數字金融背景下商業銀行零售業務發展現狀及轉型策略目錄TOC\o"1-3"\h\u22297前言 摘要我國經濟增長由高速增長轉向溫和增長，經濟處于“新常態”環境下。隨著“互聯網4.0”時代的到來，電子商務企業和第三方支付平臺開始搶占銀行資金。數字化不僅提高了行業的運轉效率，更簡單的程序和更低的門檻受到越來越多的人的青睞，對銀行業務造成沖擊。在當今新的金融環境下，“轉型”已成為商業銀行無法回避的事實。現在是零售商“回饋”他們的業務作為發展銀行業的基礎的時候了。數字化轉型被銀行提到了前所未有的戰略高度。因此，文章基于建設銀行廣州分行零售業務數字化轉型的案例進行具體分析，找出其轉型突出與不足之處，為我國商業銀行零售業務數字化轉型提供一定參考。關鍵詞：建設銀行廣州分行；零售業務；業務轉型前言隨著世界經濟體的不斷發展，金融體制世界化的發展逐漸成為了金融全球化的主流。許多國家開始注重互聯網技術的發展，以此來支撐企業的運行架構。根據相關數據的統計，截至2019年4月份，我國網民人數超過8.53億，比較于2018年底增長了2590多萬，互聯網的覆蓋率達到了62%左右。這中光支付市場超過了47.7億萬元，這些數據可以看出互聯網金融在這些年發展之快，而且在未來有很大的發展前景。銀行作為典型的金融媒介，其地位正在被撼動。所以在互聯網銀行的不斷創新的背景下，傳統銀行的利潤和模式面臨著前所未有的沖擊。在面對這樣數字金融背景下商業銀行若想保住自己的地位，就必須得對自己的傳統業務做出改變，特別是銀行零售業務若想要在挑戰中取得勝利，就必須要根據互聯網技術的發展速度進行創新改革，加強戰略轉型，鞏固銀行零售業的地位，商業銀行可以通過改進客戶架構，完善金融機制與業務流程中存在的不足，對業務形式創新，以零售業務發展為主新創新模式。本文在互聯網發展的背景下，以建設銀行廣州分行作為研究對象，分析其零售業轉型策略，具有很大的良性效應。一、數字金融背景下商業銀行零售業務發展現狀——以建設銀行廣州分行為例（一）銀行基本情況建設銀行廣州分行于1997年01月14日成立，是建設銀行總行重點支持發展的一級分行。建設銀行廣州分行長期秉承“以客戶為中心”的經營理念，不斷創新，努力為客戶提供優質、高效的金融服務。建設銀行廣州分行在S地區積極服務實體經濟，秉持黨建引領、價值創造、轉型發展、創新驅動、合規保障的工作方針，在經濟產業結構調整、供給側結構性改革、基礎設施建設、科技創新、社會服務、普惠金融等方面為地區的經濟和社會發展提供了財政支持，在支持本地經濟發展和向客戶提供全面的金融服務的同時，資本實力在不斷增長，資產質量也在不斷改善，運營和管理狀況良好。（二）銀行零售業務發展現狀分析面對近年來復雜的宏觀經濟形勢和空前激烈的同業及跨界競爭，建設銀行廣州分行的零售業務以“抓轉型、促發展、控風險”為主線，圍繞“以客為尊、強基固本、創新轉型、重點突破”的工作思路，主要業務指標平穩增長，同業競爭能力有所提升，總體經營情況符合預期。截止2017年初，個金業務在工農中建四大行中份額提升0.3個百分點；房金份額提升0.2個百分點；信用卡保持同業第一，份額持續提升。1.個人負債業務2017年初個人客戶金融資產日均余額5126億元，日均新增225億元，增速6.16%，其中外幣存款日均新增10億元，增速78%。儲蓄存款日均余額占全行一般性存款余額的50.73%，較上年提升0.6個百分點，在在工農中建四大行中份額占比24.55%，較上年提升0.3個百分點。2.個人資產業務個人住房貸款余額2067億元，居系統第3位，同業首位，新增達330億元為歷史新高；房改金融業務市場份額穩中有升，住房資金歸集余額新增140億元，公積金貸款新增150億元；快貸新增額居系統第1位，客戶新增6萬戶，余額新增8億元；個貸資產質量同業最優。3.中間收入業務個人條線中收35.51億元，同比增速22%，行內收入占比49.55%，其中個金中收同業保持前三，份額提升0.3個百分點，系統保持第5位，實現收入15.47億元；房金中收2.89億元，信用卡中收15億元，電子銀行中收2.35億元。具體到各項產品中：借記卡系統收入5.1億元，增速2%，系統內第4位；基金代銷收入3.05億元，增速-22.6%，系統位次提升至第5位，同業份額有所提升；代銷保險收入3.3億元，增速27.7%，四大行排名第一位；個人貴金屬收入1.65億元，增速46.62%，其中實物貴金屬收入6400萬元，賬戶貴金屬收入1億元，在同業和系統中均為第二位；銀行理財銷售收入1.23億元，增速3.84%，保持系統第4，日均余額系統第3，日均余額新增120億元，其中保本理財20億元，增速48.9%，非保本100億元，增速22.8%；個人外匯收入0.2億元，增速11.62%；個人短信實現收入2.27億元，增速15%；信用卡各項指標同業第一位，發卡凈新增70萬張，其中ETC龍卡新增50萬張；消費交易額1300億元；分期交易額160億元，分期收入9.5億元，較上年增加1.7億元；商戶凈新增2萬戶，收單交易額1300億元，系統前5。二、建設銀行廣州分行零售業務轉型中存在的問題（一）人員配置不合理建設銀行廣州分行所有員工的平均年齡較大。盡管近年來，一些新員工通過分公司招聘考試接受了培訓。但是，由于自身發展等因素，大多數年輕員工和入職后參加過公務員考試或組織的員工都去追尋一個更大的發展平臺。因此，建設銀行廣州分行員工的平均年齡稍大。一些老員工有自己的客戶資源，他們可以被調到客戶經理的位置，但大多數員工仍然不愿意接受新的技能。畢竟，柜臺業務是他們從事了20多年甚至30年的行業。在轉型過程中，要改變他們的觀念和角色是極其困難的。目前，建設銀行廣州分行的員工由分行行長、大堂經理、客戶經理、柜員、業務主管等組成。其中，一些分行的客戶經理也是業務經理，出納員也是客戶經理，這些人員的角色復雜，缺乏專業人員培訓。（二）辦理效率低網絡業務流程復雜的重要原因是為了防范和控制風險。近年來，在金融案件的實踐中，各種媒體的多元化所帶來的風險增加了銀行的意見，特別是在傳統國有銀行體系的運作和建設銀行廣州分行內部控制體系的建設中，各種風險都被盡可能地消除，員工的風險防范意識越來越強。一方面，輿論對防范銀行內部風險和風險的認識是正確的；另一方面，它使銀行的業務流程復雜化，導致大多數客戶不愿去銀行辦理業務，客戶作為銀行的資金主體，客戶流失將會嚴重打擊業務收益。對于高端客戶的部門來說，他們的時間就是金錢。如果銀行排隊時間過長，銀行服務體驗差，導致一些高端客戶的流失。據建設銀行廣州分行數據顯示，品駿每個客戶等待時間在五分鐘以上，即使在客戶較為松散的時候，因為在客戶松散的時候，大多數柜員都應該處理一些銀行的內部會計，只給外部業務留下一個窗口，導致客戶服務體驗不佳。（三）零售業務轉型理念較差建設銀行廣州分行當前戰略有其自身的特點作為出發點和有利資源。但在其在業務發展中，沒有結合自身優勢進行突破。建設銀行廣州分行零售業務以消費信貸和個人財務管理為主要方向，零售是唯一的利潤增長點。缺乏足夠的特色產品意識，金融服務產品同質化嚴重。當顧客選擇產品時，沒有積極的營銷和品牌推廣，只能讓客戶被迫做出一個單一的選擇，更無法實現客戶的二次營銷，導致客戶和銀行之間關系松散。零售銀行業務的全面創新決定因素是它能夠提供的服務。受電子通信行業發展的影響，個人理財產品的范圍逐漸從最初的存貸款業務轉向網上銀行等重要的收入中介業務。銀行保存自有資金的背景下為客戶提供金融服務，以獲取服務費或服務費為利潤增長點，這樣可以想提高銀行資產安全性。隨著金融風險的增加，西方發達國家的商業銀行在發展中介服務方面表現出了較強的服務能力。在零售業務發展方面，建設銀行廣州分行的零售業務服務仍停留在進出境業務的表層，服務在業務促進中的深層次作用沒有得到凸顯。相反，在業務發展過程中，IT功能處于相對被動的狀態。三、建設銀行廣州分行零售業務數字化轉型的策略（一）以“共享賦能”為著力點建設銀行廣州分行應根據政策指導，繼續擴大與政府的合作機會。在早期階段，政府機構和公共機構之間的合作并不令人滿意。在接下來的業務發展中，建設銀行廣州分行需要在眾多的合作關系中找到高質量的合作伙伴，以提高建設銀行廣州分行的發展質量，增加高質量的政府業務。應該更積極地參與政府融資項目，并從這些項目中尋求發展，同樣，在合理規劃和風險控制的范圍內，選擇低風險、低前提的政府融資項目，為政企合作項目爭取優質服務。根據提出的經濟戰略，建設銀行廣州分行需要繼續擴大規模，發展更多的地方銀行，使居民更容易享受銀行服務，大力支持政府稅收，促進地方經濟發展。在經濟發展中，政府在經濟政策傾向中起著非常重要的作用。政府對城市發展的大力支持為建設銀行廣州分行的發展提供了良好的平臺。建設銀行廣州分行可以借助當地的優勢，實現轉型的不斷發展，爭取在商業銀行激烈的經濟環境競爭中占據一席之地。（二）以客戶經營為核心，全方位打造立體營銷體系建設銀行廣州分行客戶的資產分層管理，需根據客戶的不同層次優化產品組合。要為客戶管理不到600萬的資產，需要根據不同層次實施一套優秀的產品，建立專業精致的服務團隊和渠道，建立獨特的品牌定位，有利于儲蓄銀行的營銷資源，實現收入最大化。根據客戶群，結合其他綜合營銷活動，推出借記卡、手機銀行、網上銀行等基礎套餐服務等一系列亮點產品。此外，還有特定的客戶群和其他特殊服務（如基金、保險、財務管理、網絡貸款和其他組合）。培養一支能力強、素質高的專業貴賓理財經理團隊，通過理財經理完整的專業服務流程，定期提升和挖掘客戶。為貴賓客戶提供更加尊貴的體驗，如預訂、海外交通、綠卡注冊等服務，此外還提供高爾夫等增值服務，以提高客戶滿意度。表2零售客戶分層管理框架客戶分層管理資產5萬以下管理資產5-50萬管理資產50萬-600萬產品基礎產品套餐基礎產品套餐基礎產品套餐+客群專屬產品套餐隊伍柜員理財經理貴賓理財經理服務產品套餐積分產品套餐積分+三卡特色服務+屬地化服務貴賓登機、預約掛號、高爾夫暢打等增值服務、積分為資產在600萬元以上的客戶建立差異化的私人銀行管理體系。首先，通過整合銀行內部資源、積累財富管理、民營銀行等資源，幫助客戶、客戶家庭和企業完成主動經營，優化資源配置，獲得更好的民營銀行服務體驗。部分工作是重塑品牌，重塑民營銀行品牌，增強市場影響力和競爭力。二是建立分行私人銀行中心，進一步探索分行自我管理多元化經營模式。第三是優化團隊配置。根據私人銀行客戶的專業操作要求，確保財務顧問的配置，建立咨詢團隊，保證團隊的專業性。四是增強民營銀行的開放性，為客戶提供獨家多元化產品，幫助客戶實現民營銀行的定制化管理和自主化管理。第五，整合企業服務和渠道資源，提高客戶滿意度，通過部門系統內部的協調和聯動，組建專家團隊。建立客戶共享機制，形成一體化的產品營銷。然而，在過去的零售產品管理過程中，建設銀行廣州分行更加注重經營利潤的最大化。隨著規模的擴大、質量的提高、選擇的多樣化和市場需求空間的擴大，未來建設銀行廣州分行應進一步考慮最大化兩個方面的社會和商業價值，在傳統產品的基礎上進行分類，分析客戶需求，提高產品創新能力，增加新產品和新系統來滿足客戶的多樣化需求。（三）以強化評價為抓手，提升零售隊伍執行力建設銀行廣州分行需要認真考慮員工的績效考核，引入內部資金轉移定價。考核制度、實際收入和零售賬戶管理人員有機結合。根據不同業務中賬戶經理的層級結構，賬戶經理的級別將影響后期賬戶經理的薪酬。無論是建設銀行廣州分行總部還是分行，都需要一個完善的評價體系。同時，這一過程中的服務態度也應納入評估范圍。處理銀行業務后最重要的一個環節是最容易被忽視的環節，這就是回訪。回顧總結的實現程度和現階段的工作質量，還要更加注重產品和服務，首先要為客戶提供最好的服務。同時，產品質量和管理質量也將在很大程度上融入銀行服務。各個環節的優質服務和及時的服務回訪，可以從根本上提升建設銀行廣州分行形象和品牌，提升建設銀行廣州分行信譽。讓銀行在用戶心目中可信可靠，成為用戶需要時的首選。只有這樣，才能有效總結現階段的工作，為下一階段制定更有針對性的計劃，實現商業銀行更有針對性的發展目標，真正實現行政法規變革受益于監管的目標。每個銀行、總部、分行和子公司的日常工作重點不同。因此，需要明白，一刀切是建設銀行廣州分行發展的最大禁忌。由于工作重點不同，顯然，也有不同的評價方法綜合考慮了評價方法的盈利能力、業務規模、業務發展前景和資產質量。根據發展零售業務的不同要求，將對不同銀行的零售業務進行量化評估，總行、分行、子公司的指標也將相應不同，但零售業務的比重應保證提高。建設銀行廣州分行員工的評價需要從綜合的角度考慮，不僅要考慮員工的創收能力，還要考慮員工自我發展能力的有效財務規劃。一對一零售客戶也需要加入關鍵中間業務的評估范圍。規模的擴大還需要盈利能力的支持，這是增加收入的唯一途徑。為了更好地促進建設銀行廣州分行零售業務的發展，需要對評價指標進行優化。結語隨著中國經濟金融改革的深入，消費者的金融需求和觀念不斷變化，金融模式的變化帶來了社會經濟發展模式的變化。金融改革和市場化快速發展，零售業務將成為商業銀行未來的開發重點。發展商業銀行零售業務是我國金融改革和金融再發展的重要組成部分，是我國金融改革平穩過渡和商業銀行新發展的關鍵。經濟改革的不斷發展使得公民對金融服務需求的多樣