摘要人際溝通是21世紀任何社會組織不容忽視的客觀存在。本文以A公司為例，發(fā)現(xiàn)A公司團隊在團隊溝通中存在的問題，包括溝通管理機制不健全，溝通流程設(shè)計不合理，溝通方式單一等問題，進而分析導(dǎo)致問題的影響因素，團隊成員個人因素、團隊工作以及環(huán)境文化的因素。深入的探討改善企業(yè)團隊溝通的策略，提出一些措施，包括建立完善的溝通機制，溝通性的企業(yè)文化，以及優(yōu)化團隊溝通方式，為國內(nèi)的企業(yè)在員工溝通方面提出改善企業(yè)人際溝通、提高企業(yè)績效的相關(guān)策略。關(guān)鍵詞：團隊溝通；問題；策略；A公司目錄一、前言 1（一）研究背景 1（二）研究現(xiàn)狀 2二、員工信息溝通的基本理論 4（一）溝通及團隊溝通的定義 4（二）團隊溝通的重要性 4（三）團隊溝通的技巧 5三、A公司項目團隊溝通中存在的問題 6（一）ST項目介紹 6（二）項目團隊人員的現(xiàn)狀 7（三）ST項目團隊溝通中存在的問題 81.溝通管理目標與原則不明確 82.溝通管理體制不完善 83.溝通渠道不足 9四、ST項目團隊溝通管理問題的解決方案 10（一）明確項目團隊溝通管理目標與原則 101.溝通管理目標 102.溝通管理原則 11（二）完善溝通管理體制 121.優(yōu)化組織架構(gòu) 122.明確管理權(quán)責 13（三）拓寬項目團隊溝通管理渠道 131.促進上下行溝通反饋機制 132.完善內(nèi)外部平行溝通 14五、結(jié)論 14致謝 16團隊溝通中的問題及對策研究一、前言（一）研究背景當今互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展推動了全球科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展極大地促進了國家經(jīng)濟社會的發(fā)展和國家競爭優(yōu)勢，而科研項目的發(fā)展代表著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展。據(jù)調(diào)查研宄，國家每年投入在科研項目上的經(jīng)費越來越多，越來越關(guān)注高等院校的科研項目的發(fā)展。在項目管理中，有效的信息溝通能夠?qū)崿F(xiàn)科研項目的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等全過程管理，保證科研項目的高效運轉(zhuǎn)，從而提高科研發(fā)展水平。因此，團隊溝通管理在項目管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。在現(xiàn)代信息經(jīng)濟時代和經(jīng)濟政治全球化的大背景下，項目團隊承擔著不止一項科研項目，任務(wù)繁重，很多信息都需要進行溝通交流。項目團隊每天要花費大量的時間和精力來處理日常溝通管理工作，溝通管理開始向項目管理的核心位置靠攏。在企業(yè)項目實施過程中，參與研宄的本項目團隊科研人員以及外單位合作團隊人員的人數(shù)相對來說比較多，使得項目團隊溝通管理難度更大，稍不注意就會出現(xiàn)信息溝通失真和不對等的現(xiàn)象。因此，如何在項目中進行有效的團隊溝通管理確實是一個值得研宄的問題。人作為行為主體，基于行為、信息、思想等層次的溝通在團隊面對繁雜經(jīng)濟環(huán)境過程中的作用日益明顯。所以關(guān)于“團隊溝通”的研究成為人力資源和組織行為學(xué)界的炙熱話題。人際溝通是21世紀一切社會組織不容忽視的客觀存在。從理論上來看，結(jié)合項目管理和溝通管理理論，對A企業(yè)的溝通問題進行研究，提出需要同行引起關(guān)注的問題和相應(yīng)對策，通過為A企業(yè)管理團隊的溝通管理建設(shè)做出的相對全面的建議，指出改進方向。進一步豐富相關(guān)溝通理論研究案例，為該理論在項目管理理論的實踐和不斷完善提供實例素材。從實踐上來看，本文的分析制定出了針對A企業(yè)溝通管理的對策，為提升A企業(yè)管理團隊的工作目標有一定的實際應(yīng)用價值，也為其他類似企業(yè)的團隊建設(shè)和質(zhì)量提升提供了一定參考。（二）研究現(xiàn)狀溝通管理的思想歷經(jīng)了四個階段的發(fā)展：初期理論形成、縱向延伸發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)化全面研究和標準化推行，形成了比較成熟的理論模型。(1)初期理論形成階段:溝通管理理論隨著“科學(xué)管理”理論的出現(xiàn)而開始形成。隨后以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(FrederickWindowTaylor)、哈林頓‘埃莫森(HarringtonEmerson)、馬克斯.韋伯(MaxWeber)、亨利·法約爾(HenriFayol)等為代表的一批學(xué)者開始研究非個性溝通和團隊溝通的上下行溝通問題}s]。泰勒于1895-1912年提出了科學(xué)管理理論，主要包括職能工長制的初始下行溝通。埃莫森于1910-1915年提出了從團隊組織的角度對直線組織的下行溝通進行了相應(yīng)的研究。韋伯于1905年指出組織溝通方式也是下行溝通。管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人法約爾于1916年提出了著名的“等級鏈和跳板”溝通原則。(2)縱向延伸發(fā)展階段:溝通管理理論隨著“行為科學(xué)”理論的發(fā)展而發(fā)展}s]a20世紀20年代，隨著人際關(guān)系理論的引入，行為科學(xué)理論逐漸興起。行為科學(xué)理論把團隊組織中的個人作為“社會人”來進行研究，側(cè)重于研究非正式組織標準和需求層次理論。在此階段，主要代表人物有梅奧(GeorgeE.Mayo),切斯特·巴納德(ChesterlBamard)、道格拉斯·麥格雷戈(DouglasM.McGregor),麥克利蘭(DavedC.Mcclelland)、明茨伯格(H.Mintzberg)等。溝通管理理論主要是以橫向平行溝通和人際溝通為主要研究點，側(cè)重于進行非正式集體和文化溝通研究。人際關(guān)系學(xué)說的創(chuàng)始人梅奧于1924-1932年提出了非正式組織的概念，這是溝通管理史上具有重要意義的事件，奠定了溝通管理理論研究的基石。社會系統(tǒng)理論的創(chuàng)始人巴納德于1938年指出正式組織系統(tǒng)中的合作想法、同一目的和消息傳遞這三個基本構(gòu)件。麥格雷戈于1957年提出了“X理論一Y理論”，側(cè)重于存在感與商量式的管理，需求層次中的溝通為滿足雇員的社會需求與自我滿足需求提供了重要的機會;麥克利蘭于1966年在《促進成就》一書中表明人需要包含社會溝通需求在內(nèi)的三個基本激勵要素。領(lǐng)導(dǎo)行為理論代表人物明茨伯格于1973年指出“管理有十個功能，溝通和社交關(guān)系占30%"，在經(jīng)理角色理論中指出經(jīng)理角色的6個特征中，“喜歡口頭溝通”和“側(cè)重上下級和外部溝通”是最重要的兩個特色。經(jīng)驗主義學(xué)派代表人物彼得衛(wèi)德魯克也指出管理包括“團隊內(nèi)外部的溝通”，管理者的管理職責包括“強化組織內(nèi)部的溝通”。自20世紀80年代以來，Shane等人指出，企業(yè)文化的溝通理論研究日趨成熟，具有引領(lǐng)方向、團結(jié)能力、溝通能力、獎勵措施等。（3）網(wǎng)絡(luò)化全面研究階段:溝通管理理論隨著信息的膨脹和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展而全面升級。20世紀中期，隨著系統(tǒng)學(xué)、信息學(xué)、控制學(xué)和協(xié)同學(xué)的發(fā)展，溝通管理的研究得到了大多數(shù)學(xué)者的支持從而迅猛增長。20世紀90年代起，現(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛躍性地發(fā)展，為溝通提供了巨大的支持和動力，推進了現(xiàn)代溝通理論的突破性發(fā)展。溝通管理的主要特征是全球化和網(wǎng)絡(luò)化，主要代表人有西蒙、彼得斯、德魯克、圣吉、薩維奇等。決策理論學(xué)派代表人赫伯特·西蒙A.Simon)于1945-1963年指出“管理過程離不開溝通”，表明溝通是一種雙向過程。托馬斯·彼得斯(ThomasJ.Peters)于20世紀80年代提出管理的八項原則在管理思想方面發(fā)生了改變，提出的感情溝通理論不同于科學(xué)管理思想中純理性的管理模式。管理學(xué)之父彼得·德魯克({PeterF.Drucker)于1988年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為《新型組織》的論文，表明了現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展開始邁入一個新的階段一一知識管理時代，溝通方式由垂直溝通轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫袦贤āW(xué)習(xí)型組織之父彼德·圣吉(Dr.PeterSenge)于1990年指出企業(yè)團隊可持續(xù)發(fā)展的精神基礎(chǔ)來自于不斷學(xué)習(xí)，通過五項訓(xùn)練形成一種學(xué)習(xí)型組織。查爾斯.M.薩維奇(CharlesM.Savage)于1991年在《第五代管理》中提出工業(yè)時代以嚴格的層次和和諧作為突破口，實現(xiàn)“理論網(wǎng)絡(luò)化”管理。(4)標準化推行階段:項目管理協(xié)會(PMI)在20世紀初期將許多基礎(chǔ)理論研究外化為更加規(guī)范化的“項目管理知識體系((PMBOK)"。將項目管理知識系統(tǒng)地劃分出十大知識領(lǐng)域，其中包括項目溝通管理。在互聯(lián)網(wǎng)研究的發(fā)展下，項目管理在全世界越來越受歡迎。研究者們對項目溝通管理中不同對象之間項目負責人與顧客之間、溝通的形式、渠道等方面的溝通研究的實際運用也越來越普遍，并取得了良好的效果。二、員工信息溝通的基本理論（一）溝通及團隊溝通的定義關(guān)于溝通的定義，有好幾百種之多。《不列顛百科全書》認為，溝通就是：文字、文句或消息之交流，思想或意見之交換。哈羅德.拉氏韋爾認為：溝通就是什么人說什么，由什么路線傳至什么人，達到什么結(jié)果。西蒙認為溝通可視為任何一種程序，組織中的一個成員，將其所決定意見或前提，傳達給其他有關(guān)成員。羅賓斯認為，溝通就是意義的傳遞和理解。美國學(xué)者桑拉德.黑貝爾斯、理查德.威沃爾二世在其最新的《有效溝通》書中，將溝通定義為：溝通是人們分享信息、思想和情感的任何過程。這種過程不僅包含口頭語言和書面語言，也包含形體語言、個人的習(xí)氣和方式、物質(zhì)環(huán)境—即賦予信息含義的任何東西朋建芹.團隊溝通對銷售團隊績效的影響研究[D].江西財經(jīng)大學(xué)，2014朋建芹.團隊溝通對銷售團隊績效的影響研究[D].江西財經(jīng)大學(xué)，2014.現(xiàn)代組織工作中，團隊工作成為促進組織工作績效的重要工具，組織利用團隊工作進行工作授權(quán)以提升績效（Milliken，1996；Williams，1998）。有報告稱，在員工人數(shù)大于100的公司中，有82%的公司會使用團隊工作。團隊工作能否順利進行，團隊溝通在其中發(fā)揮著重要作用（Allen，1997；陳志紅，2013）。整體來說，團隊的溝通可以分為團隊內(nèi)部溝通及團隊與外部的聯(lián)系和交流。由于多元化的團隊中，成員內(nèi)部能否進行有效地溝通對團隊績效至關(guān)重要，因此，本文主要研究團隊內(nèi)部溝通。根據(jù)巴納德的合作系統(tǒng)理論，合作系統(tǒng)由三部分構(gòu)成，分別為共同目標、良好愿景及有效溝通。團隊任務(wù)完成的實質(zhì)就是信息的有效傳達及凝聚力的形成。（二）團隊溝通的重要性企業(yè)中的團隊需要技能互補的人員為共同的目標協(xié)力合作并完成任務(wù)，要想維持運作、實現(xiàn)目標，離不開成員之間的相互溝通。團隊內(nèi)成員的溝通使團隊成員彼此傳達咨詢、交換意見、消餌沖突、相互扶持并建立順暢的合作模式，以使團隊任務(wù)完滿達成。在企業(yè)中團隊溝通主要具有以下方面的功能：1.決策和計劃的基礎(chǔ)。團隊要想做出正確的決策，必須以準確、完整、及時的信息作為基礎(chǔ)。通過團隊成員之間的信息溝通，就可以獲得眾多的、變化的信息，從而為決策提供依據(jù)。2.控制。團隊成員必須遵守團隊的規(guī)范或慣例，通過溝通可以實現(xiàn)這種功能。此外，非正式溝通也控制著行為。比如，當團隊中的某個人工作十分勤奮，并使其他成員相形見細時，其他人會通過非正式溝通的方式控制該成員的行為。3.激勵員工。所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者，無一例外都是最優(yōu)秀的激勵者。領(lǐng)導(dǎo)者通過溝通，可以在對員工的精神激勵方面發(fā)揮重要作用：通過描繪光明前景及其對員工個人的意義，進行目標激勵；通過不失時機地公開表揚員工的良好表現(xiàn)、感謝員工的貢獻，進行榮譽激勵；通過熱情主動地與員工交談、關(guān)心員工的疾苦、寬容他們無傷大局的過失，進行情感激勵等等。4.情緒表達。工作團隊是團隊成員的主要社交場所之一，成員通過團隊的溝通來表達自己的挫折感和滿足感。團隊溝通提供了一種釋放情緒的表達機制，并滿足了員工的社交需要陸鈺文.關(guān)系嵌入視角下的合作創(chuàng)新項目團隊溝通管理研究[D].武漢理工大學(xué)，2014.團隊溝通是團隊達成其目標的方式，溝通讓團隊得以進行決策、完成任務(wù)并建立關(guān)系。通過更好地理解團隊溝通，可以給團隊成員帶來更多的成就感和愉悅感，從而讓工作過程具有更高的效率，促使企業(yè)更好地成長發(fā)展。（三）團隊溝通的技巧一個優(yōu)秀的企業(yè)，強調(diào)的是團隊的精誠團結(jié)，團隊成員之間如何溝通是一門大學(xué)問。因為，成員之間如果溝通不好，往往會產(chǎn)生矛盾，形成內(nèi)耗，影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。為此，本文收集了著名企業(yè)提高團隊溝通技巧的方法，供大家借鑒：1.聊天法。奧田是豐田公司第一位家族成員之外的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的愛戴。他有1/3的時間，在豐田公司里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另外有1/3的時間，用來走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽取他們的意見。2.越級報告法。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。3.參與決策法。美國的福特公司，每年都要制訂一個全年的"員工參與計劃"，動員員工參與企業(yè)管理。蘭吉爾載重汽車和布朗2轎車的成功就是很好的例子。在投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種"工人只能按圖施工"的常規(guī)，把設(shè)計方案擺出來，請工人們"評頭論足"，提意見。4.培養(yǎng)自豪感。美國的思科公司，在創(chuàng)業(yè)時，員工的工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進一些小物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當外人問公司的員工，你在思科公司的工作怎么樣時，員工都會自豪地說，工資很低，但經(jīng)常會發(fā)些東西。6.口頭表揚法。表揚不但被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法，事實上也是企業(yè)團隊中的一種有效的溝通方法。三、A公司項目團隊溝通中存在的問題（一）ST項目介紹ST項目為A企業(yè)承接核電站招標項目中的一個較為復(fù)雜的項目。ST項目從競標到項目交付使用共用了近1年的時間。ST項目團隊是一個以完成生產(chǎn)核電站配電設(shè)備為目標任務(wù)的團隊，團隊成員來自企業(yè)內(nèi)部不同職能部門。ST項目組織結(jié)構(gòu)如圖所示：（二）項目團隊人員的現(xiàn)狀1.項目組非事編成員的不穩(wěn)定性公司在項目組織形式上大多采用的是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，由一位或若干位技術(shù)骨干作為項目負責人，沒有固定統(tǒng)一的項目辦公室，人員之間的流動性較大，尤其在有很多在校學(xué)生和合同制員工參與的項目活動中，人員的流動更加頻繁。同樣的對于合同制員工也是如此，由于合同制員工屬于項目聘請制，工資由所參與的項目經(jīng)費中的勞務(wù)費下發(fā)，項目的勞務(wù)費的工資標準下發(fā)比較嚴格，普遍工資不高，但還同時參與幾個項目的研究，有時甚至每天都在幾個項目里連軸轉(zhuǎn)，影響了合同制員工的科研積極性與熱情。整個項目組成員的流動性影響了整個項目的進度和完成質(zhì)量。2.對項目的進度缺乏必要的控制。項目團隊由于成員很分散、不集中，有的是外校或者外單位的成員，有的甚至是國外的專家學(xué)者等合作團隊，組織溝通與管理交流都比較困難，項目進度的計劃不好掌控。再加上項目負責人對項目進度缺乏必要的控制溝通手段，“重兩頭，輕中間”，只重視項目是否申報成功，以及項目驗收是否通過，中間的科研過程基本上沒有按計劃進行把關(guān)。這樣就導(dǎo)致原本時間足夠的項目經(jīng)過規(guī)定時間到達驗收之前，才發(fā)現(xiàn)時間已然來不及，只能開始加班加點趕進度，或者臨時降低目標成果的實現(xiàn)難度，只為了應(yīng)付項目測試與驗收，很難以在短時間內(nèi)達到項目預(yù)期的良好成果，有的成果的實現(xiàn)甚至都不太妥當。有時還遇到由于項目拖延的時間過長，項目合作單位的主要骨干調(diào)崗或離職的現(xiàn)象，更加影響整個項目進度，與新的接手人溝通交流協(xié)調(diào)必然會花費不少時間。（三）ST項目團隊溝通中存在的問題1.溝通管理目標與原則不明確在ST項目團隊溝通管理中，首先需要確定的就是溝通管理的目標與原則，這是整個溝通的基石。基石不明確，后續(xù)的溝通內(nèi)容與安排都會跟著出錯。ST項目團隊申報國家縱向項目或者企事業(yè)單位的橫向項目時，一開始看到的基本上都是官網(wǎng)上相關(guān)版本掛著的申報指南或者技術(shù)要求書等簡單的文字描述，并沒有專門的相關(guān)負責人員來詳細解釋項目目標、技術(shù)指標和研究內(nèi)容等信息。而且，每個人對文字表達的理解程度不一樣，有時候理解得不準確，就難以把握真正具體的項目目標和最終呈現(xiàn)的研究成果。項目目標及需求理解錯誤，整個項目團隊溝通中的目標和原則把握得肯定不明確，也不精準，稍有偏差，就會影響整個項目生命周期的溝通管理，導(dǎo)致整個項目的進度和質(zhì)量都會有問題。2.溝通管理體制不完善ST項目團隊溝通管理模式還是比較傳統(tǒng)的，上下級之間團隊組織機構(gòu)過多，組織結(jié)構(gòu)混亂，團隊成員職責不明確，職責與權(quán)力不對等，導(dǎo)致團隊溝通不順，影響項目進展。這些問題主要表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、項目管理權(quán)限不明與項目過程監(jiān)控不足三個方面。(1)組織機構(gòu)復(fù)雜ST項目團隊既有傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，高度集權(quán)化，又夾雜有少許項目平衡矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。兩種不同的組織結(jié)構(gòu)加入其中，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不清晰，太混亂，中間溝通層次過多，信息傳遞過程中的噪聲就越多。而且兩者之間的平衡沒有把握好，沒有一致的目標與計劃，在信息溝通過程中，往往延時嚴重，還可能導(dǎo)致消息部分丟失或全部丟失，精準度缺失，使得團隊成員之間溝通十分困難。更甚者，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)可能會打破組織結(jié)構(gòu)的平衡，加重項目進展的困難程度。(2)管理權(quán)責不明ST項目團隊中團隊成員大多沒有分配明確的任務(wù)和分工，一般都是整個項目團隊一起合作，每個人的職責不明確，責任與權(quán)力也不對等，容易導(dǎo)致出現(xiàn)問題后整個團隊成員都不愿意承擔責任，互相推誘。比如:屬于職能部門的院系科研秘書就和項目團隊的科研助理在項目管理上的很多職能沖突，很多工作都是重復(fù)的，但兩者之間的溝通交流并不多，也沒有特別正式的溝通渠道來交流工作內(nèi)容和調(diào)整工作計劃。院系科研秘書和項目科研助理經(jīng)常因為同一件關(guān)于項目管理的工作找項目負責人處理，有時候兩人都進行相同的任務(wù)處理導(dǎo)致工作重復(fù)，耽誤項目負責人以及整個項目團隊人員的時間和研究進度;有時候兩個人都不處理某件任務(wù)，因為不知道對方是否己完成，也不知道應(yīng)該是分配給誰的工作內(nèi)容，導(dǎo)致項目工作滯后而不自知。(3)過程監(jiān)控不足項目工作包括項目前期的立項與需求分析、中期的研究工作和后期的驗收與成果轉(zhuǎn)化工作，但是領(lǐng)導(dǎo)們一般都只重視項目前期的申報和立項部分，以及項目后期的順利驗收工作j48]。在項目成功立項，合同簽訂完成以及項目科研經(jīng)費開始進行分撥后，一般就不怎么關(guān)注此項目的后續(xù)研究進展了，這容易導(dǎo)致項目在研究過程中出現(xiàn)項目進度滯后、經(jīng)費超支或者研究內(nèi)容、技術(shù)路線產(chǎn)生偏差的現(xiàn)象。由于在項目進展過程中，沒有與項目團隊成員之間互相溝通詢問項目研究情況、監(jiān)控研究進展等操作，項目目標和成果可能難以達到預(yù)期。等到了項目后期的驗收時間節(jié)點時，再來趕工項目研究進展及成果，往往加重了項目驗收工作的難度，項目研究成果也難以完美實現(xiàn)。3.溝通渠道不足(1)上行溝通反饋機制缺乏項目溝通團隊的領(lǐng)導(dǎo)者們往往習(xí)慣于進行下行溝通，發(fā)布命令，吩咐任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)們往往沒有上行溝通的意識，認為上行溝通不如下行溝通重要，為了不影響自己的領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威和威信，會忽略或擱置團隊成員的上行溝通想法與意見，因此上行溝通渠道缺乏;而團隊成員不愿意對自己的領(lǐng)導(dǎo)們敞開心扉，吐露心懷，他們既害怕承擔責任，也害怕得罪領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致以后在團隊難以生存，因此，往往也習(xí)慣于聽從領(lǐng)導(dǎo)的決策與命令，埋頭做事，這導(dǎo)致兩者之間的比例嚴重失調(diào)。(2)非正式溝通渠道缺乏在項目團隊的溝通交流中，過于嚴肅、正經(jīng)的正式溝通使得彼此間的溝通交流太過于木納無趣，一成不變的緊張氛圍，容易使人產(chǎn)生緊張、畏懼和疲勞感。有時候有些消息不適宜在正式的場合當著眾人的面溝通與交流，有的消息具有一定的隱私性與靈活性。因此，缺乏富有生機與活力的非正式溝通渠道可能會遺漏一些比較重要的小道消息，消息的閉塞對雙方溝通都極為不利。(3)溝通渠道選擇混亂在項目團隊的溝通交流中，根據(jù)個人習(xí)慣和使用方便體驗的不同，有時候科研團隊成員之間選擇的溝通渠道輔助工具并不是同一個，比較混亂。比如:A在微信上和B溝通項目技術(shù)報告中的某個技術(shù)指標，B卻沒有及時反饋和回復(fù)，因為B習(xí)慣性使用郵箱作為工作溝通工具。有時候甲在郵箱中發(fā)通知需要幾點開會討論項目研究進展，結(jié)果很多人并沒有按時到達會議室，因為有的人不習(xí)慣看郵件，用聊天軟件或者直接電話溝通比較多。而且有的年老的臨退休專家，對聊天軟件如QQ、微信等交流方式使用不熟練，習(xí)慣性使用傳統(tǒng)的會議、電話甚至短信方式進行溝通交流。溝通渠道的選擇不僅依賴于個人習(xí)慣，有時候還和某個團隊長期養(yǎng)成的習(xí)慣有關(guān)，尤其是與外單位研究人員相互之間進行溝通交流時，溝通不能及時發(fā)送接收到的情況比比皆是。四、ST項目團隊溝通管理問題的解決方案（一）明確項目團隊溝通管理目標與原則1.溝通管理目標項目團隊要進行有效溝通必須要明確目標。項目團隊的溝通管理實際上是指項目團隊所有成員在項目研究過程中，為了完成項目這個共同的目標采用一種準確傳遞與充分交互的方式進行項目相關(guān)信息的溝通交流，從而達到有效溝通、獲得共識并采取統(tǒng)一行動，從而提高內(nèi)部溝通效率的效果(sad。因此，項目團隊的溝通管理目標為:(1)保證消息的精準傳遞并充分交互這是項目團隊溝通過程中的消息傳遞的方式，保證傳遞的是準確的消息，而且在每個環(huán)節(jié)都能傳遞且能有反饋與交互。(2)實現(xiàn)團隊的高效溝通并獲得共識這是項目團隊溝通過程中的溝通管理的目的，希望能達到團隊高效溝通的效果，而且溝通過程中能得到整個團隊的共識。(3)項目團隊溝通環(huán)境自由平等，溝通氛圍和諧友愛這是項目團隊溝通管理過程中的媒介，環(huán)境和氛圍很嚴重，噪聲越少，成員當時的心情越愉悅，傳遞的消息更準確可靠，反饋的消息也更真實。(4)加深成員對項目計劃、方案與政策的了解這是指的項目團隊溝通過程中對項目背景、資料的熟練掌握，只有充分了解并熟練理解項目的規(guī)章制度，才能更好地做好溝通前的準備工作，提高項目的溝通效率和溝通的精準度。（5)增加團隊成員出謀劃策的機會，增強團隊凝聚力這是希望整個項目團隊成員都能用心參與項目的管理工作，團結(jié)一心，努力完成項目目標，增強集體榮譽感，使整個項目隊伍更加強大，團隊凝聚力更強。2.溝通管理原則俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，世間萬物和每個社會活動都需要遵循一足的原則，對溝通也是如此，溝通需要有雙方互相承認并認可的原則，只有這樣，團隊項目溝通過程中才能尊重并根據(jù)這些原則，才能更加協(xié)調(diào)和順利地進行溝通工作。（1）準確高效原則這是團隊溝通的最基本原則之一，準確高效是一個必須具備的要素和遵循的原則，這既需要保證溝通時所傳遞消息的本身是準確的，又需要在溝通過程中各個溝通渠道和傳遞層次中消息、的正確性和高效率，保證讓接收者能第一時間收到準確的消息并能夠很好的理解吸收并能夠積極及時地做出相應(yīng)的反饋，簡化溝通渠道，不耽誤消息傳遞的時間。(2)完整安全原則在項目團隊進行溝通之前，我們首先就要考慮到信息在溝通過程中需要經(jīng)過的所有媒介和噪聲，保證信息溝通的完整和安全。完整既是指信息的完整性也指整個溝通過程的完整性，項目團隊成員要互相幫助，保證在每個環(huán)節(jié)都不出錯，不能使信息在溝通過程中失真或者丟失，從而留下巨大的信息缺口。所謂安全是指要保證消息在溝通傳遞過程中的隱私性，項目是國家的重點研究項目和創(chuàng)新項目，信息安全和保密工作要做到位，尤其對于涉密項目更是如此，要使用專門的保密傳輸渠道，要注意避免因項目敏感信息的外泄而造成的負而影響和不利局面。(3)尊重理解原則在科研團隊溝通過程中，我們也要注意對團隊成員的尊重和理解。尊重是要求溝通雙方在口頭溝通過程中講究文明禮貌，言行舉止得體大方，尊重對方的自尊心、情感和言行方式，在書面過程中，溝通需要在遣詞造句時謙虛謹慎、恰到好處，多用禮貌用語和委婉征詢的語氣，字里行間體現(xiàn)出平等協(xié)和的態(tài)度。理解是指雙方之間可能在社會地位、思想觀念和思維方式等方面的不同，我們要能理解，并且耐心傾聽，仔細領(lǐng)會對方的觀點和意圖，并根據(jù)實際情況做出相應(yīng)反饋，設(shè)身處地為對方著想。（二）完善溝通管理體制1.優(yōu)化組織架構(gòu)溝通渠道是提高各部門溝通效率的決定性因素。企業(yè)根據(jù)自身特點、部門結(jié)構(gòu)、人員特點和結(jié)構(gòu)合理，構(gòu)建高效、完善的網(wǎng)絡(luò)信息溝通渠道。企業(yè)通過本職能機構(gòu)建立信息收集、統(tǒng)計、分析等信息，為職能部門負責人提供更好的響應(yīng)。正確及時的決策。充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的優(yōu)勢，如ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)，使信息在各部門快速準確地流動，以消除部門間溝通的不足或障礙。同時，要重視引導(dǎo)非正式溝通渠道，運用微信群和QQ群的多種方式，縮小各部門員工之間的溝通距離，通過組織一些有益的團隊活動，建立共同分享的理念，增強員工之間的信任關(guān)系。通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，減少不合理的部門層次，傳統(tǒng)的部門組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)市場的變化和新企業(yè)的發(fā)展。我們應(yīng)該全面啟動業(yè)務(wù)部門制度。在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，按照產(chǎn)品區(qū)、業(yè)務(wù)區(qū)、客戶市場區(qū)建立業(yè)務(wù)部門制度，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。統(tǒng)一管理營銷和技術(shù)，降低跨部門溝通和協(xié)調(diào)的門檻。扁平化管理，從原來的線性結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)，各部門職責更加明確，各崗位職責分工清晰，各部門職責分工明確。具體來說，技術(shù)部分是研發(fā)（部分外包）、客戶服務(wù)（重點，包括客戶檔案整理）、開發(fā)部的建立、負責新產(chǎn)品開發(fā)、營銷部產(chǎn)品經(jīng)理的建立。2.明確管理權(quán)責在項目團隊成員中，因為溝通所牽涉的單位、部門與人員繁多、復(fù)雜，常常會發(fā)生權(quán)責不明的現(xiàn)象。項目團隊負責人應(yīng)當保證科研與行政權(quán)力的平衡與協(xié)調(diào)發(fā)展，明確科研與行政的權(quán)力與職責;界定好團隊內(nèi)部成員的任務(wù)細則，保證各崗位工作人員的權(quán)利與義務(wù)對等;根據(jù)里程碑和合同，規(guī)定各參與單位課題及子課題的研究任務(wù)和技術(shù)指標要求;細化科研與行政、管理三者權(quán)力的溝通界限，三方在溝通過程中互相監(jiān)督與制衡，保證科研在項目團隊中占據(jù)主要地位，行政與管理崗位為科研事物提供相應(yīng)的服務(wù)，三者之間共享平臺，為不同組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)發(fā)展提供保障。（三）拓寬項目團隊溝通管理渠道1.促進上下行溝通反饋機制在溝通機制上，為了避免只是由項目負責人向下發(fā)號施令，而項目團隊成員只是被動接收任務(wù)命令這種不和諧的單向下行溝通模式，ST項目團隊團隊應(yīng)該重視上行溝通，同時優(yōu)化下行溝通。關(guān)于噪聲，這是在整個信息傳遞過程的每個環(huán)節(jié)中始終存在的不可避免的干擾問題。在項目溝通中，是有必要增加一個反饋的要素。因為信源(發(fā)送者)與信宿(接收者)都是活動的主體，他們經(jīng)常處于互相作用影響中。發(fā)送者將消息傳遞給接收者，接收者一般情況下會對收到的消息給出回應(yīng)，這種回應(yīng)作為一種消息反過來作用于發(fā)送者，發(fā)送者根據(jù)收到的反饋進行相應(yīng)的調(diào)整。鼓勵項目負責人走出辦公室，走出權(quán)威，加強與科研團隊成員之間的上行溝通反饋機制模式的溝通與交流，積極引導(dǎo)團隊成員參與項目決策，調(diào)動成員們的主動溝通積極性，拉近成員與負責人之間的距離，讓每個人都有參與感，同時加強感情的交流，加深上行領(lǐng)導(dǎo)與下行員工之間的相互信任感，實行雙向溝通反饋機制，保證信息溝通的流暢度。2.完善內(nèi)外部平行溝通ST項目團隊團隊不僅要促進上行溝通，優(yōu)化下行溝通，還要完善內(nèi)、外部橫向平行溝通，確保平行層級之間的員工也能相互直接溝通，隨時了解各自的科研進度與問題。項目的大部分工作都是由底層團隊成員完成的，互相之間溝通協(xié)商，互幫互助，能夠更好的促進項目進度和目標的快速完成。除了同單位同一團隊同層級之間的員工需要加強溝通交流，共同參與項目的外單位項目團隊之間的溝通交流也是非常重要的，雙方之間進行科研資源與信息互換，優(yōu)勢互補，掌握整個行業(yè)科研動態(tài)和研究方向，建立科研聯(lián)盟團體，促進更長久的合作與交流。五、結(jié)論本文以A公司為研究對象。在深入調(diào)查國內(nèi)外相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合本論文的研究問題和研究目的，為企業(yè)跨部門的溝通管理奠定了理論基礎(chǔ)。然后，通過查閱跨部門溝通、數(shù)據(jù)收集和處理的案例和問卷調(diào)查，找出影響建河的主要因素。科技公司技術(shù)部與營銷部溝通障礙的根本原因。從組織結(jié)構(gòu)層面、個人層面、企業(yè)文化層面、企業(yè)戰(zhàn)略層面分析了障礙形成的根本原因。組織結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)為權(quán)能不清、績效考核制度不完善、技術(shù)人員工資低、組織結(jié)構(gòu)不完善、未按客戶的重要性分類、部門利益、缺乏整體觀；個人層次、個人思維差異明顯。以往，個性完全不同，經(jīng)驗背景不同；戰(zhàn)略文化水平不同，企業(yè)戰(zhàn)略由技術(shù)導(dǎo)向市場。以變革為導(dǎo)向的企業(yè)文化，強調(diào)個體斗爭，強調(diào)能力第一，強調(diào)結(jié)果而不是制度。參考文獻[1]朋建芹.團隊溝通對銷售團隊績效的影響研究[D].江西財經(jīng)大學(xué)，2014.[2]陸鈺文.關(guān)系嵌入視角下的合作創(chuàng)新項目團隊溝通管理研究[D].武漢理工大學(xué)，2014.[3]程曉鑫.高管團隊異質(zhì)性對中國企業(yè)國際化程度的影響：結(jié)構(gòu)依存度的調(diào)節(jié)作用[D].浙江大學(xué)，2015.[4]劉錚.風險溝通與公司價值關(guān)系研究[D].對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2014.[5]黃丹.團隊員工多元化、團隊溝通與團隊績效間關(guān)系研究[D].浙江工商大學(xué)，2014.[6]束義明，陳悅明.高管團隊溝通研究現(xiàn)狀探析與整合框架構(gòu)建[J].管理現(xiàn)代化，2013，04：54-56.[7]陳志紅，趙曙明.基于團隊斷裂帶研究視角的團隊溝通研究評述和展望[J].管理學(xué)家（學(xué)術(shù)版），2012，06：19-26.[8]楊付，張麗華.團隊溝通、工作不安全氛圍對創(chuàng)新行為的影響：創(chuàng)造力自我效能感的調(diào)節(jié)作用[J].心理學(xué)報，2012，10：1383-1401.[9]李樹祥，梁巧轉(zhuǎn)，楊柳青.團隊認知多樣性和團隊溝通對團隊創(chuàng)造力的影響研究[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2012，12：153-159.[10]劉雯娟.ST項目團隊溝通管理研究[D].電子科技大學(xué)，2013.[11]楊飛雪，董智瓊.基于生命周期的項目團隊溝通研究[J].哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2008，01：58-60.[12]姚振華，孫海法.高管團隊組成特征、溝通頻率與組織績效的關(guān)系[J].軟科學(xué)，2011，06：64-68+75.[13]DanielleM.McCarthy,EmilyP.Ellison,ArjunK.Venkatesh,KirstenG.Engel,KenzieA.Cameron,GregoryMakoul,JamesG.Adams.EmergencyDepartmentTeamCommunicationwiththePatient:ThePatient'sPerspective[J].JournalofEmergencyMedicine,2012，：.[14]ZeynepOna?,MustafaTepeci.TeamEffectivenessinSportTeams:TheEffectsofTeamCohesion,IntraTeamCommunicationandTeamNormsonTeamMemberSatisfactionandI