羅賓斯管理學(xué)第十三版本章小節(jié)，為考試做準(zhǔn)備!

1.1解釋為什么管理者對組織很重要。

管理者對組織很重要因素有三個(gè)。

第一，在不擬定、復(fù)雜和混亂時(shí)期，組織需要她們管理技能。

第二，管理者是組織完畢任務(wù)核心。

第三，管理者對員工生產(chǎn)率和忠誠度有貢獻(xiàn)；員工被管理方式可以影響

到組織財(cái)務(wù)績效，事實(shí)表白管理能力對于創(chuàng)造組織價(jià)值很重要。

1.2闡釋誰是管理者，她們在何處工作。

管理者協(xié)調(diào)和監(jiān)管別人工作，這樣組織目的才干實(shí)現(xiàn)。非管理雇員直

接解決工作或任務(wù)，沒有人向她們報(bào)告。在老式構(gòu)造組織中，管理者涉及

基層、中層和高層三類。在其她架構(gòu)較為松散組織中，管理者也許不容易

被辨認(rèn)出來，盡管有人必要擔(dān)任該角色。

管理者在組織中工作，這是人為刻意安排，以實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目的。

組織有三個(gè)特點(diǎn)：有明確目的、由人構(gòu)成、有精密構(gòu)造。當(dāng)前諸多組

織構(gòu)造變得更加開放、靈活和適應(yīng)變化。

1.3描述管理者職能、角色和技能。

從寬泛意義上說，管理是管理者做事，涉及協(xié)調(diào)和監(jiān)管她人工作活動,

從而使她們工作可以有效率且有成效地完畢。效率意味著“對的地做事”；

成效意味著“做對的事”。

管理者四種職能涉及：籌劃（設(shè)定目的、制定戰(zhàn)略和開發(fā)籌劃）組織（安

排和建構(gòu)工作）

領(lǐng)導(dǎo)（與人工作以及通過人工作）和控制（監(jiān)管、比

較和糾正工作績效）

名茨伯格管理者角色涉及：人際關(guān)系角色,涉及人與人關(guān)系和其她禮

儀性/象征性職責(zé)（名義領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)系員）；信息傳遞角色,涉及收集、

接受和傳播信息（監(jiān)管人、宣傳人和發(fā)言人）；決策制定角色,涉及作出決

策（公司家、危機(jī)解決者、資源分派者和談判者）

卡茨管理技能涉及技術(shù)技能（工作特定領(lǐng)域知識和技術(shù)）、人際關(guān)系技

能（與她人及團(tuán)隊(duì)良好合伙能力）、概念技能（對抽象復(fù)雜狀況思考和表達(dá)

想法能力）。、

技術(shù)技能對于低層管理者最為重要，而概念技能對于高層管理者最為

重要。人際關(guān)系技能對所有管理者都同等重要。其她某些經(jīng)確認(rèn)管理技能

涉及管理人力資源、激發(fā)承諾、管理變革、使用有目人脈網(wǎng)絡(luò)，等等。

1.4描述重塑和重新定義管理者工作因素。

影響管理者工作變化涉及全球經(jīng)濟(jì)和政治不擬定性、變化工作場合，

道德問題、安全威脅和變化技術(shù)。管理者必要關(guān)懷顧客服務(wù)，由于員工態(tài)

度和行為對顧客滿意度具備很大影響。管理者必要關(guān)懷社交媒體，由于這

種溝通形式在管理中變得非常重要，已成為有價(jià)值工具。管理者也必要關(guān)

懷創(chuàng)新，由于這對于組織保持競爭力非常重要。最后，在開發(fā)公司目的時(shí),

管理者必要關(guān)懷可持續(xù)性。

1.5解釋學(xué)習(xí)管理學(xué)價(jià)值

學(xué)習(xí)管理學(xué)非常重要因素有如下三條：（1）管理普遍性，即各種類型

和規(guī)模組織、任何組織層級和工作領(lǐng)域、任何地方組織都需要管理；（2）

工作現(xiàn)實(shí)，你要么成為管理者，要么成為被管理者；（3）作為管理者獎勵

和挑戰(zhàn)。獎勵：創(chuàng)造工作環(huán)境來協(xié)助人們在工作中發(fā)揮最佳能力，支持

和勉勵她人，協(xié)助她人在工作中找到意義和成就感等等。

挑戰(zhàn)：完畢困難工作，有時(shí)文書工作比管理職責(zé)更多，與各種各樣人打交

道等等。

管理史

描述初期管理某些例子

歷史非常重要，由于它協(xié)助咱們理解當(dāng)今管理實(shí)踐來源，并辨認(rèn)什么

因素有用和什么因素?zé)o用。咱們可以在埃及金字塔建造和威尼斯兵工廠中

看到初期管理實(shí)踐例子。

亞當(dāng)斯密《國富論》出版是一種重要?dú)v史事件，她在其中提出了勞動

分工（工作專門化）益處。尚有一種例子是工業(yè)革命，它使得在工廠中生

產(chǎn)比在家庭中生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)。因而，需要管理者來管理這些工廠，而這些管

理者則需要正式管理理論來指引她們。

解釋古典辦法中各種理論

泰勒以“科學(xué)管理之父”而聞名，她研究了使用科學(xué)管理遠(yuǎn)離（即改

進(jìn)生產(chǎn)效率指南）人工勞動來找到工作最佳方式。

吉爾布雷斯夫婦重要貢獻(xiàn)是發(fā)既有效手部與身體動作，并為優(yōu)化工作

績效涉及合理工具和設(shè)備。

法約爾人為，管理職能普遍存在，并且與其她公司職能存在差別。她

總結(jié)出了14條管理原則，這是諸多當(dāng)代管理概念演化來源。

韋伯描述了其策劃那個(gè)為官僚行政組織抱負(fù)組織類型，今天諸多大型

組織依然存在這種特點(diǎn)。

當(dāng)今管理者分析需要執(zhí)行基本工作任務(wù)、使用工時(shí)動作研究來去除多

余動作、為工作雇傭資質(zhì)最適當(dāng)員工以及基于產(chǎn)出涉及勉勵體系時(shí)，她們

應(yīng)用科學(xué)管理理論。當(dāng)管理者履行管理職能，構(gòu)建組織以使得資源被有效

運(yùn)用時(shí)，她們應(yīng)用普通管理理論。

討論行為辦法使用和發(fā)展。

組織行為學(xué)辦法初期倡導(dǎo)者（羅伯特歐文、弗萊特、巴納德等）貢

獻(xiàn)了諸多想法，但是她們都相信人是組織最重要財(cái)產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶⒅亍?/p>

霍桑實(shí)驗(yàn)極大地影響了關(guān)于人在組織中作用管理理念，使得管理學(xué)強(qiáng)

調(diào)了人這一新因素。行為辦法在很大限度上塑造了當(dāng)今組織管理方式。當(dāng)

代關(guān)于勉勵、領(lǐng)導(dǎo)力、群體行為和發(fā)展以及其她管理學(xué)問題理論，都可以

追溯到組織行為學(xué)辦法初期倡導(dǎo)者和霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)論。

描述定量辦法。

定量辦法涉及運(yùn)用記錄學(xué)、最優(yōu)模型、信息模型和計(jì)算機(jī)模仿等量化

辦法進(jìn)行管理活動。今天管理者在作籌劃和控制活動決策，例如資源配備、

提高質(zhì)量、安排工作時(shí)間表或擬定最佳存貨水平時(shí)使用定量辦法。

全面質(zhì)量管理一一致力于持續(xù)改進(jìn)并回應(yīng)顧客需求和盼望管理理論一一也

運(yùn)用定量辦法來實(shí)現(xiàn)目的。

解釋當(dāng)代辦法中各種理論

系統(tǒng)辦法以為，組織從環(huán)境中獲得投入（資源），將這些資源轉(zhuǎn)化為或

加工為產(chǎn)出，再將其分派到環(huán)境中。該辦法為管理者理解所有互相依賴部

門如何協(xié)同工作來實(shí)現(xiàn)組織目的，以及一種組織領(lǐng)域中決策和行為如何影

響其她領(lǐng)域提供了框架。這樣，管理者可以結(jié)識到，組織并非自給自足，

而是依賴環(huán)境來獲取核心投入和作為吸取產(chǎn)出出口。

權(quán)變辦法以為，組織是不同，面對不同狀況，需要采用不同管理辦法。

它協(xié)助咱們理解管理，由于它強(qiáng)調(diào)了不存在讓管理者遵循簡樸或普適規(guī)則。

相反，管理者必要研究自身所處狀況，擬定適合當(dāng)前狀況最佳管理方式。

描述決策過程8個(gè)環(huán)節(jié)

決策就是選取。（1）明確問題；（2）明確決策原則；（3）為原則分派權(quán)重;

（4）開發(fā)備選方案；（5）分析備選方案；（6）選取備選方案；（7）執(zhí)行備

選方案；（8）評估決策效果。

解釋管理者決策四種方式。

理性假設(shè)如下：問題很清晰、不模糊；需要實(shí)現(xiàn)唯一、清晰界定目的;

所有方案和成果都已知；最后選取會最大化收益。

有限理性以為管理者作出理性決策，但是收到其解決信息能力限制。

當(dāng)決策者接受做好解決方案時(shí)，就可以得到滿意成果。隨著對已有解

決方案認(rèn)同度上升，雖然管理者有證據(jù)表白某個(gè)決策錯誤，她們還是會增

長對該決策努力。

直覺決策意味著基于經(jīng)驗(yàn)、感覺和積累判斷作出決策。使用基于事實(shí)

管理，管理者基于可獲得事實(shí)根據(jù)作出決策。

2.3歸類決策和決策條件

程序化決策是重復(fù)性決策。可以用理性辦法解決，當(dāng)待解決問題直接、

常用和容易辨認(rèn)時(shí)使用。

非程序化決策是獨(dú)特決策，規(guī)定基于非商定俗成解決辦法，當(dāng)問題是

新或不常用、信息模糊或不完整時(shí)使用。

擬定性是指管理者可以作出對的決策，由于所有成果都已知狀況。

風(fēng)險(xiǎn)是決策者可以預(yù)計(jì)特定成果概率狀況。

不擬定性是決策者對成果不擬定，甚至無法作出合理概率預(yù)計(jì)狀況。

當(dāng)決策者面臨不擬定性，她們心理導(dǎo)向會決定她們遵循“大中取小”、“小

中取大”還是“大中取大”原則。

2.4描述不同類型決策并討論偏見如何影響決策

人思維方式反映了兩個(gè)方面：你傾向于使用信息來源（外部或內(nèi)部），以及

你如何加工信息（線性或非線性）。這四個(gè)維度可以形成兩種思維模式類型。

線性思維模式特點(diǎn)是偏向使用外部數(shù)據(jù)，通過理性和邏輯思考解決信

息。

非線性思維模式特點(diǎn)是偏向使用內(nèi)部信息來源，使用內(nèi)在洞察力、感受

和直覺解決信息。

12種常用決策錯誤和偏見涉及過度自信、即時(shí)滿足、錨定效應(yīng)、選取性

知覺、確認(rèn)、框架效應(yīng)、可獲得性、代表性、隨機(jī)、沉默成本、自利和事

后聰穎。

管理決策模型有助于解釋決策過程如何被用來選取最佳備選方案，通

過最大化或滿意選取后，執(zhí)行和評估備選方案。這也有助于解釋什么因素

影響決策過程，涉及決策辦法（理性、有限理性、直覺），問題和決策類

型（構(gòu)造化良好和程序化，或非構(gòu)造化和非程序化），決策條件（擬定性、

風(fēng)險(xiǎn)、不擬定性），以及決策者風(fēng)格（線性或非線性思維模式）。

2.5辨認(rèn)有效決策技術(shù)

管理者可以通過理解決策中文化差別，為良好決策創(chuàng)造原則，懂得

何時(shí)放棄，使用有效決策過程，培養(yǎng)人們清晰能力來作出有效決策。

有效決策過程有六個(gè)特點(diǎn)：（1）關(guān)注重點(diǎn)；（2）符合邏輯且先后一

致；（3）承認(rèn)主觀和客觀思考，直覺思維與理性分析結(jié)合；（4）需要足

夠多信息和分析以解決特殊問題；（5）勉勵和指引收集有關(guān)信息和富有

見地意見；（6）直接、可靠、易于采用并且靈活。

設(shè)計(jì)思維是“像設(shè)計(jì)師解決設(shè)計(jì)問題同樣去解決管理問題:可用于提

出問題和提出、評估備選方案。運(yùn)用大數(shù)據(jù)，決策者擁有了有力工具協(xié)助

她們作出決策。然而，無論大數(shù)據(jù)如何全面或被進(jìn)一步分析，它還是需要

良好判斷力來調(diào)和。

如果你是一家大型零售連鎖公司招聘者，但愿大學(xué)生考慮將商店管理者作

為職業(yè)選取。運(yùn)用管理學(xué)知識，你會怎么做？

管理者可以運(yùn)用組織文化來吸引大學(xué)畢業(yè)生。文化不但能協(xié)助公司吸

引應(yīng)聘者，尚有助于推動新員工社會化。今天大學(xué)生所需要不但僅是一份

工作和一份工資，她們更需要是一種體驗(yàn)，她們但愿自己工作是重要和故

意義。公司應(yīng)當(dāng)努力哺育注重人才和創(chuàng)新文化氛圍。

3.3組織文化特點(diǎn)和重要性

組織文化七個(gè)維度涉及關(guān)注細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、人本導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、

進(jìn)取心、穩(wěn)定性以及創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

在強(qiáng)有文化組織，員工更加忠誠，績效趨于更高。組織文化變得越強(qiáng),

其對管理者籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制方式影響越大。組織文化初始來源反

映了組織創(chuàng)立者愿景。組織文化通過員工選取行為、高層管理者行動和社

會化過程等得以維持和延續(xù)。同步，組織文化通過故事典禮、物質(zhì)象征和

語言傳遞給員工。這些元素協(xié)助員工“學(xué)到”哪些價(jià)值觀和行為重要，以

及誰以身作則證明了這些價(jià)值觀。組織文化影響管理者如何進(jìn)行籌劃、組

織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

5.1定義員工多樣性，解釋為什么管理多樣性如此重要

員工多樣性是指，組織中人與其她人不同或相似方式。管理員工多樣

性是非常重要，因素有如下三點(diǎn)：（1）人員管理效益一一對員工才干更好

運(yùn)用，團(tuán)隊(duì)問題解決努力質(zhì)量提高，吸引和留住多元化背景員工能力；（2）

組織績效效益一一成本減少，問題解決能力提高，系統(tǒng)靈活性提高；（3）

戰(zhàn)略效益一一對多元化市場理解增進(jìn)，提高銷售額和市場份額潛力，更好

創(chuàng)新努力帶來潛在競爭優(yōu)勢，以及被視為崇高和有道德。

5.3解釋工作場合發(fā)現(xiàn)不同類型多樣性

工作場合發(fā)現(xiàn)不同類型多樣性涉及年齡、性別、種族、殘疾/健全、宗

教、性取向和性別認(rèn)同和其她（社會經(jīng)濟(jì)背景、不同職能區(qū)域或組織部門

團(tuán)隊(duì)成員、外表吸引力、肥胖/苗條、工作資歷等）

5.4討論管理者在管理多樣性時(shí)面臨挑戰(zhàn)

兩個(gè)重要挑戰(zhàn)是個(gè)人偏向和玻璃天花板效應(yīng)。偏向是針對特定觀點(diǎn)和

觀念趨向性或偏好。咱們偏向也許導(dǎo)致偏見，即針對某人或某群人預(yù)先持

有觀念、看法或判斷；刻板印象，即基于自己對某人所屬群體看法來判斷

這個(gè)人；歧視，即某人將自己偏見通過行為施加給偏見對象。玻璃天花板

效應(yīng)是指阻礙女性和少數(shù)群體獲得高檔管理職位無形障礙。

5.5描述各種員工多樣性管理創(chuàng)新辦法

員工多樣性管理創(chuàng)新辦法涉及：高管對多樣性承諾；指引，即有經(jīng)驗(yàn)

組織成員向經(jīng)驗(yàn)局限性成員提供建議和指引過程；多樣性技能培訓(xùn)；由某

個(gè)相似多樣性維度聯(lián)結(jié)起來員工構(gòu)成員工資源團(tuán)隊(duì)。

6.5討論當(dāng)代某些社會責(zé)任和道德問題

管理者可以通過成為強(qiáng)大道德領(lǐng)導(dǎo)者和保護(hù)提出道德問題員工來管理

道德疏忽和社會失責(zé)現(xiàn)象。管理者樹立榜樣對員工行為與否合乎道德有很

大影響。道德領(lǐng)導(dǎo)者也是誠實(shí)，分享她們價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)重要共享價(jià)值觀，

并且合理使用獎勵體系。

管理者可以通過勉勵員工站出來，設(shè)立免費(fèi)道德熱線，建設(shè)員工可以

投訴和被傾聽并且不用膽怯被報(bào)復(fù)文化，以保護(hù)告密者。社會公司家通過

尋找機(jī)會使用實(shí)用、創(chuàng)新和可持續(xù)辦法來改進(jìn)社會，以此在解決社會問題

上發(fā)揮重要作用。社會公司家盼望讓世界變得更好，并對此布滿熱情。公

司可以通過慈善事業(yè)和員工志愿努力來推動積極社會變革。

7.2劃分組織變革類型。

組織變革是指任何關(guān)于人員、構(gòu)造和技術(shù)變更。實(shí)行變革普通需要一

種變革推動者來充當(dāng)催化劑角色，并引導(dǎo)變革過程。

構(gòu)造變革涉及構(gòu)造變量和構(gòu)造設(shè)計(jì)上任何變化。技術(shù)變革涉及新設(shè)備、

工具或運(yùn)作模式引進(jìn)，自動化，以及計(jì)算機(jī)化。人員變革涉及態(tài)度、盼望、

認(rèn)知和行為變化。

7.3解釋如何管理變革阻力

由于不擬定性、習(xí)慣、對個(gè)人損失關(guān)注以及以為變革不是組織最佳利

益所在等因素，人們普通會抵制變革。

減少變革阻力技巧涉及教誨與溝通（對員工進(jìn)行教誨，溝通，使其結(jié)

識到變革必要性）

參加（容許員工參加變革過程）、增進(jìn)與支持（予以員工投身變革過程

所需支持）、

談判（進(jìn)行價(jià)值互換以減少阻力）、操縱與拉攏（運(yùn)用各種隱蔽性手段

產(chǎn)生影響）以及威逼（直接進(jìn)行威脅和逼迫）。

7.4討論當(dāng)代某些變革管理問題

作為組織文化構(gòu)成要素共同價(jià)值觀是相稱穩(wěn)定，這是組織文化難以變

化。

管理者可以采用如下辦法實(shí)行文化變革：充當(dāng)積極榜樣角色；創(chuàng)造新

故事、象征和典禮；選拔、提高和支持那些接受了新價(jià)值觀員工；重新設(shè)

計(jì)社會化過程；進(jìn)行薪酬體系變革，明確清晰地闡明對員工盼望；重組既

有亞文化；增進(jìn)員工參加變革過程。

壓力是人們對特別規(guī)定、約束或機(jī)會施加過度壓迫感所產(chǎn)生一種不良

反映。為了協(xié)助員工應(yīng)付壓力，管理者可以通過保證員工能力與職位規(guī)定

相匹配、改進(jìn)組織溝通、提供績效規(guī)劃或者工作再設(shè)計(jì)來調(diào)節(jié)與工作有關(guān)

因素。解決個(gè)人方面壓力因素更為棘手，但是，管理者可覺得員工提供征

詢、時(shí)間管理籌劃和健康籌劃。

使變革得以成功運(yùn)營涉及聚焦于使組織具備變革能力，保證管理者理

解她們各自在變革過程中充當(dāng)角色，時(shí)間管理籌劃和健康籌劃。

9.1定義戰(zhàn)略管理并解釋其重要性

戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織戰(zhàn)略而做工作。戰(zhàn)略是關(guān)于組織將如

何經(jīng)營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實(shí)現(xiàn)組織目的

各種方案。商業(yè)模式是知公司如何賺錢邏輯。

戰(zhàn)略管理重要性有三個(gè)方面因素。第一，它在組織如何獲得卓越績效

體現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用；第二，它之因此重要是由于戰(zhàn)略管理有助于管理

者應(yīng)對不斷變化局面；第三，戰(zhàn)略管理有助于工作協(xié)調(diào)，以及促使員工努

力聚焦于組織重要事項(xiàng)。

9.2解釋管理者在戰(zhàn)略管理過程六個(gè)環(huán)節(jié)中需要做什么。

戰(zhàn)略管理過程六個(gè)環(huán)節(jié)涵蓋了戰(zhàn)略籌劃、實(shí)行和評估。這些環(huán)節(jié)涉及:

（1）擬定組織當(dāng)前使命、目的和戰(zhàn)略；（2）進(jìn)行外某些析；（3）進(jìn)行內(nèi)某

些析；［2和3結(jié)合起來成為SWOT分析】；（4）制定戰(zhàn)略；（5）實(shí)行戰(zhàn)略;

（6）評估成果。優(yōu)勢是組織擅長行動或者擁有獨(dú)特資源。劣勢則是組織不

擅長行動更或者需要但缺少資源。機(jī)遇是外部環(huán)境中積極趨勢。威脅則是

悲觀趨勢。

9.3描述公司戰(zhàn)略三種類型。

成長戰(zhàn)略是組織通過有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)來增長市場數(shù)量或提供產(chǎn)品數(shù)

量。成長戰(zhàn)略類型涉及集中化、縱向一體化（后向、前向一體化）、橫向一

體化和多元化（有關(guān)多元化和非有關(guān)多元化）。

穩(wěn)定戰(zhàn)略指是使組織繼續(xù)從事當(dāng)前各種業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略。兩種更新戰(zhàn)略

——緊縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略一一都可用來解決績效下降問題。

波士頓矩陣是通過考察一項(xiàng)業(yè)務(wù)市場份額和它預(yù)期市場增長率來分析

業(yè)務(wù)組合一種分析辦法。波士頓矩陣四個(gè)象限分別代表了鈔票牛業(yè)務(wù)、明

星業(yè)務(wù)、問號業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。

9.4描述競爭優(yōu)勢以及組織獲取競爭優(yōu)勢所采用競爭戰(zhàn)略。

競爭優(yōu)勢是使本組織區(qū)別于其她組織特性，即與眾不同優(yōu)勢或特性。

一種公司競爭優(yōu)勢成為它選取適當(dāng)競爭戰(zhàn)略基本。

波特五力模型評估了影響行業(yè)競爭規(guī)則五種競爭力量:新進(jìn)入者威脅、

代替者威脅、購買者議價(jià)能力、供應(yīng)商量價(jià)能力和既有競爭者。

波特三種競爭戰(zhàn)略如下所示：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（競爭是基于所在行業(yè)中

擁有最低成本）；差別化戰(zhàn)略（競爭是基于提供客戶廣泛承認(rèn)和注重獨(dú)特產(chǎn)

品）；集中化戰(zhàn)略（通過成本優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢在某個(gè)細(xì)分市場開展競爭）。

10.1描述組織設(shè)計(jì)六種核心因素。

組織設(shè)計(jì)六種核心因素是工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、

集權(quán)和分權(quán)以及正規(guī)化。

從老式上講，工作專門化被以為是把工作活動劃分為各項(xiàng)單獨(dú)工作任

務(wù)一種方式。而今天觀點(diǎn)以為這是一項(xiàng)重要組織機(jī)制，但也也許會導(dǎo)致問

題。指揮鏈以及與之相伴浮現(xiàn)概念一一職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮一一被以為

是在組織中維持控制重要方式。今天觀點(diǎn)以為在當(dāng)今組織中這些概念已經(jīng)

不再那么重要。老式觀點(diǎn)以為，管理者不能監(jiān)管超過5個(gè)或6個(gè)直接下屬。

而今天觀點(diǎn)以為管理跨度取決于管理者和員工技能和能力，以及詳細(xì)情境

特性。

各種不同形式部門化如下所示：依照職能組合工作崗位職能部門化；

依照產(chǎn)品線組合工作崗位產(chǎn)品部門化；依照地區(qū)組合工作崗位地區(qū)部門化;

依照產(chǎn)品或客戶流動組合工作崗位流程部門化；依照特定、獨(dú)特顧客組合

工作崗位部門化。

10.2比較機(jī)械式構(gòu)造和有機(jī)式構(gòu)造

機(jī)械式組織是一種僵化和嚴(yán)密控制組織設(shè)計(jì)。有機(jī)式組織是一種具備

高度適應(yīng)性組織形式。

10.3討論組織設(shè)計(jì)傾向于機(jī)械式構(gòu)造或有機(jī)式構(gòu)造權(quán)變因素。

一種組織構(gòu)造應(yīng)當(dāng)支持戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略變化了，組織構(gòu)造也應(yīng)隨之變

化。在某種范疇內(nèi)，組織規(guī)模會對組織構(gòu)造產(chǎn)生影響。而一旦組織達(dá)到一

定規(guī)模（名員工），它就會變得相稱機(jī)械化。一種組織技術(shù)水平也也許會影

響它構(gòu)造。對于單件生產(chǎn)和持續(xù)生產(chǎn)技術(shù)，有機(jī)式機(jī)構(gòu)最為有效。而對于

批量生產(chǎn)技術(shù)，機(jī)械式構(gòu)造最為有效。組織所處環(huán)境不擬定性成都越高，

組織則越需要有機(jī)式構(gòu)造所具備靈活性。

10.4描述老式組織設(shè)計(jì)

簡樸構(gòu)造是一種部門化限度低、管理跨度大、權(quán)力重要集中于某一人、

正規(guī)化限度極低組織設(shè)計(jì)。

職能構(gòu)造是把從事相似或有關(guān)職業(yè)專業(yè)人員組合在一起組織設(shè)計(jì)。

事業(yè)部構(gòu)造是一種由相對獨(dú)立事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元構(gòu)成組織構(gòu)造。

11.1描述當(dāng)代組織設(shè)計(jì)。

在團(tuán)隊(duì)構(gòu)造中，整個(gè)組織都是由各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。矩陣構(gòu)造把來自

不同職能領(lǐng)域?qū)I(yè)人員分派去從事一種或者更各種工作項(xiàng)目，而每個(gè)工作

項(xiàng)目則由一名項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。而項(xiàng)目構(gòu)造中，員工持續(xù)地在各個(gè)項(xiàng)目中工

作。

虛擬組織是指由少量核心全職工工和因工作項(xiàng)目需要被暫時(shí)雇用外部

專業(yè)人員構(gòu)成組織。

網(wǎng)絡(luò)組織指是運(yùn)用內(nèi)部員工從事某些工作活動并且運(yùn)用外部供應(yīng)商網(wǎng)

絡(luò)提供其她必要產(chǎn)品部件或工作流程組織。

學(xué)習(xí)型組織指是培養(yǎng)出持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變化能力組織。學(xué)習(xí)型組織

具備某些特定組織構(gòu)造特性，涉及強(qiáng)調(diào)信息共享和工作活動協(xié)作、最低限

度構(gòu)造阻礙和空間阻礙，以及向工作團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)等。

11.2討論組織如何開展組織活動以實(shí)現(xiàn)協(xié)作。

一種組織協(xié)作也許是內(nèi)部協(xié)作或外部協(xié)作。內(nèi)部協(xié)作構(gòu)造設(shè)計(jì)涉及跨

職能團(tuán)隊(duì)、特別心動組以及實(shí)踐社區(qū)。跨職能團(tuán)隊(duì)是由來自不同職能領(lǐng)域

個(gè)體構(gòu)成工作團(tuán)隊(duì)。

實(shí)踐社區(qū)是指共同關(guān)注某個(gè)事項(xiàng)或一系列問題，或者對某個(gè)主題懷有

熱情，并且通過持續(xù)不斷互動和交流來深化在該領(lǐng)域知識和專業(yè)技能一群

人。

外部協(xié)作構(gòu)造設(shè)計(jì)涉及開放式創(chuàng)新和戰(zhàn)略合伙伙伴關(guān)系。開放式創(chuàng)新

是把研究工作向組織之外其她人員和組織開放以獲得各種新創(chuàng)意，并且容

許創(chuàng)新無障礙地朝其她方向轉(zhuǎn)移。

戰(zhàn)略合伙伙伴關(guān)系指是兩個(gè)以及以上組織之間、通過把彼此資源和能

力結(jié)合起來以實(shí)現(xiàn)某個(gè)商業(yè)目協(xié)作關(guān)系。

11.3解釋組織采用靈活工作安排。

靈活工作安排使組織更具靈活性，并且可以隨時(shí)隨處依照需要配備員

工。靈活工作安排構(gòu)造設(shè)計(jì)涉及遠(yuǎn)程辦公、壓縮工作周、彈性工作時(shí)間和

工作分享。

遠(yuǎn)程辦公是容許員工在家辦公并通過電腦與公司辦公場合相連工作安

排。

壓縮工作周是指員工在一種工作周中每天工作更長時(shí)間，但只工作較

少天數(shù)。

彈性工作時(shí)間是規(guī)定員工每周必要完畢固定工時(shí)數(shù)量，但可以在特定

限制范疇內(nèi)自由變化詳細(xì)工作時(shí)間安排工作排班體系。

工作分享是讓兩人及兩人以上分擔(dān)一份全職工作。

11.4討論與靈活就業(yè)員工隊(duì)伍有關(guān)問題

靈活就業(yè)員工指是暫時(shí)工、自由職業(yè)者或者合同工，其工作崗位取決

于雇主對其服務(wù)需要。有關(guān)組織事項(xiàng)涉及：擬定哪些員工的確符合獨(dú)立合

同資格；設(shè)定靈活就業(yè)員工招聘、篩選和安排流程；擁有一套妥善為靈活

就業(yè)員工設(shè)定目的、進(jìn)度和期限并考核工作績效辦法。

11.5描述當(dāng)今組織設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)。

當(dāng)今兩項(xiàng)重要組織設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)涉及保持組織與員工緊密聯(lián)系以及管理好

全球組織構(gòu)造事項(xiàng)。

12.1解釋人力資源管理過程重要性以及也許影響該過程外部因素

人力資源管理之因此重要有如下三個(gè)因素：

第一，人力資源管理是競爭優(yōu)勢一種重要來源。

第二，人力資源管理是組織戰(zhàn)略重要構(gòu)成某些。

第三，人們發(fā)現(xiàn)，組織對待員工方式會對組織績效導(dǎo)致明顯影響。

直接影響人力資源管理過程因素涉及經(jīng)濟(jì)、工會、政府法律法規(guī)和人

口趨勢等。

12.2討論與辨認(rèn)和甄選合格員工有關(guān)工作任務(wù)。

工作分析是定義工作以及從事該工作所需行為評估。工作闡明書普通

是描述工作內(nèi)容、工作環(huán)境和工作條件書面聲明。工作規(guī)范描述是任職者

成功開展某項(xiàng)工作所必要擁有最低任職資格。

潛在求職者重要來源涉及互聯(lián)網(wǎng)、員工推薦、公司網(wǎng)站、校園招聘和

專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)。

甄選工具涉及申請表（收集員工信息時(shí)效最佳）、筆試（必要與工作有

關(guān)）、工作抽樣（合用于復(fù)雜非管理工作和按部就班、原則化工作）、評價(jià)

中心（最適合高層管理職位）、面試（廣為應(yīng)用，但最適合管理職位，特別

是搞成管理職位）、背景調(diào)查（用來核算求職者信息較為有用，但在推薦信

核算上沒有什么價(jià)值）以及體檢（合用于對身體素質(zhì)有某些特殊規(guī)定工作

崗位或出于保險(xiǎn)目）

真實(shí)工作預(yù)覽之因此非常重要是由于它使得求職者產(chǎn)生一種符合實(shí)際

工作盼望，這反過來又會提高員工工作滿意度和減少員工離職率。

12.3解釋不同類型上崗培訓(xùn)和員工培訓(xùn)。

上崗培訓(xùn)非常重要，由于它可以使新員工實(shí)現(xiàn)從外部角色到內(nèi)部角色

轉(zhuǎn)換，這使其感到適應(yīng)并有效進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，減少不良工作績效也許性，

同步還減少了新員工短期內(nèi)突然辭職也許性。

員工培訓(xùn)普通涉及兩種類型，分別是普通培訓(xùn)（涉及溝通技能、計(jì)算

機(jī)系統(tǒng)應(yīng)用與變成、客戶服務(wù)、個(gè)人發(fā)展等）和詳細(xì)培訓(xùn)（涉及基本生活-

工作技能、客戶教誨、多樣性/文化意識、管理變革等）。這種員工培訓(xùn)可以

通過采用某些老式培訓(xùn)辦法（在崗培訓(xùn)、工作輪換、輔導(dǎo)制、實(shí)驗(yàn)聯(lián)系、

工作手冊/指南、課堂講座），或者采用某些基于技術(shù)培訓(xùn)辦法。

12.4描述留住勝任高績效員工各種戰(zhàn)略。

績效評估辦法涉及書面描述法、核心事件法、圖尺度評價(jià)法、行為錨

定級別評價(jià)法、多人比較法、目的管理法、360度評估法。

影響員工薪酬與福利因素涉及員工工齡和績效、工作類別、行業(yè)類別、

工會、勞動密集型還是資本密集型、管理理念、地理位置、公司賺錢性以

及公司規(guī)模。

基于技能薪酬是基于員工體現(xiàn)出工作技能和能力來擬定薪酬。浮動薪

酬是依照個(gè)人績效水平?jīng)Q定個(gè)人薪酬。

12.5討論當(dāng)代某些人力資源管理問題

管理者可以通過尊重每一種人、開誠布公溝通、遵守任何與解雇費(fèi)和

福利有關(guān)法律法規(guī)、為留下來員工提供支持/征詢服務(wù)、依照每個(gè)員工才干

和個(gè)人經(jīng)歷重新分派角色、聚焦于鼓舞員工士氣以及制定方案來運(yùn)用閑置

辦公空間/隔間等辦法來針對精簡機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。

諸多組織正設(shè)法對人力資源成本進(jìn)行控制，通過提供某些對員工健康

生活有利辦法（勉勵有利健康行為以及懲罰不利健康行為）來控制員工醫(yī)

療保健成本，通過取消或嚴(yán)格控制員工養(yǎng)老金籌劃來減少員工養(yǎng)老金成本。

14.1定義溝通本質(zhì)和職能

溝通是意思傳遞和理解。人際溝通是兩人及兩人以上之間溝通。組織

溝通涉及組織中各種溝通模式、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)。

溝通職能涉及：控制員工行為，勉勵員工，為員工提供情緒表達(dá)一種

釋放途徑同步滿足她們社會需要，以及提供信息。

14.2比較各種人際溝通方式。

溝通過程涉及七項(xiàng)要素。一方面，發(fā)送者擁有某一信息。信息是將要

被傳達(dá)意圖。編碼是將這一信息轉(zhuǎn)化為符號形式。渠道是信息傳遞媒介。

解碼指是接受者對發(fā)送者信息進(jìn)行再譯。最后是發(fā)生反饋。

管理者可以依照如下維度對各種溝通方式進(jìn)行評估：反饋潛力、復(fù)雜

性解決能力、寬度潛力、保密性、編碼容易度、實(shí)時(shí)解碼容易度、空間限

制、成本、人情味、正式限度、有關(guān)信息獲得性等。

溝通方式涉及面對面溝通、電話溝通、群體會議、正式宣講、備忘錄、

郵寄郵件、傳真、出版物、公示欄、錄音帶和錄像帶、熱線電話、電子郵

件、網(wǎng)絡(luò)會議、語音信箱、電話會議以及視頻會議等。

14.3擬定有效人際溝通障礙以及如何克服這些障礙

有效溝通障礙涉及過濾、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言以及國家文化

等。

管理者可以通過運(yùn)用反饋、簡化語言、積極傾聽、控制情緒以及注意

非言語線索等克服這些障礙。

14.4解釋溝通如何在組織中是實(shí)現(xiàn)最有效傳達(dá)

正式溝通指是在規(guī)定指揮鏈或組織安排內(nèi)發(fā)生溝通。

非正式溝通是不受限于組織層級構(gòu)造組織溝通。

組織溝通可以是下行溝通、上行溝通、橫向溝通、斜向溝通

三種溝通網(wǎng)絡(luò)涉及：鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò),指是溝通沿著正式指揮鏈進(jìn)行流動；

輪式網(wǎng)絡(luò),指是溝通在一位明確強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)者與其她成員之間進(jìn)行流

動；

全通道式網(wǎng)絡(luò),指是溝通在工作團(tuán)隊(duì)中所有成員之間自由流動。

管理者應(yīng)當(dāng)將小道消息作為一種重要信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理。通過與員工

公開、進(jìn)一步且真誠地交流，將謠言和流言負(fù)面影響降至最低。

工作場合設(shè)計(jì)也會影響組織溝通。工作場合設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)對員工四種類型

工作起到支持作用；聚焦工作、協(xié)作、學(xué)習(xí)和社會化。在每一種情境下，

都應(yīng)當(dāng)考慮到溝通。

16.1定義動機(jī)：動機(jī)體現(xiàn)了個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目的而付出努力強(qiáng)度、方向和

堅(jiān)持性一種過程

努力要素是強(qiáng)度、驅(qū)動力和活力一種衡量指標(biāo)。高強(qiáng)度努力需要朝著

組織目的并有助于組織實(shí)現(xiàn)目的。員工必要為實(shí)現(xiàn)這些目的而不懈努力。

16.2比較初期動機(jī)理論

馬斯洛需求層次理論以為，個(gè)體存在五個(gè)層次需求：生理需求、安全

需求、社會需求、自尊需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。

個(gè)體在某一層次需求得到充分滿足之后，個(gè)體需求層次會由低向高逐

級上升。一旦某種需求得到了充分滿足，個(gè)體將不再收到這種需求勉勵。

X理論：一種悲觀人性觀點(diǎn)，以為員工沒有雄心大志，不喜歡工作，只

要有也許就會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必要嚴(yán)格監(jiān)控。

Y理論：是一種積極人性觀點(diǎn)，以為員工喜歡工作，她們接受甚至積極

謀求工作責(zé)任來自我勉勵和自我指引，把工作視為一種自然而然活動。

赫茨伯格雙因素理論以為，內(nèi)在因素與工作滿意度有關(guān)，這種因素可

以起到勉勵效果。而外在因素與工作不滿意度有關(guān)，外在因素滿足只是使

人們不會感到不滿意而已。

三種需求理論以為重要有三種后天需求是推動人們從事工作重要動

機(jī)：成就需求、全力需求和歸屬需求。

16.3比較當(dāng)代動機(jī)理論

目的設(shè)立理論以為詳細(xì)工作目的會提高工作績效，與容易目的相比，

困難目的一旦被員工接受，將會產(chǎn)生更高工作績效。目的設(shè)立理論核心點(diǎn)

涉及：努力實(shí)現(xiàn)某一目的意愿是工作動機(jī)一種重要來源；困難而詳細(xì)目的

比普通目的可以帶來更高水平工作成果；讓員工參加到目的設(shè)立過程中比

直接為員工分派目的更為可取，但也并非總是如此；反饋有助于指引和勉

勵行為，特別是自我反饋；尚有其她三個(gè)權(quán)變因素會影響目的設(shè)立一一目

的認(rèn)同、足夠自我效能和國家文化。

強(qiáng)化理論以為行為是成果函數(shù)。運(yùn)用強(qiáng)化理論，管理者可以對有助于

組織目的實(shí)現(xiàn)行為施加正強(qiáng)化，從而影響員工行為。而對于達(dá)不到盼望行

為，管理者應(yīng)當(dāng)忽視，而不是懲罰。

工作擴(kuò)大化是通過提高一份工作所包括任務(wù)數(shù)量以及這些任務(wù)重復(fù)

頻率，從而橫向擴(kuò)大工作范疇。

工作豐富化是通過加深員工對于工作控制限度，從而使工作縱向擴(kuò)

展。

工作特性模型提出了用以設(shè)計(jì)勉勵性工作所涉及五種核心工作維度

（技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、工作反饋）。另一

種工作設(shè)計(jì)方案則主張應(yīng)當(dāng)關(guān)注工作中關(guān)系方面和積極性方面。

公平理論聚焦于員工如何將自己付出一一所得比與其她有關(guān)人員付出

——所得進(jìn)行比較。當(dāng)不公平認(rèn)知浮現(xiàn)時(shí)，員工就會試圖采用某些辦法。

盼望理論以為，個(gè)體趨于體現(xiàn)某種特定行為是由于預(yù)期該行為會帶來

特定成果，以及所得成果對個(gè)體具備吸引力。盼望值是一種努力一一績效

關(guān)系（我需要付出多少努力來實(shí)現(xiàn)某一特定績效水平？）;

手段是一種績效一一獎勵關(guān)系（達(dá)到某一特定績效水平將使我獲得某

種特定獎勵？）；

效價(jià)是獎勵吸引力（這種獎勵是我想要嗎？）o

16.4討論當(dāng)代某些勉勵問題。

管理者必要應(yīng)對當(dāng)代四種勉勵問題：在嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢下開展勉勵；管

理跨文化勉勵挑戰(zhàn)；勉勵獨(dú)特員工隊(duì)伍；設(shè)計(jì)適當(dāng)獎勵機(jī)制。

在不擬定經(jīng)濟(jì)形勢下，管理者必要謀求富有創(chuàng)造力各種方式以保持員

工付出努力強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持行，從而實(shí)現(xiàn)目的。大多數(shù)當(dāng)代動機(jī)理論都

是在美國發(fā)展起來，也因而具備某些美國化傾向。某些理論（馬斯洛需求

層次理論、成就需求、公平需求）并不是很合用于其她文化。然而，對于

有趣工作需求似乎對于所有員工來說都非常重要，而赫茨伯格勉勵（內(nèi)在）

因素體現(xiàn)出了普適性。

管理者面臨著勉勵獨(dú)特員工隊(duì)伍挑戰(zhàn)。具備多樣性員工隊(duì)伍渴望更高

靈活性。專業(yè)人員則更想要獲得工作挑戰(zhàn)和支持，并且受到工作自身勉勵。

靈活就業(yè)員工想獲得成為長期員工機(jī)會或者獲得技能培訓(xùn)。承認(rèn)籌劃和真

誠表揚(yáng)員工可用于勉勵只具備低技能并獲得低薪酬員工。

開卷管理是與員工共享公司財(cái)務(wù)報(bào)表，并是員工理解這些報(bào)表含義。

承認(rèn)籌劃是對員工關(guān)注以及對出眾工作體現(xiàn)予以關(guān)注、贊揚(yáng)和感謝。績效

工資方案是依照對績效衡量來支付員工工資浮動薪酬方案。

17.1定義領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者是指可以影響她人并擁有管理職權(quán)人。領(lǐng)導(dǎo)是影響團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)

組織目的過程。管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者，由于領(lǐng)導(dǎo)是管理四大職能之一。

17.2早起領(lǐng)導(dǎo)理論

員工導(dǎo)向型和生產(chǎn)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者，員工導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)這可以獲得高團(tuán)隊(duì)生

產(chǎn)率和高團(tuán)隊(duì)成員滿意度。

管理方格理論考察了領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)和員工關(guān)懷，界定了五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

領(lǐng)導(dǎo)者行為具備雙重本質(zhì)：專注任務(wù)和專注人。

17.3描述三種重要領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。

費(fèi)德勒模型試圖找出在特定情境中最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。她通過最難共事者

問卷來衡量領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一關(guān)系導(dǎo)向還是任務(wù)導(dǎo)向。費(fèi)德勒還提出一種領(lǐng)導(dǎo)

者風(fēng)格是固定不變。她測量了三個(gè)權(quán)變維度：領(lǐng)導(dǎo)者一一成員關(guān)系、任務(wù)

構(gòu)造和職位權(quán)力。該模型以為任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利情

境中體現(xiàn)較好，關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者在適度有利情境中體現(xiàn)較好。

赫塞和布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)理論聚焦于下屬成熟度。她們界定了四種領(lǐng)

導(dǎo)風(fēng)格：告知型（高任務(wù)水平一一低關(guān)系水平），推銷型（高任務(wù)水平一一

高關(guān)系水平），參加型（低任務(wù)水平一一高關(guān)系水平），授權(quán)型（低任務(wù)水

平一一低關(guān)系水平）。她們還界定了成熟度四個(gè)水平：沒有能力也不樂意做

領(lǐng)導(dǎo)者想讓