商業(yè)銀行公司治理的現(xiàn)狀與問(wèn)題

世界銀行管理模式可分為英美市場(chǎng)監(jiān)控模式和德日股東監(jiān)控模式。英美模式深受亞當(dāng)·斯密市場(chǎng)哲學(xué)(稀缺資源的最優(yōu)配置理論)的影響,設(shè)定銀行公司治理的目的是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化,股東價(jià)值的最大化被潛在地視為社會(huì)利益的最大化,而銀行的其他利益相關(guān)者如雇員、債權(quán)人等獲得的僅僅是固定報(bào)酬。如美國(guó)的公司法規(guī)定,管理者對(duì)股東具有信托義務(wù),法律強(qiáng)烈要求他們代表股東的利益行事。美國(guó)的公司法歷史上就發(fā)生過(guò)多起股東起訴公司管理層的事件,而起訴的最強(qiáng)有力的依據(jù)就是公司為了股東的利益而存在的,管理層沒(méi)有權(quán)利追求工人的利益。英美模式重視外部市場(chǎng)的作用,而德日模式則強(qiáng)調(diào)要對(duì)“看不見(jiàn)的手”進(jìn)行一定的修正,較為重視政府的作用和社會(huì)整體利益的實(shí)現(xiàn)。銀行只是由不同利益集團(tuán)所組成的聯(lián)盟,銀行的公司治理應(yīng)當(dāng)試圖在這些不同利益集團(tuán)中間找到一種均衡,公司治理的目的就是要實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的共同利益。下面分別從治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制方面對(duì)英美和德日銀行公司治理模式進(jìn)行比較,以便對(duì)兩種模式有更深入的理解,對(duì)我國(guó)正在進(jìn)行的銀行改革提供借鑒。一、“公司法人”的組織主體結(jié)構(gòu),分為三大制約股權(quán)結(jié)構(gòu)比較。英美模式:股權(quán)結(jié)構(gòu)很分散,基本沒(méi)有控股股東。德國(guó)模式:股權(quán)相對(duì)集中,有許多法人大股東。日本模式:股權(quán)相對(duì)比較集中,有許多法人大股東,同一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中的法人也持有股份。治理結(jié)構(gòu)層次比較。英美模式:采用單層治理結(jié)構(gòu)。德國(guó)模式:采用雙層治理結(jié)構(gòu)(共同決策體系)。日本模式:采用單層制下的兩會(huì)結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)框架比較。英美模式:治理結(jié)構(gòu)的基本框架為———股東大會(huì),董事會(huì),經(jīng)理層。德國(guó)模式:治理結(jié)構(gòu)的基本框架為———股東大會(huì),監(jiān)事會(huì),管理委員會(huì),執(zhí)行董事會(huì)。日本模式:治理結(jié)構(gòu)的基本框架為———股東大會(huì),董事會(huì),監(jiān)事會(huì),管理層。股東大會(huì)職能比較。英美模式:股東大會(huì)選舉董事,審議公司的利潤(rùn)分配方案等。德國(guó)模式:德國(guó)銀行掌握并行使對(duì)大銀行的股票代理控制權(quán),影響或直接參與銀行的決策活動(dòng)。日本模式:股東大會(huì)在形式上是銀行的最高決策機(jī)構(gòu),但參與的公司事務(wù)甚少。股東監(jiān)督程度比較。英美模式:股東直接監(jiān)督程度較低。德國(guó)模式:股東直接控制程度較高。日本模式:股東直接控制程度較高。董事會(huì)職責(zé)和構(gòu)成比較。英美模式:董事會(huì)決定重大事項(xiàng),并監(jiān)督經(jīng)理層,內(nèi)部董事的平均比例為1/3左右,至少半數(shù)為外部董事。德國(guó)模式:監(jiān)事會(huì)凌駕于執(zhí)行董事會(huì)之上,形成雙層決策體系。執(zhí)行董事會(huì)成員由監(jiān)事會(huì)選任。日本模式:大多為內(nèi)部董事,CEO控制董事人選的提名。董事會(huì)的作用比較。英美模式:由于外部董事的存在,董事會(huì)對(duì)管理層的監(jiān)督作用比較強(qiáng)。德國(guó)模式:由于監(jiān)事會(huì)有來(lái)自股東、員工的代表,對(duì)管理層監(jiān)督作用較強(qiáng)。日本模式:內(nèi)部董事占多數(shù),對(duì)管理層的監(jiān)督作用較弱。CEO職能比較。英美模式:CEO一般為董事會(huì)成員,可以擔(dān)任董事會(huì)的主席。在現(xiàn)在的銀行公司治理中,權(quán)利得到強(qiáng)化和放大。德國(guó)模式:CEO由監(jiān)事會(huì)任命,負(fù)責(zé)公司運(yùn)行。日本模式:CEO擁有巨大權(quán)力,財(cái)務(wù)狀況良好時(shí),基本可以完全控制公司。監(jiān)事會(huì)比較。英美模式:不單獨(dú)設(shè)立監(jiān)事會(huì),它的職能由外部審計(jì)委員會(huì)或董事會(huì)下轄的內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)執(zhí)行。德國(guó)模式:股東代表和雇員代表在監(jiān)事會(huì)中分別占2/3、1/3,一般多于20人,是公司的控制實(shí)體。日本模式:外部監(jiān)事占一半以上,任一監(jiān)事都享有對(duì)董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)。員工的作用比較。英美模式:員工的作用不大。德國(guó)模式:員工的作用有一些,監(jiān)事會(huì)副主席由職工代表?yè)?dān)任。日本模式:員工的作用不大。二、管理機(jī)制的不同(一)德國(guó)銀行的監(jiān)控機(jī)制英美模式下的銀行內(nèi)部制衡主要依賴(lài)于董事會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置,強(qiáng)調(diào)保持董事會(huì)的獨(dú)立性有助于增加決策的客觀性和獨(dú)立性,加強(qiáng)對(duì)公司經(jīng)理階層的監(jiān)督和約束,維護(hù)股東的利益。20世紀(jì)90年代以來(lái),大量的外部董事加入董事會(huì),使董事會(huì)的獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性和積極性大大增強(qiáng)。據(jù)對(duì)全美100家最大公司董事會(huì)的分析表明:外部董事和內(nèi)部董事的比例平均為3∶1,1/4多的董事會(huì)的外、內(nèi)部董事比例大于5∶l,只有7家公司的內(nèi)部董事占董事會(huì)的多數(shù),而外部董事中又以專(zhuān)家董事和其他公司的經(jīng)理人員為主。另一方面,董事會(huì)中還設(shè)立了審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等一些專(zhuān)門(mén)的委員會(huì),對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、審計(jì)報(bào)告、管理層薪酬等事宜進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督,加強(qiáng)對(duì)管理層的考核與監(jiān)督。在德國(guó),全能銀行是銀行的主要控制者。德國(guó)銀行既是銀行的債權(quán)人,又是銀行的大股東。憑借這兩個(gè)身份,德國(guó)銀行對(duì)大銀行行使著有力的控制和監(jiān)督。德國(guó)銀行的監(jiān)督職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行職能分別由監(jiān)事會(huì)(SupervisoryBoard)和執(zhí)行董事會(huì)(BoardofManagingDirectors)承擔(dān)。監(jiān)事會(huì)是銀行股東、職工利益的代表機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu),主要權(quán)責(zé)是監(jiān)督執(zhí)行董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),任免執(zhí)行董事會(huì)成員;擁有對(duì)銀行經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員的聘任權(quán)與解雇權(quán),相當(dāng)于英美國(guó)家的董事會(huì);執(zhí)行董事會(huì)負(fù)責(zé)公司的日常運(yùn)作,向監(jiān)事會(huì)報(bào)告和負(fù)責(zé),相當(dāng)于英美國(guó)家的經(jīng)理班子。這樣無(wú)論從組織機(jī)構(gòu)形式上,還是從授予的權(quán)力上,都保證了股東確實(shí)能發(fā)揮其應(yīng)有的控制與監(jiān)督職能。由于銀行本身持有大量的投票權(quán)和股票代理權(quán),因而在銀行監(jiān)事會(huì)的選舉中必然占有主動(dòng)的地位。德國(guó)銀行的監(jiān)控機(jī)制有別于其他國(guó)家的另一個(gè)重要特征是職工參與決定制度。職工通過(guò)選派職工代表進(jìn)入監(jiān)事會(huì)參與銀行重大經(jīng)營(yíng)決策,通常監(jiān)事會(huì)副主席由職工代表?yè)?dān)任,使得企業(yè)決策比較公開(kāi),這有利于對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)的監(jiān)督,同時(shí)還有利于銀行的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。因?yàn)槁毠ぴ诒O(jiān)事會(huì)中占有一定的席位,在一定程度上減少了銀行被兼并接管的可能性。這也是德國(guó)銀行很少受到外國(guó)投資者接管威脅的主要原因之一,從而保護(hù)了經(jīng)理人員做出長(zhǎng)期投資的積極性。日本銀行的董事會(huì)規(guī)模龐大,不設(shè)外部董事,股東代表數(shù)量極少。從總體上看,具有股東身份的董事僅占9.4%,其余大部分都是內(nèi)部高、中層的經(jīng)理管理人員等。從董事會(huì)成員構(gòu)成可以看出,董事會(huì)不是股東真正行使監(jiān)控權(quán)力的機(jī)構(gòu)。從控制機(jī)制看,主銀行和經(jīng)理會(huì)發(fā)揮著主要的監(jiān)督和控制作用,主銀行可以通過(guò)召開(kāi)股東大會(huì)或董事會(huì)來(lái)更換公司領(lǐng)導(dǎo)層。銀行發(fā)展所需要的資金主要來(lái)自銀行貸款而不是發(fā)行股票或債券,股票市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員的影響很小。所以,日本的資本市場(chǎng)發(fā)育很遲緩,敵意并購(gòu)很少發(fā)生,有限的兼并也都是在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。(二)激勵(lì)和限制機(jī)制1.英美法系民事訴訟模式下的激勵(lì)計(jì)劃英美模式下董事會(huì)的毫無(wú)爭(zhēng)議的權(quán)威性使得英美銀行公司的管理層很容易被替換,公司善意收購(gòu)、敵意接管也會(huì)從根本上影響公司現(xiàn)任管理層在未來(lái)公司中的地位。德日模式下,董事會(huì)和股東大會(huì)的弱勢(shì)使得內(nèi)部制衡機(jī)制和市場(chǎng)約束機(jī)制很難起到激勵(lì)的作用,因?yàn)楸旧泶嬖诘拇頇?quán)之爭(zhēng)幾乎很少發(fā)生。英美模式和德日模式下相同的是,激勵(lì)計(jì)劃的具體內(nèi)容大都包括:合理的工資獎(jiǎng)金制度、管理層期權(quán)計(jì)劃、職工持股計(jì)劃、退休計(jì)劃等,差別最大的一點(diǎn)是:德日模式下,銀行公司的職員流動(dòng)性很差,因此比較經(jīng)常采用職工持股計(jì)劃和退休計(jì)劃;而英美模式下,銀行公司的勞動(dòng)力資源流動(dòng)性好,要保持銀行良好的發(fā)展前景和職員的經(jīng)濟(jì)利益息息相關(guān),因此經(jīng)常采用的是期權(quán)計(jì)劃和持股計(jì)劃。其中,行使期權(quán)計(jì)劃的收入成為管理層薪酬的主要來(lái)源。2004年美國(guó)前100名大企業(yè)高層經(jīng)理人員的薪酬中,有63.3%來(lái)自期權(quán)計(jì)劃。2.德日銀行公司治理模式一般來(lái)說(shuō),市場(chǎng)約束機(jī)制發(fā)揮作用的方式主要包括:代理人競(jìng)爭(zhēng),善意兼并,敵意接管。英、美的股市比較發(fā)達(dá),眾多小投資者對(duì)經(jīng)理層的影響力較弱,因而英美模式下的公司治理更多地依賴(lài)于公司外部市場(chǎng)的力量,比較強(qiáng)調(diào)保護(hù)少數(shù)股東的利益,要求公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)充分公開(kāi),增強(qiáng)透明度,禁止內(nèi)部人交易,用股票市場(chǎng)監(jiān)督經(jīng)理層。兼并、收購(gòu)等公司控制市場(chǎng)(Corporate-controlMarket)在這種模式中起著重要的作用。而德日銀行公司的治理則由于資本主要來(lái)自于占據(jù)支配地位的其他伙伴銀行和財(cái)團(tuán),因而更多地依靠債務(wù)約束、經(jīng)營(yíng)者的“團(tuán)隊(duì)精神”以及法人股東在公司非正常狀態(tài)下的控制力。投資者(主要是其他伙伴銀行,或與公司保持長(zhǎng)期關(guān)系的其它持股公司)持有大比例的股份,他們與經(jīng)理層保持長(zhǎng)期關(guān)系,并對(duì)經(jīng)理層實(shí)施直接監(jiān)督。由于股權(quán)集中于幾個(gè)大股東手中,因而,他們有足夠的動(dòng)力,也有足夠的能力對(duì)經(jīng)理層實(shí)施監(jiān)督和控制。(三)運(yùn)行狀態(tài)不同英美模式下的銀行公司一般采取的是橫向結(jié)構(gòu),典型的總分行制取代了單一銀行制,成為英美銀行公司的組織體制的主流。它們往往形成龐大的銀行分行網(wǎng)絡(luò),同時(shí)在總行和分行之間設(shè)立地區(qū)總部,并通過(guò)這些地區(qū)總部強(qiáng)化對(duì)全國(guó)和全球各地的分行的管理,以便更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的服務(wù)要求和實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)。如美聯(lián)行,將全國(guó)的1700家分行劃歸8個(gè)地區(qū)總部管理,一個(gè)地區(qū)總部管理一個(gè)州或多個(gè)州的分行。海外則按洲來(lái)設(shè)立地區(qū)總部,如亞太總部、歐洲總部、南美洲總部等。在美國(guó)的銀行公司經(jīng)營(yíng)理念里,總行對(duì)分行的控制和管理是通過(guò)各個(gè)職能部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)的,離開(kāi)了總行部門(mén),銀行的管理就失去了有效的通道。相反,在德日模式中,主銀行制的必然結(jié)果是,作為企業(yè)服務(wù)的主銀行必然在企業(yè)融資過(guò)程中提供全套服務(wù),在財(cái)務(wù)狀況不良的情況下還有具體接管企業(yè)的可能性,因此為了更好地監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng),商業(yè)銀行公司大多采用縱向結(jié)構(gòu)。總的來(lái)講,英美模式下,確保管理者代表股東利益的機(jī)制是最強(qiáng)的,并且大多數(shù)管理者也確實(shí)以此為目標(biāo)。德日模式下的日本是一種極端的情況:管理層的明確目標(biāo)是追求職員的就業(yè)穩(wěn)定而不是股東的紅利,董事會(huì)和公司控制權(quán)市場(chǎng)這樣標(biāo)準(zhǔn)的公司治理機(jī)制的運(yùn)行情況使管理者并不追求為股東創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)。董事會(huì)經(jīng)常是被內(nèi)部人控制的龐大而又無(wú)力的群體,日本交叉持有股票的盛行意味著即使敵意接管沒(méi)有法律障礙也不會(huì)發(fā)生。銀行公司的交叉持股和監(jiān)督已經(jīng)代替了標(biāo)準(zhǔn)的英美公司治理。在德國(guó),股東和雇員都是監(jiān)事會(huì)的代表,這種共同的決策機(jī)制就使得二者的利益平衡正式化。三、英美法上的可競(jìng)爭(zhēng)性客觀地說(shuō),上述兩種治理模式各有所長(zhǎng),都是一種有效的制度安排,不存在孰優(yōu)孰劣的問(wèn)題。在不同國(guó)家、不同的環(huán)境下均發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用,促進(jìn)了各自國(guó)家的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。除了差異,兩種模式在降低委托代理成本、保持相關(guān)利益主體的利益均衡、促使企業(yè)盡可能地提高運(yùn)行效率方面依然存在許多共性,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可競(jìng)爭(zhēng)性(contestability),這種競(jìng)爭(zhēng)的壓力一方面來(lái)自外部的市場(chǎng),另一方面來(lái)自?xún)?nèi)部的董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)者。(2)存在清晰的信息披露、采集、分析機(jī)制。盡管方式不同,英美模式和德日模式都強(qiáng)調(diào)向投資者(外部或者內(nèi)部)提供準(zhǔn)確的信息,并通過(guò)特定的方式(市場(chǎng)股價(jià)波動(dòng)或者內(nèi)部分析報(bào)告)及時(shí)進(jìn)行分析,以便相關(guān)利益團(tuán)體作出相應(yīng)的評(píng)估。(3)合理配置和行使企業(yè)控制權(quán),其中的要點(diǎn)主要是,使剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)盡可能對(duì)應(yīng)。在公司治理結(jié)構(gòu)層次上,剩余索取權(quán)主要表現(xiàn)為其擁有者在收益分配序列上是最后的索取者,也是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者;剩余控制權(quán)主要表現(xiàn)為投票權(quán),也就是擁有對(duì)合同中沒(méi)有說(shuō)明的事情的決策權(quán)。如果擁有剩余控制權(quán)的人沒(méi)有剩余索取權(quán),則其手中的剩余控制權(quán)就將是“廉價(jià)投票權(quán)”。“廉價(jià)投票權(quán)”必然會(huì)使所有者對(duì)于經(jīng)理層的控制缺乏效率,也可能使不稱(chēng)職的經(jīng)理層更易于在這種治理結(jié)構(gòu)中牟取生存空間。(4)對(duì)于董事會(huì)、經(jīng)理層和職工都要形成有效的監(jiān)督和評(píng)價(jià)體系。(5)具有完善的、清晰的、市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制。例如,應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)績(jī),動(dòng)態(tài)確定經(jīng)理層的收入水平。四、對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的反思英美模式和德日模式的產(chǎn)生有不同的背景,同時(shí)也受到主觀偏好的影響,即對(duì)“稀缺資源的最優(yōu)配置理論”和創(chuàng)新企業(yè)理論的爭(zhēng)論的偏好,但他們的進(jìn)一步發(fā)展有一個(gè)自我強(qiáng)化的過(guò)程,這就是制度變遷理論中的路徑依賴(lài)。制度變遷理論認(rèn)為,初始點(diǎn)確定后,制度在演化過(guò)程中,外部環(huán)境和自身狀況會(huì)出現(xiàn)一種正反饋現(xiàn)象,并導(dǎo)致初始制度的強(qiáng)化和變化空間的縮小。比如德日模式,在路徑依賴(lài)的影響下,隨著其發(fā)展組織資源愈來(lái)愈豐富、完善、有效和市場(chǎng)資源的發(fā)展,被利用制度受到約束,反之亦然。當(dāng)然制度變遷中也存在著突變和創(chuàng)新,如果制度運(yùn)行的交易費(fèi)用過(guò)高,則會(huì)產(chǎn)生融合其他制度或產(chǎn)生新制度的誘因和空間。從國(guó)際經(jīng)濟(jì)界的動(dòng)向看,對(duì)兩種治理模式孰優(yōu)孰劣的爭(zhēng)論從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)。在20世紀(jì)80年代,國(guó)際經(jīng)濟(jì)界對(duì)日、德體制比較推崇,認(rèn)為這種銀行和企業(yè)集團(tuán)控股方式有利于鼓勵(lì)企業(yè)著眼于長(zhǎng)期發(fā)展;而英美以股市為主的資本市場(chǎng)則容易導(dǎo)致經(jīng)理層因?yàn)殛P(guān)注短期的市場(chǎng)壓力而采取短期行為,可能為了眼前的投資回報(bào)而損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。90年代以后,隨著以?xún)?nèi)部監(jiān)控為主的公司所發(fā)生的一系列損害股東利益的關(guān)聯(lián)交易、內(nèi)幕交易不斷曝光,人們又認(rèn)識(shí)到了德日內(nèi)部控制模式的不足。1997年,亞洲金融危機(jī)更使人們強(qiáng)化了這種認(rèn)識(shí)。這使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位上升,認(rèn)為美國(guó)體制更優(yōu)越的觀點(diǎn)漸漸占了上風(fēng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)家們普遍認(rèn)為,英美以股東利益為基礎(chǔ),以盈利為導(dǎo)向,重視資本市場(chǎng)作用的模式,更適應(yīng)當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的急劇變革和信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展。其重要看法是,德日模式中的交叉持股使其缺乏可競(jìng)爭(zhēng)性,而英美體制下的股市發(fā)育比較完全,更有利于保護(hù)投資者,對(duì)企業(yè)而言通過(guò)股市融資的成本低,能夠有效地推動(dòng)企業(yè)之間的重組,有助于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,從而推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。但后來(lái)各國(guó)經(jīng)濟(jì)中發(fā)生的一些變化引起了人們的反思,也認(rèn)識(shí)到?jīng)]有一種公司治理模式是完美無(wú)缺的:一是美國(guó)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力下降、經(jīng)理階層收入過(guò)高、安然等著名企業(yè)公司治理出現(xiàn)問(wèn)題等。在“兩權(quán)分離”的情況下,如何保持公司運(yùn)營(yíng)的高效率和如何處理股東與經(jīng)理之間的利益分配關(guān)系是公司治理最為關(guān)注的問(wèn)題,20世紀(jì)80年代中后期開(kāi)始美國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)不景氣、大量公司虧損甚至倒閉,與此形成鮮明對(duì)照的是,美國(guó)大公司經(jīng)理階層的收入?yún)s不斷攀升,日益膨脹,并沒(méi)有因經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力而有所下降。如美國(guó)大公司CEO與生產(chǎn)工人的平均薪酬之比,1980年是40倍,1990年是85倍,2002年約是400倍。1990～2002年,美國(guó)CEO的平均薪酬增長(zhǎng)了279%,標(biāo)準(zhǔn)普爾500家的股票指數(shù)只增長(zhǎng)166%。許多學(xué)者認(rèn)為這種不對(duì)稱(chēng)的現(xiàn)象與公司治理失效以及對(duì)經(jīng)理權(quán)力失控有直接關(guān)系,這種狀況引起了人們對(duì)美國(guó)公司所有制結(jié)構(gòu)和公司治理方式的反思。二是20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅,經(jīng)濟(jì)陷入持續(xù)衰退。長(zhǎng)期以來(lái),人們一直把以主銀行—相互持股—終身雇傭制為主要內(nèi)容的公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式看作日本“經(jīng)濟(jì)奇跡”的主要原因。然而,90年代初日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅,大量企業(yè)倒閉,許多金融機(jī)構(gòu)破產(chǎn),失業(yè)人數(shù)激增,經(jīng)濟(jì)陷入長(zhǎng)期持續(xù)衰退之中。面對(duì)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退,人們開(kāi)始反思日本的經(jīng)濟(jì)體制,特別是重新評(píng)價(jià)日本公司的治理結(jié)構(gòu),公司治理結(jié)構(gòu)改革再次成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。與此同時(shí),銀行所賴(lài)以生存的經(jīng)濟(jì)制度環(huán)境也正在發(fā)生著變化,在過(guò)去十幾年里,這種變化主要表現(xiàn)在以下方面:一是經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)一體化促進(jìn)了各國(guó)法律體系的趨同,并正在不斷形成共同遵循的國(guó)際準(zhǔn)則和國(guó)際慣例,不斷完善法律以加強(qiáng)對(duì)投資者的保護(hù)。半數(shù)以上的經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)成員國(guó)制定了處理諸如經(jīng)理薪酬、董事會(huì)作用與結(jié)構(gòu)以及代理安排等治理事宜的規(guī)則;美國(guó)1999年的金融服務(wù)現(xiàn)代化法案,建立了一套銀行公司、證券公司、保險(xiǎn)公司和其他金融服務(wù)提供者之間可以聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、審慎管理的金融體系;日本自《金融自由和日元國(guó)際化的現(xiàn)狀和展望》后也廢除了銀行公司相互兼并和收購(gòu)的限制,2001年底啟動(dòng)的對(duì)瑞穗、住友和三菱東京等銀行貸款的審查也旨在打破主銀行制帶來(lái)的眾多弊病。二是國(guó)際監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一也是兩種模式融合的重要因素之一。一方面,巴塞爾協(xié)議就銀行公司的治理機(jī)制、資本結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制等方面制定了國(guó)際參考標(biāo)準(zhǔn),并在協(xié)議下設(shè)有常設(shè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)———銀行管理和監(jiān)督行動(dòng)委員會(huì)(CommitteeofBankingRegulationandSupervisionPractices)(巴塞爾委員會(huì)),大量的商業(yè)銀行都將巴塞爾協(xié)議的規(guī)定看作是銀行健康運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn),世界銀行在1998年也提出了公司治理模式的指引原則,這也促成了兩種銀行公司治理模式的融合。另一方面,大量發(fā)展中國(guó)家的銀行紛紛移植西方銀行的治理機(jī)制,如新加坡銀行的治理結(jié)構(gòu)就越來(lái)越接近德日模式,新加坡的四大銀行,新加坡發(fā)展銀行(DBS)、新加坡海外華人銀行(OCBC)、新加坡聯(lián)合海外銀行(UOB)、新加坡海外聯(lián)盟銀行(OUB),其中除了OUB不是UOB的股東外,其他三家銀行都是另外一家銀行的大股東。而四大銀行控制了新加坡海峽指數(shù)45家成分公司平均24.34%的股權(quán),銀行和成份公司的董事交叉任職。銀行的監(jiān)管部門(mén)在監(jiān)管方式上的趨同也加強(qiáng)了兩種模式的結(jié)合。兩種模式由于金融業(yè)務(wù)的大量灰色地帶的出現(xiàn)都越來(lái)越傾向于功能監(jiān)管。通過(guò)以上的分析可以看出,內(nèi)因和外因共同推動(dòng)著銀行公司治理模式走向變革,內(nèi)因是指不同模式下公司治理所暴露出的內(nèi)在不足,外因是指外部環(huán)境的趨同。各種模式開(kāi)始互相吸收對(duì)方的優(yōu)點(diǎn),以進(jìn)一步提高公司治理的有效性。下面我們?nèi)匀粡闹卫斫Y(jié)構(gòu)和治理機(jī)制方面對(duì)近年來(lái)不同公司治理模式呈現(xiàn)出的新特點(diǎn)進(jìn)行分析。(一)公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)比在英美模式中,各種機(jī)構(gòu)投資者所占的比例從1950年的6.1%上升到2003年的63.2%,機(jī)構(gòu)投資者開(kāi)始成為主導(dǎo)性的投資者,這時(shí)投資者不能簡(jiǎn)單地用腳投票一走了之,開(kāi)始更為積極地參與公司事務(wù),監(jiān)督公司管理層,發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。與此相適應(yīng),近年來(lái)英美等國(guó)開(kāi)始對(duì)其公司治理模式進(jìn)行了一系列改革,包括制定公司治理的各種原則、指引、章程,鼓勵(lì)機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理。據(jù)英國(guó)投資者關(guān)系協(xié)會(huì)對(duì)英國(guó)200多家大型企業(yè)的高層經(jīng)理的調(diào)查表明,72%的人都認(rèn)為他們比三年前更重視企業(yè)與投資者的關(guān)系。在德日模式中,隨著近年來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和兩國(guó)經(jīng)濟(jì)的衰退,公司之間的交叉持股正在減少,銀行和工商業(yè)公司彼此都拋售了對(duì)方的部分股票,正在對(duì)持股結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組,德國(guó)也對(duì)金融機(jī)構(gòu)的交叉持股加強(qiáng)了監(jiān)管。與此同時(shí),來(lái)自外部的監(jiān)督也在增強(qiáng),養(yǎng)老基金、共同基金等機(jī)構(gòu)投資者在穩(wěn)步發(fā)展,并開(kāi)始發(fā)揮監(jiān)督作用。資本結(jié)構(gòu)的變化反映在銀行公司治理目標(biāo)上,股東利益日益受到公司管理層的重視,股東價(jià)值已被普遍接受為衡量管理層業(yè)績(jī)的基準(zhǔn)。與此同時(shí),在英美模式中開(kāi)始日益強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者在公司治理中的作用,如美國(guó)對(duì)29個(gè)州公司法的修改明確提出公司治理應(yīng)當(dāng)重視保護(hù)利益相關(guān)者的利益,利益相關(guān)者參與公司治理日益受到人們的重視。(二)治理機(jī)制的新特點(diǎn)1.外部董事制度各國(guó)都對(duì)董事會(huì)進(jìn)行了一系列改革,目的是加強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性,強(qiáng)化董事會(huì)的職能,加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)高級(jí)管理層的考核和監(jiān)控力度。在英美模式中,隨著機(jī)構(gòu)投資者力量的增強(qiáng),機(jī)構(gòu)投資者開(kāi)始對(duì)董事會(huì)施加影響,如在上世紀(jì)90年代初,IBM、通用汽車(chē)、康柏等企業(yè)的董事會(huì)在機(jī)構(gòu)投資者的壓力下先后解雇了CEO。美國(guó)在董事會(huì)中提高了外部董事所占比例,引入了一定數(shù)量的獨(dú)立董事,要求在一些關(guān)鍵的委員會(huì)如提名委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和薪酬委員會(huì)中,獨(dú)立董事要占多數(shù)。德日模式中的董事會(huì)也開(kāi)始引入外部董事,1993年日本修改公司法,又引入了外部監(jiān)事制度,由獨(dú)立于公司股東和經(jīng)營(yíng)管理人員的外部人員出任監(jiān)事。在銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)層次上,各國(guó)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求日趨靈活,2000年法國(guó)修改了公司法,允許公司選擇采用單層制和雙層制的公司治理結(jié)構(gòu)的一種。2001年日本提出的改革方案也允許公司通過(guò)章程規(guī)定選擇成為“設(shè)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)的公司”或采取舊的“單層雙會(huì)公司治理結(jié)構(gòu)”。這一變化是對(duì)英美模式的公司治理模式的認(rèn)可,也體現(xiàn)出立法者對(duì)公司選擇權(quán)的尊重。2.公司治理結(jié)構(gòu)、模式與制度激勵(lì)機(jī)制。一個(gè)恰當(dāng)?shù)募?lì)計(jì)劃要解決以下問(wèn)題:對(duì)管理人員已經(jīng)付出的勞動(dòng)給予較為準(zhǔn)確的價(jià)值評(píng)價(jià),給予管理人員未來(lái)的行為以充分的激勵(lì),使管理人員著眼于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而不是只顧眼前短期利益。一個(gè)好的激勵(lì)計(jì)劃不僅對(duì)管理人員很重要,對(duì)公司的發(fā)展也起著關(guān)鍵性的作用。自上世紀(jì)90年代以來(lái),管理層期權(quán)計(jì)劃(ExecutiveStockOption,ESO)這一長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制正被越來(lái)越多的公司和國(guó)家所采用,以期形成如下良性循環(huán):ESO提供利益激勵(lì)-管理層更積極工作-企業(yè)業(yè)績(jī)上升-企業(yè)股價(jià)上揚(yáng)(股東財(cái)富最大化)-ESO提供激勵(lì)。美國(guó)是采用管理層期權(quán)計(jì)劃最為廣泛的國(guó)家,從1994～2003年間,美國(guó)上市公司中實(shí)施ESO的比例從10%增加到65%;與此同時(shí),高級(jí)經(jīng)理層的收入中,在基本工資、獎(jiǎng)金和福利等傳統(tǒng)報(bào)酬之外,來(lái)源于行使ESO的收入所占的比重越來(lái)越高,目前已達(dá)36%左右。另一方面,在資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)日益全球化、企業(yè)并購(gòu)熱升溫的形勢(shì)下,管理層股票期權(quán)計(jì)劃漸成國(guó)際潮流。長(zhǎng)期以來(lái)一直崇尚平等薪酬的歐洲和日本企業(yè)也紛紛引入經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃,以便向管理層提供更有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制,鼓勵(lì)其更多地關(guān)注公司的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。如德意志銀行對(duì)管理層的獎(jiǎng)勵(lì)措施為33%的現(xiàn)金加66%的股票。市場(chǎng)約束機(jī)制。近年來(lái),各國(guó)日益重視外部市場(chǎng)的作用,證券市場(chǎng)在公司治理中的作用在逐漸加強(qiáng)。如日本正在進(jìn)行改革以使其金融系統(tǒng)更具有效率,并使東京金融市場(chǎng)能夠與紐約和倫敦的金融市場(chǎng)相競(jìng)爭(zhēng);在德國(guó),推動(dòng)股票和債券市場(chǎng)的發(fā)展已經(jīng)持續(xù)了10多年,提高了從市場(chǎng)融資的可行性,并作為以傳統(tǒng)銀行為中介的一種替代。甚至德國(guó)的全能銀行本身,在繼續(xù)認(rèn)同全能銀行業(yè)務(wù)的同時(shí),也承認(rèn)他們將來(lái)主要發(fā)展基于可流通證券的金融工具和服務(wù)。另外,對(duì)信息披露的要求也在不斷增強(qiáng),公司治理的透明度要求在不斷提高。保持公司治理的透明度已經(jīng)成為當(dāng)前各國(guó)公司治理發(fā)展的重點(diǎn)。在信息披露的有關(guān)要求中,強(qiáng)化對(duì)公司治理項(xiàng)目的披露已經(jīng)成為各國(guó)立法與監(jiān)管的趨勢(shì),這既反映出市場(chǎng)對(duì)公司治理制約力量的加強(qiáng),也對(duì)企業(yè)公司治理提出了更高的要求。從歷史的眼光看,不同的國(guó)家具有不同的社會(huì)傳統(tǒng)、法津體系、政治體制及經(jīng)濟(jì)制度,因而演化出多樣化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、融資模式和要素市場(chǎng),進(jìn)而形成了各異的公司治理結(jié)構(gòu)模式。今天,日益開(kāi)放的市場(chǎng)已不允許再固守于一成不變的公司治理模式,即使這種模式曾經(jīng)輝煌。每一種公司治理模式是特定環(huán)境的產(chǎn)物,它也必然隨著環(huán)境的變化而發(fā)展,發(fā)展的結(jié)果不會(huì)導(dǎo)致單一的股份公司治理模式的形成,公司治理模式的發(fā)展趨勢(shì)是相互學(xué)習(xí)和借鑒,一些公司治理原則的普遍應(yīng)用,而不是一種模式替代另一種模式。案例一花旗集團(tuán)花旗集團(tuán)在2006年《財(cái)富》評(píng)出的世界500強(qiáng)中位列第11位,是世界上規(guī)模最大的全能金融集團(tuán)公司之一。花旗集團(tuán)在其公司治理準(zhǔn)則中規(guī)定董事會(huì)的人數(shù)區(qū)間為13到19人,至少2/3的董事會(huì)成員是獨(dú)立董事。各子公司由母公司指定的人員設(shè)立董事會(huì),集團(tuán)除董事長(zhǎng)外,其余3名執(zhí)行董事分別兼任子公司的董事長(zhǎng)。董事會(huì)可以聘請(qǐng)名譽(yù)董事,名譽(yù)董事參加董事會(huì)的會(huì)議,但是不參與董事會(huì)的投票。董事任期一年,到下一個(gè)年度股東大會(huì)截止。花旗集團(tuán)沒(méi)有規(guī)定董事的最長(zhǎng)任職期限,但是規(guī)定了董事的退休年齡。董事們擔(dān)任其他公眾公司董事職務(wù)的合適數(shù)量由董事會(huì)提名與治理委員會(huì)根據(jù)具體情況而定,以保證董事們能夠有充分的時(shí)間和精力履行其本公司董事的職責(zé)。花旗集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、人事和薪酬委員會(huì)、提名和治理委員會(huì)、公共事務(wù)委員會(huì)等五個(gè)委員會(huì)。除執(zhí)行委員之外,其他四個(gè)委員會(huì)的成員都要是獨(dú)立董事。委員會(huì)通常每季度召開(kāi)一次例會(huì)。提名和治理委員會(huì)要對(duì)董事會(huì)的績(jī)效進(jìn)行年度評(píng)估。該項(xiàng)評(píng)估要包括董事會(huì)作為一個(gè)整體的人才基礎(chǔ)和對(duì)每一位董事的技能、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和獨(dú)立性的診斷。董事會(huì)每年至少要進(jìn)行一次有關(guān)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃以及公司未來(lái)可能面臨的主要問(wèn)題的討論。花旗集團(tuán)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)包括五個(gè)大的方面:會(huì)議和流程;財(cái)務(wù)報(bào)告和信息披露事務(wù);監(jiān)控花旗集團(tuán)與其獨(dú)立審計(jì)師之間的關(guān)系;監(jiān)控集團(tuán)的審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估;公司運(yùn)作合規(guī)性監(jiān)控。審計(jì)委員會(huì)分別并定期地與經(jīng)營(yíng)層、審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門(mén)、獨(dú)立審計(jì)師會(huì)晤;審計(jì)委員會(huì)要定期向董事會(huì)報(bào)告其活動(dòng);要每年評(píng)估一次其自身的績(jī)效;要每年審查一次審計(jì)委員會(huì)章程并將修改建議提交董事會(huì)。花旗集團(tuán)在職員、客戶(hù)和股東之間的關(guān)系上,將職員放在第一位,花旗認(rèn)為這是維護(hù)股東利益的主要執(zhí)行者,是公司最重要的資產(chǎn),因此花旗將公司的文化氛圍、工作滿(mǎn)意度、晉升機(jī)會(huì)和職員福利等激勵(lì)職員和管理層的各種因素都發(fā)揮到極致。他們?cè)O(shè)計(jì)了幾種類(lèi)型的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,讓銀行職員可以直接持有公司的股票。到2005年底已有80%以上的職員直接持有銀行的股票,并且花旗銀行的目標(biāo)是將這一比例提高到100%,花旗認(rèn)為,當(dāng)職員像業(yè)主一樣思想和行動(dòng)時(shí),當(dāng)他們的利益聯(lián)系得更緊密時(shí),公司所取得的效果無(wú)疑會(huì)更好些。案例二匯豐銀行集團(tuán)匯豐銀行集團(tuán)成立于1991年,總部設(shè)在倫敦,是全球著名的跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)之一,它的股票在倫敦、香港及紐約證券交易所掛牌上市,在全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有5家區(qū)域性銀行。匯豐集團(tuán)下屬全資子公司(銀行)是按世界地區(qū)設(shè)立的,并實(shí)行“混業(yè)經(jīng)營(yíng)”,獨(dú)立綜合經(jīng)營(yíng)商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)、信托、投資基金管理等金融服務(wù)。匯豐集團(tuán)除了金融主業(yè)外,還經(jīng)營(yíng)物業(yè)和船運(yùn)業(yè)。其富有特色的公司治理結(jié)構(gòu)是:1.“子先父后”逆序組建和銀行占有核心地位。集團(tuán)是按“先有兒子,后有老子”的組建模式組建的,銀行歷史悠久并在集團(tuán)占有絕對(duì)地位。匯豐銀行于1865年分別在上海和香港同時(shí)成立,迄今已有141年的歷史,而集團(tuán)僅成立10多年,匯豐銀行作為世界級(jí)和亞洲第一大銀行,世界各地的分支機(jī)構(gòu)實(shí)行綜合經(jīng)營(yíng),商業(yè)銀行業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù),匯豐投資銀行是匯豐集團(tuán)的投資銀行部門(mén),保險(xiǎn)業(yè)務(wù)所占比例較小。2.分級(jí)管理清晰,子公司完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。子公司完全是一級(jí)法人單位,獨(dú)立開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù),集團(tuán)不干預(yù)其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng),只負(fù)責(zé)派往子公司的董事和提名的總經(jīng)理等人事、財(cái)務(wù)、收益、重大投資和內(nèi)審、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督管理事項(xiàng)和政策業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作。3.集團(tuán)的主要職能是監(jiān)督管理,不搞經(jīng)營(yíng),但有投資功能。兩集團(tuán)都不從事子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),主要負(fù)責(zé)收購(gòu)、兼并、轉(zhuǎn)讓和子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng),協(xié)調(diào)內(nèi)部資源共享形成合力及新領(lǐng)域投資等,但收購(gòu)兼并后的公司和新投資的公司是實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的。4.匯豐銀行集團(tuán)的母公司為上市公司,決策層廣泛吸收外界人士加入。5.集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)等管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人,實(shí)行母公司與子公司雙重領(lǐng)導(dǎo),以子公司為主的管理體制。子公司是經(jīng)營(yíng)實(shí)體,管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人履行本公司的崗位職責(zé),但要接受集團(tuán)的考核和監(jiān)督。案例三巴克萊銀行集團(tuán)(BarclaysPLC)巴克萊銀行集團(tuán)為英國(guó)的第三大銀行,Barclays的追求目標(biāo)是追求股東價(jià)值的最大化,銀行所有的政策以及所有員工和董事的工作都要與此保持一致。集團(tuán)的董事會(huì)由1名主席、8名非執(zhí)行董事和4名執(zhí)行董事組成。執(zhí)行董事負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策,辦理相關(guān)事務(wù)。非執(zhí)行董事依其知識(shí)和閱歷為執(zhí)行董事提供技能和經(jīng)驗(yàn)上的支持。董事任期3年,每年退任1/3,實(shí)踐中每位董事至少每3年有一次再當(dāng)選的機(jī)會(huì)。鑒于薪酬委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)的主席都是資深非執(zhí)行董事,銀行不再設(shè)專(zhuān)人擔(dān)任獨(dú)立董事。集團(tuán)包括審計(jì)、薪酬、提名和風(fēng)險(xiǎn)管理4個(gè)主要的委員會(huì)。審計(jì)委員會(huì)每年至少召開(kāi)4次有集團(tuán)高層管理人員參加的會(huì)議,評(píng)審集團(tuán)的年度和季度財(cái)務(wù)報(bào)表、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察報(bào)告和集團(tuán)內(nèi)控制度的有效性。同時(shí)審批外部審計(jì)人員的任免,確定他們和集團(tuán)的關(guān)系。薪酬委員會(huì)每年至少召開(kāi)4次會(huì)議,考慮與經(jīng)理報(bào)酬相關(guān)的事宜,包括執(zhí)行董事的薪酬政策,員工福利及長(zhǎng)期的激勵(lì)計(jì)劃。提名委員會(huì)負(fù)責(zé)向董事會(huì)提供集團(tuán)職位的設(shè)立和人選建議。提名委員會(huì)的主席由集團(tuán)董事會(huì)主席擔(dān)任。在集團(tuán)董事會(huì)主席換屆的情況下由薪酬委員會(huì)的主席擔(dān)任。除了主席外,委員會(huì)其他成員均為非執(zhí)行董事。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)每年至少召開(kāi)4次會(huì)議,就風(fēng)險(xiǎn)管理的政策和標(biāo)準(zhǔn)向董事會(huì)提出意見(jiàn)。與其他銀行相比,Barclays的薪酬頗具競(jìng)爭(zhēng)力,每個(gè)員工都可以從其非凡的績(jī)效中預(yù)期得到非凡的獎(jiǎng)勵(lì)。執(zhí)行董事和其他高級(jí)管理人員的薪酬包括基本工資、年度分紅及股份獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)以及各項(xiàng)津貼四部分,由薪酬委員會(huì)根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)和市場(chǎng)業(yè)績(jī)每年評(píng)定一次。基本工資根據(jù)個(gè)人的市場(chǎng)業(yè)績(jī)每月以現(xiàn)金發(fā)放,年度分紅與集團(tuán)的利潤(rùn)掛鉤,如果集團(tuán)利潤(rùn)超過(guò)了其年度目標(biāo),總裁和其他執(zhí)行董事的分紅將分別達(dá)到其工資的150%和125%。案例四法國(guó)BNP-PARIBAS銀行法國(guó)BNP-PARIBAS銀行由法國(guó)BNP銀行和PARIBAS銀行于2000年5月23日合并而成,為法國(guó)第一大銀行。法國(guó)BNP-PARIBAS銀行的機(jī)構(gòu)投資者占有61%的股份,其余分別為雇員4%,公眾9%,永久股東11%,其他的投資者合計(jì)為15%。BNP-PARIBAS銀行任何持有10股或者10股以上的股東均可參加股東大會(huì),股東大會(huì)就董事的選舉和銀行的重大事項(xiàng)進(jìn)行投票表決,決議的通過(guò)須經(jīng)2/3多數(shù)的股東同意,股東大會(huì)每年至少召開(kāi)一次,董事會(huì)可就修改公司章程,比如增加銀行資本,召開(kāi)股東特別會(huì)議。董事會(huì)負(fù)責(zé)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)狀況、激勵(lì)計(jì)劃、新董事的任選和治理結(jié)構(gòu)的修正等重大問(wèn)題作出決議。現(xiàn)有20名成員,其中,2名為管理委員會(huì)成員,可參加管理委員會(huì)會(huì)議,14名非執(zhí)行董事,代表小股東利益,另有3名董事代表雇員利益,1名為董事會(huì)主席(同時(shí)兼任總裁),董事任期3年。董事會(huì)下轄的四個(gè)主要的委員會(huì)為:財(cái)務(wù)報(bào)表委員會(huì),財(cái)務(wù)報(bào)表提交給董事會(huì)前對(duì)其進(jìn)行評(píng)議。財(cái)務(wù)報(bào)表公布前,對(duì)其進(jìn)行評(píng)議。評(píng)審銀行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)問(wèn)題,包括選擇會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,評(píng)議會(huì)計(jì)政策的適宜性和一致性,審核資本充足率,設(shè)定盈利指標(biāo)等。評(píng)議審計(jì)人員提出的建議,及實(shí)施這些建議的措施,評(píng)審審計(jì)人員的工作計(jì)劃委員會(huì)現(xiàn)有委員7人,均是獨(dú)立董事,委員會(huì)每年至少召開(kāi)4次會(huì)議。內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),職責(zé)為評(píng)議銀行的內(nèi)控制度報(bào)告。評(píng)審內(nèi)部審計(jì)人員的工作報(bào)告。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)指標(biāo),評(píng)議銀行的信貸政策。與法蘭西銀行保持聯(lián)系,現(xiàn)有委員4人,均是獨(dú)立董事,委員會(huì)每年至少召開(kāi)2次會(huì)議。薪酬和提名委員會(huì),職責(zé)為處理和銀行高級(jí)職員職位有關(guān)的所有問(wèn)題,包括薪酬,福利,和股票期權(quán)計(jì)劃等。保證銀行高級(jí)管理人員的工資合理而不失競(jìng)爭(zhēng)力。就高級(jí)管理人員的報(bào)酬和股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)向董事會(huì)主席提出建議。對(duì)高級(jí)管理人員的繼任人進(jìn)行考察。參與選拔董事會(huì)成員。儲(chǔ)備雇員的股票期權(quán)計(jì)劃。委員會(huì)現(xiàn)有委員4人,均是獨(dú)立董事。股東聯(lián)絡(luò)委員會(huì),負(fù)責(zé)銀行與股東更好的溝通,由14人組成,包括1名董事,10名股東代表,2名雇員,主席由董事會(huì)主席擔(dān)任。委員任期為3年。案例五德意志銀行集團(tuán)德意志銀行集團(tuán)是一家老牌全能銀行,是德國(guó)最大的金融控股集團(tuán)。20世紀(jì)90年代以來(lái),德意志銀行正由全能銀行的體制逐步轉(zhuǎn)變成為全球性的多元化金融集團(tuán)。從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看,德意志銀行的大股東都是機(jī)構(gòu)投資者,占到80%以上的份額,雇員持股占到11%。德意志銀行公司治理原則的目標(biāo)立足于提升和強(qiáng)化現(xiàn)有的及潛在的德意志銀行的股東、消費(fèi)者、雇員和