人員對某些問題的看法。用問卷收集信息數據分析及分析解釋確認問題和相應解決辦法用于改變不同部門各自所持的態度和觀點解決方法：請各有關小組集會，列出各自對自身/其他小組的看法，同時讓后者對此發表看法。傳閱各意見，對相似和不同之處進行討論。創建相互信任的健康氣氛，培養較高的互動水平認真把握小組的目標和優先任務，明確各組員角色評價小組業績，分析面臨的問題過程咨詢創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓人力資源管理戰略與公司文化人力資源管理鞏固現有文化改變現有文化支持成功業績的文化：采取行動導向式和決策式管理；明確并服務于用戶需求；鼓勵以有凝聚力的小組為依托的獨立性和企業家才能；在企業最高管理層與雇員多有接觸的情況下，隨時隨地讓員工參與企業管理，將組織活動約束在其優勢領域，避免將精力分散到不熟悉的業務范圍；避免復雜的縱向結構設計；將集中指導與員工自主性相結合。PetersandWaterman認定企業成功的因素，更多依賴的是人力資源管理的“軟”特征，像員工、方式、體系、技巧和共享價值等。鞏固/改變現有文化的一般模式：確定公司的使命與目標；清楚地確認評價系統；加強咨詢與參與；重塑用于獲得文化凝聚力的形象；改變已建立的任務模式；重訂獎勵機制；提供支持新文化價值觀和準則所需要的培訓信息。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓文化變革模型的內圈代表改革的初級強化機制模型的外圈代表改革的次級強化機制隨著商業環境的巨大變化，組織所處環境中的各種力量變化顯示出文化變革的需要。特別是認識到現有文化不能適應組織預期的未來狀態更是如此。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓人力資源規劃提示：在傳統的人員規劃中，很偏重定量分析，也就是趨向于處理和解決“硬”問題。但在人力資源規劃管理中，由于它強調人員是一種關鍵資源，同時認識到應對“硬”問題的還應由“軟”問題手段加以補充。而在“軟”問題手段中，應著重關心的是與雇員創造力、創新活動，靈活性、處理高難度工作等有關的定性問題。人力資源規劃關系到對外部環境的前瞻性分析和充分利用雇員優勢。成功的人力資源規劃能通過把握現有及未來勞動力構成的可能性，預測相應成本，對組織戰略有所貢獻。人力資源規劃的總體框架主要包括：人力資源需求，戰略性人力資源計劃；以節省成本，追求高效率的方式利用人力資源；人力資源供給：基于現有雇員基礎(內部供應)和依靠組織外部潛在的應聘者資源(外部供給)。以上三方面之間在動態的相互影響，總體進程是由組織中的各種情況（內部環境）和組織所受外部力量（外部環境）所協調制約。兩種環境產生動蕩，從而是變化無所不在，必須加以管理。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓人力資源配置的原則能級對應原則符合崗位對人員配備的客觀要求有利于人盡其才，才盡其用“超載性”配置（要使崗位的能級要求略高于人已具備的能級）優勢定位原則崗位結構不斷優化配置要滿足崗位結構優化的要求不讓短處成為優化配置的障礙動態調節原則人盡其才，才盡其用的保證是建立新型人際關系的有效途徑有利于人才能力結構的完善實踐考察原則不能憑一時一事表現，而應與長期的全面實踐為基礎內部為主原則并無排斥外部人員創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓促進增長——企業增長的三個層面時間（年）利潤第一層面拓展和守衛核心業務第二層面建立新興業務第三層面創造有生命力的候選業務創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓按層面進行人才管理第一層面經營者精深的實際工作和/或產業專業技能不能達到目標和完成計劃的強大動力紀律性強第二層面業務建立企業家的創造意愿對于不確定和不斷變化能泰然處之集中于增加收入的果斷決策人第三層面有遠見者倡業志士不落俗套的思考者人才類型用人方式建立個人近期業績要點（職位晉升和報酬），包括業績不佳的明確處罰實施“不找借口”的管理風格提供行動自主權、自由發出創建委任提供通過現金獎金和入股的方式創造個人財富的機會提供創業的機會，使其能留下傳家寶提供心理獎勵認可設想項目提供實驗和探索的自由提供職業優惠：滿足開發智能的好奇心；成為第二層面業務建立者的機會獎金獎勵創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓第一層面的經營者在第一層面，成熟的業務必須最大限度地發揮其潛力。這要求對業務認識深刻，做到紀律嚴明，激勵員工為爭取更高的效率和持續（通常也是逐步加大的）增長而努力工作。第一層面的最佳領導者通常是強有力的經營管理者。他們為達到目標不遺余力。公司高層領導是關鍵人物。他們對公司的利潤率和現金流負責，這些有利于決定股票的價格。取得增長拿出大量現金獎勵公司經理的短期工作成績必不可少。與之相反，沒有取得令人滿意的成績是將其打發走。年度評估，約5%的雇員得到“不合格”的評語。業績不佳沒有借口可找。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓第二層面的業務建立者在這一階段，新上馬項目的存亡取決于你能用怎樣的速度和效率將一個創意變成創收并最終建成獲利性業務。管理人員必須當機立斷，在變幻莫測的環境里大顯身手。第二層面的業務建立者的形象就像世界各地中小企業中典型的企業家。激勵方式：現金收入中可變收入與固定收入的比率應該定得比較高。必須給他們提供創造個人財富的機會。獎金不封頂以及入公司股。提供行動自主權。賦予給他們一種主人翁意識，迫使他們像經營自己的錢一樣為公司辦事。創建新業務比守業更具風險，正確對待“良性失敗”，即執行良好的創新項目，因為外部原因或市場動態原因而導致的失敗。對因執行不善導致失敗的經理人應該繼續懲罰，這對保持責權分明是必要的。公司需對這些承擔風險的人作出保證：如果由于不可控制的原因造成他們經營失敗，他們勇敢的努力仍將得到報償。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓第三層面的富有遠見者這一層面需要有遠見卓識的夢想家。那些愿意打破常規、探索新思路、尋找新機會的人，那些不在乎單槍匹馬的人就是第三層面需要的人才。最好的激勵莫過于認可他們的創意。滿足求知欲是激勵機制的一個重要組成部分。他們常常原理第一線的實際工作，躲在條件優越的象牙塔里埋頭苦干，樂在其中。運用的激勵方式與學術機構相似，與其說是企業，不如說更象大學的研究部門。如貝爾實驗室和施樂公司的帕洛·阿爾托研究中心（PARC）。追求的不僅僅是思想自由，還渴望有機會將第三層面的創意轉變成第二層面業務。有機會成為企業家本身就具有很大的激勵作用。“在這種情況下，惟一有意義的是創立新業務。你不會因為發表論文而受到表彰，那是麻省理工學院的事。在我們這里，創建新業務和致富才是有價值的事情。”（美國熱力電子公司CEO喬治·哈索波羅斯）創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓調配正確的能人組合大多數能人的個性和技能使他們去從事三個層面中一個，但高增長公司最高領導人必須善于駕馭所有三個層面。適應每個層面不同的工作要求、并且能在工作中游刃有余的領導人很難找。因此，公司不得不將經營者、建造者和夢想家均衡搭配使用。除最高層的管理水平之外，一個公司能否實現持續增長取決于整個公司平衡使用這三種不同類型人才的能力。對已經取得巨大增長的公司來說，人才庫使他們受益匪淺。怎樣才能建立自己的人才基地？從中長期來看，實行經理人發展計劃能夠加強人才隊伍，但是啟動增長通常需要迅速向企業注入外來的新鮮血液。第二層面業務建立者是公司特別需要的人才：人們被創業的挑戰所吸引，回過頭來又吸引更多志同道合的人。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓制訂增長規則第一層面維護、拓展并增加現有業務的利潤率第二層面提出建立新業務的資源規劃第三層面為未來機會尋找選擇方案，把寶押在已選的方案上重點內容年度經營計劃：戰術計劃資源決策制定預算業務建立戰略：投資預算，為新的投資計劃作出詳細的業務規劃探討決定：項目初步計劃項目里程碑（階段性成果）創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓業績管理第一層面近期結算結果和現金流第二層面營收狀況和資本生產率第三層面回報的大小成功的概率重點評量方法利潤投資資本回報成本生產率或效率收入增長市場份額或設置基地獲得新客戶利潤資本投資效率預期凈現值以項目為基礎的里程碑待選項目估價將設想轉變成業務的速度新項目的數量創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓第一層面評績表上上下下的以業績為上的理念和爭闖第一層面業務利潤。良好的管理是提高效益的關鍵。財務部分的內容包括生產率的提高、單位成本的降低、車間效率得分、對照預算取得的月利潤，凈收入增長和投資資本回報。考核體系要求采用經濟增加值（EVA）進行業績考核。EVAt=Et－r×Ct－1其中，EVAt為公司在第t時間階段創造的經濟增加值大小；Et為公司在t時間階段使用該資產獲得的實際收益；r單位資產的使用成本；Ct－1為t時間階段初使用的資產凈值。經濟增加值指標能綜合的反映企業投入資本的規模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實反映了企業資本運營的增值情況。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓第二層面評績表對第二層面的新業務來說，最具殺傷力的莫過于依照第一層面業務評績表來管理。對于一項新業務，成功與否取決于其產品和服務吸引顧客的速度，以及業務擴展的規模、速度與效率。它既需要試驗又需要投資。此時的目標不是盡快贏利，而是戰勝競爭對手，占領最佳市場位置。單元銷售額、收入增長、總的或操作利差、市場份額、建立基地和遞增資本投資效率就是第二層面活動更為適當的業績評量標準。現實地確定利潤指標，而用其他措施作為主要測量業績手段。適應業務發展迅速和環境變化。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓第三層面評績表這一層面的創新項目具有生命力企業的潛力。這些項目不能用傳統的財務措施——如稅收與利潤，來評估。經理的任務是找到能發展成第二層面業務的機會，為此打好基礎。第三層面最好能有一整套備選項目，他們的價值在開發和完善過程中提高。這一組合的整體價值取決于備選項目的數量、獲得和維持這些項目的成本、項目成功的可能性以及回報的大小。這一層面評績的難題是確定如何增加潛在的回報和成功的可能性。階段性成果（如建立伙伴關系或得到合同，成功地完成出廠前的最終測試或試點，新的基礎設施開工，或掃除重要技術障礙等等）可以作為衡量經營業績的依據，也可以觸發后續階段的投資。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓區分不同層面的評績表評量方法公司實行每日盈虧報告制，以保證集中抓業績驅動的結帳結果為刺激營業收入增長，公司采取了評量業績和制訂目標的辦法。目標：電腦雜志欄目：150（1996）→1000（2005）展覽會：每年55次→300業績評量只是對未來盈利的分配。5年內，利潤達到總利潤的30%，10年內達到50%軟庫（SOFTBANK）案例1986~1996年10年間，銷售額年遞增率28%，凈收益年遞增率87%第一層面在日本銷售軟件和發行個人電腦雜志第二層面90年代中，收購齊夫-戴維斯電腦雜志出版公司和COMEX電腦博覽會公司第三層面在互聯網上選定戰略重點。投資30多家公司（Yahoo、Cisco、AOL等）業務創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓按層面進行管理的結論對不同層面實行不同管理的公司可能獲得一種持久的競爭優勢。持續增長的主要難題在于建立和管理一套有連續性的業務創建管道。公司只有在三個層面分別實行截然不同的管理制度，這才成為可能。形成增長階梯需要對新興業務實行庇護的政策。既發揮一家獨立新業務的優勢，又使之能發展出轉變為核心業務的綜合能力。讓一項風險業務獲得更多的自主權是件大事。人力資源政策上需要變通。如果一家大公司試圖使用和老企業相同的人員和獎勵制度，挫敗就會接踵而至。有創新技能和潛力又愿意開辟業務的人，不大可能被一家只有低增長歷史的公司挖走。如果靠正規的招聘、獎勵和業績考評吸引不了他們，就要采取非常措施。正確領導是關鍵。CEO可能不得不親自動手，來為新業務拉攏和聘請合適的領導人。正如庇護措施以及同核心業務從體制上分離出來可以培育出不同氛圍一樣，不實行標準的管理方法能更加突出新業務的特殊目標和需要。創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓激勵公司——建立動力源對任何層次的領導者來說，使全公司保持增長的信心都是一項艱巨的任務。最有力、最持久的公司目標必須包括三個層次的要求：在最基層，它必須反映實現盈利目標的需要，以保證公司獲得源源不斷的資本，這關系到公司的生死存亡。第二層是必須向雇員表明，他們的前途一片光明，通過參與取勝的隊伍，通過個人成就和個人成長，他們能夠實現自我價值。最高層次的要求是，這個目標使人們能感到世界將變得更美好，至少在某些小的方面存在這種可能性。形成支持創新，適應變化的企業文化創造競爭優勢人力管理戰略經典培訓關鍵人才的管理何為關鍵人才？高級管理人員高級研發人員作出重大貢獻的人員對生產制