質量管理小組基礎講座第一部分質量與質量管理第二部分QC小組活動基本內容與要求第三部分QC小組成果總結和發布第四部分方法與工具第一部分質量與質量管理一質量的概念“質量”是質量管理中最基本的概念，也是當今社會所常用的名詞和議論的熱門話題，“質量是企業的生命、質量興廠、提高質量人人有責”等等，這些口號的提出與傳播，更加引起人們對質量的關注，但人們對“質量”的認識和理解是多種多樣的。什么是質量呢？ISO9000：2000給出質量的定義是：一組固有特性滿足要求的程度。這里沒有將質量限定于產品或服務，而是泛指一切可以單獨描述的事物。它可以是活動或過程，可以是產品，也可以是組織、體系或人，以及上述各項的任何組合。定義中的“特性”是指事物可以區分的特征。固有特性是指事物本來就有的，尤其是永久的特性，而不是“賦予”的。定義中的“要求”即可以是明確表述出來的，也可以是隱含的、不言而喻的。滿足要求，就是應滿足明確規定的和隱含的需要和期望。質量是對顧客需要的反映，而顧客需要的表述常常是感性的、不明晰的，為了使滿足顧客需要的質量得以實現，就必須把顧客表述的需要用理性的、明晰的、技術的語言表述出來，這就是質量特性。對于工業產品來說，它的質量特性通常包括：性能、壽命、可靠性、安全性、經濟性等；對于服務來說，它的質量特性通常包括：功能性、時間性、安全性、經濟性、舒適性、文明性等。顧客的需要是隨時間而變化的，它要受社會、政治、經濟、技術、文化等條件的制約。世界著名質量管理專家、美國的朱蘭博士曾提出：質量即適用性。他強調質量不能僅從標準的角度出發，只看產品或服務是否符合標準的規定，而是要從顧客出發，看產品或服務是否滿足顧客的需要以及滿足的程度。顧客滿意定義為：顧客對其要求已被滿足的程度的感受。如果可感知效果低于期望，期望得不到滿足，則顧客不滿意；如果可感知效果與期望相匹配，期望得到滿足，顧客就滿意；如果可感知效果超過期望，顧客就會高度滿意，直至產生忠誠。如果顧客不滿意，就會產生抱怨。當對顧客的抱怨采取積極措施，使顧客的不滿得到消除，有可能會羸得顧客的滿意，直至產生忠誠。二質量管理ISO9000：2000把“質量管理”定義為：在質量方面指揮和控制組織的協調的活動。這些活動通常包括：制定質量方針和質量目標，質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。質量策劃—致力于制定質量目標并規定必要的運行過程和相關資源以實現質量目標。質量控制—致力于滿足質量要求。質量保證—致力于提供質量要求會得到滿足的信任。質量改進—致力于增強滿足質量要求的能力組織可通過建立質量管理體系來實施質量管理。三質量管理的主要職能質量管理是企業通過建立質量體系，開展質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進等活動，有效的實現質量方針、質量目標，獲得期望的質量水平。（1）制定質量方針和質量目標質量方針是指：由組織的最高管理者正式發布的該組織總的質量宗旨和方向。質量目標是質量方針的具體體現，目標即要先進，又要可行，便于實施和檢查。（2）確定質量職責和權限企業最高管理者明確質量方針，是對用戶的質量承諾。要使各有關部門和人員理解、執行就需要對所有與質量有關的管理、執行、驗證人員，特別是對需要獨立行使權力，防止、消除不合格以及對不合格口實施控制和處置的人員，在其授權范圍內，能自主作出相應決定的人員，都應用文件明確其職責、權限和相互關系，以便按期望的要求實現規定的質量目標。（3）建立質量管理體系并使其有效運行企業建議質量管理體系是質量管理的基礎，使之組織落實、有資源保障，并有具體的工作內容，對產品質量形成的全過程實施控制。四質量管理的發展質量管理活動分為三個階段。第一階段是質量檢驗階段：大約是在第二次世界大戰以前。當時的質量管理主要限于質量檢驗，即按照事先確定的產品的質量標準，通過嚴格檢驗來控制和保證出廠或轉入下道工序的產品的質量。這種做法只是從成品中挑出廢、次品，實質上是一種“事后的把關”。第二階段是統計質量控制階段：大致是在第二次世界大戰開始到20世紀50年代末期。這一時期，由于戰爭需要大量軍需品，而使檢驗工作的弱點突出了，影響了軍需品供應。如何才能預防廢品的產生，實現被動的“事后把關”向積極的“事前預防”轉變呢？數理統計方法為實現這一轉變提供了可能。美國政府和國防部組織專家制定了戰時質量控制標準。這些標準以休哈特的質量控制圖為基礎，運用數理統計中的正態分布“6σ”方法來預防不合格品產生，并對軍需品進行科學的抽樣檢驗，以提高抽樣檢驗的準確度。在統計質量控制階段，質量管理的重點主要在于確保產品質量符合規范和標準。人們通過對工序進行分析，及時發現生產過程中的異常情況，確定產品缺陷的原因，迅速采取對策加以消除，使工序保持在穩定狀態。為被動的“事后把關”轉變為“事前預防”提供了可能。第三階段是全面質量管理階段：大約是從50年代末、60年代初期至今。這一時期，由于生產力迅速發展，科學技術日新月異，市場競爭加劇，管理理論的發展等，對質量管理提出了一系列新的要求。1956年，美國通用電氣公司的費根堡姆，首先提出了“全面質量管理（TQC）的概念。費根堡姆認為解決質量問題不能只是局限于制造過程，解決問題的手段也不能局限于統計方法。這樣，質量管理由制造過程中的統計質量控制逐漸發展成為滿足顧客要求所必需的所有過程，方法也變得多樣化了。他在1961年出版的《全面質量管理》一書中指出：全面質量管理是為了能夠在最經濟的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業各部門的研制質量、維持質量和提高的活動構成為一個有效的體系。五全面質量管理20世紀80年代后期以來，全面質量管理得到了進一步的擴展和深化，逐漸由早期的TQC演化成為TQM，其意義遠遠超出了一船意義上的質量管理領域，而成為一種綜合的、全面的經營管理方式和理念。質量不再是僅僅被看作是產品或服務的質量，而是整個組織經營管理的質量。ISO8402：1994將全面質量管理定義為：一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過證顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。全面質量管理與傳統的質量管理相比較，有以下幾個特點：（1）以顧客為中心。企業應理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客要求。（2）全員參加的質量管理。上至經理，下至每一位員，人人關心質量，人人重視質量，人人做好本職工作。特別強調領導的作用，企業領導應將組織的宗旨、方向和內部環境統一起來，并為員工創造充分參與實現組織目標的環境，廣泛開展QC小組活動，經過全體人員的努力，為顧客提供滿意的產品或服務。（3）全過程的質量管理。它包括了從市場調查研究，產品的開發設計、生產制造、銷售至售后服務的全過程的質量管理。把產品質量產生、形成、實現全過程的各個環節和有關因素控制起來，做到以預防為主，防檢結合，重在提高。（4）運用多種科學方法的質量管理。這是指根據實際情況，廣泛、靈活地運用多種多樣的科學方法來分析和解決質量問題，其中特別要注意把專業技術、組織管理和數理統計方法有機結合起來，以使質量管理建立在科學的基礎上。（5）強調持續改進。全面質量管理始終不斷地尋求改進的機會，按照PDCA的科學程序持續地進行改進活動，以促進企業素質的提高和更好地滿足顧客的不斷變化的需要。六開展全面質量管理與實施ISO9000族標準的關系從本質上講，全面質量管理與ISO9000族標準是有許多共同點的。它們都強調以顧客為中心，要理解顧客當前和未來的需要，滿足顧客的需要；都強調領導的作用，是開展全面質量管理和實施ISO9000族標準的關鍵；都認為建立質量管理體系，并使之有效運轉是其核心；都要求實行全員、全過程、全要素的管理；都十分重視評審與審核；都強調持續改進，并且是按照PDCA的科學程序進行持續改進。當然，兩者也有不同。標準具有一致性，在一定時期內保持相對穩定，是開展全面質量管理的基本要求，是企業建立和完善質量管理體系，以及衡量企業質量管理體系有效性的普遍適用的標準。而全面質量管理則是每個企業根據自已的實際情況，為了有效地滿足顧客不斷變化的需求而進行的一系列活動，包括實施ISO9000族標準的一系列活動，又不限于“標準“的范圍，要不間斷地尋求改進機會，研究和采用新的改進方法，以實現更高的目標。兩者是靜態和動態、基礎和發展的關系。因此，在實踐中，開展全面質量管理與實施ISO9000族標準不是相互排斥、相互對立的，而是相互補充、相互促進的。實施標準，不是把已有的有效的質量管理體系推翻，一切從頭開始；而是根據標準的要求，對現行質量管理體系進行改造與完善，從而使質量管理活動更加規范、有效。第二部分質量管理小組活動基本內容與要求一質量管理小組（QC小組）概念關于QC小組的概念，在1997年3月20日由國家經貿委、財政部、中國科協、中華全國總工會、共青團中央、中國質量管理協會聯合頒發的“印發《關于推進企業質量管理小組活動意見》的通知”中指出，質量管理小組是：在生產或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人的素質和經濟效益為目的組織起來的，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。這個概念包含了四層意思：（1）參加QC小組的人員是企業的全體職工，不管是高層領導還是一般管理者、技術人員、工人、服務人員，都可以組建QC小組；（2）QC小組活動選擇課題是廣泛的，可以圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題來選題；（3）小組活動的目的是提高人的素質，發揮人的積極性和創造性，改進質量，降低消耗，提高經濟效益；（4）小組活動強調運用質量管理的理論和方法開展活動，突出其科學性。二QC小組的性質和特點性質：QC小組是企業中群眾性質量管理活動的一種有效的組織形式，是職工參加企業民主管理的經驗同現代科學管理方法相結合的產物。QC小組同企業中的行政班組、傳統的技術革新小組有所不同。QC小組與行政班組的主要不同點在于：（1）組織的原則不同行政班組一般是企業根據專業分工與協作的要求，按照效率原則，自上而下地建立，是基層的行政組織；QC小組通常是根據活動課題涉及的范圍，按照舉或感情的原則，自下而上或上下結合組建的群眾性組織，帶有非正式組織的特性。（2）活動的目的不同行政班組活動的目的是組織職工完成上級下達的各項生產經營任務與技術經濟指標；而QC小組則是以提高人的素質，改進質量，降低消耗和提高經濟效益為目的，組織起來開展活動的小組。（3）活動的方式不同行政班組的日常活動，通常是在本班組內進行的；而QC小組可以在行政班組內組織，也可以是跨班組、甚至跨部門、跨車間組織起來的多種組織形式，以便于開展活動。QC小組與傳統的技術革新小組也有所不同。雖然有的QC小組也是一種“結合”的搞技術革新的組織，但傳統的技術革新小組側重于用專業技術進行攻關；而QC小組不僅活動的選題要比技術革新小組廣泛得多，而且在活動中強調運用全面質量管理的理論和方法，強調活動程序的科學化、方法的多樣化、事實的數據化。特點：從QC小組活動的實踐來看，QC小組具有以下幾個主要特點：（1）明顯的自主性QC小組以職工自愿參加為基礎，實行自主管理，自我教育，互相啟發，共同提高，充分發揮小組成員的聰明才智和積極性、創造性。（2）廣泛的群眾性QC小組是吸引廣大職工群眾積極參與質量管理的有效組織形式，不僅包括領導人員、技術人員、管理人員，而且更注重吸引在生產、服務工作第一線的操作人員參加。廣大職工群眾在QC小組活動中學技術、學管理，群策群力分析問題，解決問題。（3）高度的民主性這不僅是指QC小組的組長可以是民主推選的，可以由QC小組成員輪流擔任課題小組長，以發現和培養管理人才。同時還指在QC小組內部講座問題，解決問題時，小組成員間是平等的，不分職位與技術等級高低，高度發揚民主，各抒已見，互相啟發，集思廣益，以保證既定目標的實現。（4）嚴密的科學性QC小組在活動中遵循科學的工作程序，步步深入地分析問題，解決問題，而不是憑“想當然”或個人經驗。三QC小組的宗旨和作用通過二十多年QC小組活動的實踐，QC小組活動的宗旨，即QC小組活動的目的和意義可以概括為以下三個方面：（1）提高職工素質，激發職工的積極性和創造性（2）改進質量，降低消耗，提高經濟效益（3）建立文明的、心情舒暢的生產、服務、工作現場作用：（1）有利于開發智力資源，發掘人的潛能，提高人的素質；（2）有利于預防質量總是和改進質量；（3）有利于實現全員參加管理；（4）有利于改善人與人之間的關系，增強員工的團結協作精神；（5）有利于改善和加強管理工作，提高管理水平；（6）有利于提高員工的科學思維能力、組織直轄市能力、分析和解決問題的能力，使員工在各自的崗位上實現自我價值；（7）有利于提高顧客的滿意程度。四QC小組組建原則（1）自愿參加，上下結合（2）實事求是，形式多樣五QC小組的類型目前，從我國開展的QC小組活動的課題來看，主要有：現場型、攻關型、管理型、服務型和近兩年剛剛提出的創新型五種。前四種課題的類型，都是針對現狀存在的某種問題（或是與現行標準相比有差距，或是與上級下達的指標或要求相比有差距），弄清其原因，針對主要原因，擬定改進措施，以改善現狀，達到規定的標準或要求，因此，往往被人們統稱為“問題解決型”課題。而創新型課題則不中針對現狀存在的確良問題作改善活動，而是想追求一種新的境界，或使工作更加卓越，為此探尋新的思路、創造新的產品、提供新的服務、研究并采用新的方法等，這些通常是以前不曾有過的，故被稱為“創新型”課題。按照課題的不同類型，QC小組也分為上述五種類型。“創新型”與“問題解決型”課題的區別項目問題解決型創新型立題在原來的基礎上改進、提高從未有過的事情現狀要把現狀調查分析清楚無現狀調查，而是研究創新的切入點設定目標在原來的基礎上上升一個新的臺階完全是新的要求原因分析針對存在的問題癥結分析原因，找出主要原因不用分析原因，為達到目標廣泛提出各種方案，尋找最佳方案決定的依據用數據說話評價、比較、選擇（有數據時也要用數據）應用工具以數據分析用工具為主，非數據分析用工具為輔以非數據分析工具為主“問題解決型”QC小組小組類型組成人員活動范圍活動目標現場型以班組、現場的職工為主生產現場穩定過程質量，改進產品質量，降低能源消耗，改善生產環境及提高班組管理水平管理型以管理人員為主工作現場及職能范圍提高工作質量，解決管理中的問題，提高管理水平，保證產品質量和服務質量攻關型以科技術人員為主或管理技術人員、現場職工產品形成的某一階段解決難度較大的、關鍵的質量問題服務型由從事服務型工作的職工組成服務現場及服務職能范圍提高服務質量，推動服務工作標準化、程序化、科學化，提高經濟效益改善服務環境六QC小組組長的職責、作用、要求QC小組組長是小組的核心人物，應由熱愛本職工作，業務知識豐富且具有一定組織能力的優秀職工擔任，但并不受行政職務的影響。職責：（1）組織領導（2）指導推進（3）聯絡協調（4）日常管理作用：（1）骨干帶頭作用（2）組織協調作用（3）傳授指導作用（4）開拓推進作用要求：（1）是推選全面質量管理的熱心人（2）業務知識豐富（3）具有一定的組織能力。QC小組組長還必須善于團結全班同志，搞好宣傳鼓動工作，正確處理人際關系，注重發揮每個小組成員的積極性、創造性。七對QC小組組員的要求QC小組的組員，可以由與所選課題有關的人員組成，也可以由一些工作崗位相近、興趣愛好相投的人員組成。這些人組織在一起，推舉出組長（或自薦經組員認可），便可向主管部門注冊登記。QC小組的組員，不受職務的限制，工人、技術人員、管理者都可以當組員。（1）應根據QC小組活動計劃安排按時參加活動，在活動中積極發揮自已的聰明才智和特長，這樣才能充分發揮QC小組的群體作用。（2）按照完成小組分配的任務。（3）要不斷動腦筋發現自已周圍存在的可以改進的問題，為企業提出各種合理化建議，為QC小組提供更多的活動課題。八QC小組組建程序由于各個企業的情況和欲組織的QC小組、以及欲選擇的活動特點課題等不同，所以組建QC小組的程序也不盡相同，大致可以分為三種情況：（1）自下而上的組建程序（2）自上而下的組建（3）上下結合的組建九QC小組的管理無論按哪種程序組建的QC小組，都必須向企業的主管部門注冊登記（填寫注冊登記表）。主管部門應對建立的小組進行定期檢查、指導和督促，使之正常開展活動。凡不能正常開展活動（停止活動持續半年）的小組應予以注銷。每年要進行一次重新登記工作。對QC小組確定的活動課題，企業主管部門要進行可行性審核，并指導QC小組確定一個先進、合理的奮斗目標，并能在較短的時間內完成課題，取得成果。QC小組要圍繞所選擇的課題定期開展活動。企業主管部門要督促QC小組按計劃開展活動并認真做好活動記錄。QC小組通過一段時間的活動，取得了成果，要及時總結并向主管部門申報。主管部門應組織有關人員，對小組活動進行評價，對成果進行確認。對確認有效的措施，應通過規定程序，及時納入有關技術、管理標準，并予以推廣。對于取得成果的QC小組，企業要給予表彰和獎勵，這種獎勵可以是精神的，也可以是物質的，關鍵是要起到激勵作用。十QC小組活動的程序和步驟我們每做一件事，搞一項活動或解決一個問題，都有一個做法或思路，它都是按照PDCA循環的活動規律進行的。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母。PDCA循環有兩個特點：

一是“循環前進，階梯上升”—按PDCA順序前進，就能達到一個新的水平，在新的水平上再進行PDCA循環就又可達到一個更高的水平。二是“大環套小環”—即PDCA四個階段中，每個階段都可有它本身的小PDCA循環。一環扣一環，小環保大環，推動大循環。--“問題解決型”QC小組的活動程序：P（策劃）：選擇課題、現狀調查、設定目標、分析原因、確定要因、制定對策、D（實施）：實施對策、C（檢查）：效果檢查、A（處置）：制定鞏固措施、總結及下一步打算。1、選擇課題：――課題來源：（1）指令性課題（2）指導性（推薦性）課題（3）自選課題――選題依據：（1）針對上級方針、目標在本部門落實的關鍵點來選題（2）從現場或小組本身存在的問題或管理上的薄弱環節選題（3）從顧客（包括下道工序）的需要及不滿意的問題中選題選題常用的方法：調查表、簡易圖表、排列圖、親和圖、頭腦風暴法，水平對比、流程圖等。――選題應注意問題（1）課題宜小不宜大。這就是應盡量選擇解決具體問題的課題。（2）課題的名稱應能一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。課題名稱應直接明確要解決什么問題，如：“降低XXXX不合格品率”、“降低XXXX消耗”、“提高XXXX效率”，簡潔、明了，針對性強。目前在課題名稱上有兩種偏向需要糾正：一是為了讓大家印象深刻和說明課題的重要程度，把課題名稱抽象化并加上一頂大帽子。如：“鼓足干勁、力爭上游、勇奪全國最佳”、“一分為二――XXX技術改造”。二是把所采用的主要對策冠以課題名稱。如：“提供特殊服務，提高顧客滿意率”、“應用正交試驗設計，提高產品性能”、“采用PC機改造設備，降低設備故障率”等。這里的“提供特殊服務”、“應用正交試驗設計”、“采用PC機改造設備”都是對策。小組在選題時，還沒有完全掌握現狀，還不知問題的癥結所在，還沒有集思廣益地分析原因，還沒有找到是什么主要原因影響的，更沒有研究用什么對策來解決它，怎么能把主要對策作為題目名稱呢？2、現狀調查課題確定之后，就要掌握問題嚴重到什么程度，這就要對現狀進行認真的調查。通過對調查所搜集到的數據進行整理、分析，把癥結找出來，然后就可設定目標，分析原因等，一步一步進行下去。現狀調查做得好，就給解決課題打下一個扎實的基礎。因此，現狀調查是一個很重要環節，在整個QC小組活動程序中起承上啟下的作用。現狀調查要注意以下三個問題：（1）用數據說話。用數據來表示事實非常重要，它能準確地掌握實際情況，原來隱隱約約感到有什么疑問，通過核實，就能澄清問題，進一步了解現狀。若在選題時已收集了一定程度的，可在這基礎上再收集有關的數據，以便更詳細、準確地掌握實際情況。收集數據也要注意三點：1）收集的數據要有客觀性，避免只收集對自己有利的數據，或者從收集的數據中只挑選對自己有利的數據而忽略其他數據。2）收集的數據要有可比性。不可比的數據不能作為說明采取對策有效性的證據。3）收集數據的時間要有約束。要收集最近時間的數據，才能真實反映現狀。（2）對現狀調查取得的數據要整理、分類，進行分層分析，以便找到問題的癥結所在。（3）不僅收集已有記錄的數據，更需要親自到現場去觀察，去測量，去跟蹤，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實質。現狀調查常用的方法：調查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、散布圖、分層法等。3、設定目標設定目標是確定小組活動要把問題解決到什么程度，也是為檢查活動的效果提供依據。有人說“只要解決問題就行了，要不要先確定目標無所謂”。這種說法是錯誤的。人們每做一件事情、要解決一個問題，不論這個問題的大小，都要制訂目標。不制定目標，就沒有明確的奮斗方向，一切活動將是盲目的，這肯定是不行的。設定目標要注意以下三個問題：（1）目標要與問題相對應。如課題名稱是“降低XX零件的加工廢品率”，現狀已調查清楚，設定目標就是要回答廢品率由現在的多少降低到多少。目標不要設定得多，以免把問題復雜化，通常以1個為宜，最多不要超過2個。（2）目標要明確表示。就是要有用數據表達的目標值。沒有量化的目標，在對策實施后就無法證明是否已實現了目標。不能量化的目標，一般不能把它設為目標。（3）要說明制定目標的依據。制定目標，即要有一定的挑戰性，又要是經過努力可以實現的。能用事實、數據說明更好。對于指令性的課題，由于課題和目標都是指令性的，就不需要先進行現狀調查，可以對目標的可行性進行分析。這里的分析是要說明現實情況與指令性目標之間的差距如何，差距的癥結所在，以便針對它進一步分析原因。設定目標所用的方法通常可用柱狀圖等簡易圖表。4、分析原因問題明確了，目標已設定，接下來就可以針對問題進行分析，究竟是什么原因造成這個問題。如果是指令性課題和目標，而現存問題不明確，則在分析原因之前，先要把現狀與目標值之間的差距調查分析清楚。在分析原因時要注意以下四個問題：（1）要針對所存在的問題分析原因。（2）分析原因要展示問題的全貌。從“5M1E”即：人、機、料、法、環、測這幾種角度展開分析。（3）分析原因要徹底。直到可直接采取對策的具體因素為止。（4）要正確、恰當地應用統計方法。分析原因常用的方法有：因果圖、系統圖（樹圖）、關聯圖。三種方法特點方法名稱適用場合原因之間的關系展開層次因果圖針對單一問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響一船不超過四層系統圖針對單一問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制關聯圖對單一問題進行原因分析原因之間有交叉影響沒有限制對兩個以上問題一起進行原因分析部分原因把兩個以上的問題糾纏在一起方法的選用原則：只要能正確地表達清楚，能用簡單的方法就不用復雜的方法，能用經常用的、大家了解的形式，就不用不常用的、大家不熟悉的形式，更不要盲目追求方法應用的高、深、新，提倡簡單化原則。因為衡量一個成果水平的高低，并不是看方法用得是否新穎，相反，如能正確、恰當地應用方法，本身就已表現出小組掌握、應用方法的水平。反之，如果盲目追求應用新穎方法，又對新方法未準確掌握，反面會造成應用上的錯誤。在發表交流成果時，由于大家不熟悉，不了解而聽不明白，達不到有效交流的目的。5、確定要因通過分析原因，分析出有可能影響問題的原因有很多條，其中有的確實是影響問題的主要原因，有的則不是。這一步驟就是要對諸多原因進行鑒別，把確實影響問題的主要原因找出來，將目前狀態良好，對存在問題影響不大的原因排除掉，以便為制定對策提供依據。確定要因可按以下三步進行：（1）把因果圖、系統圖或關聯圖中末端因素搜集起來。因為末端因素是問題的根源，所以主要原因要在末端因素中選取。（2）在末端因素中觀察是否有不可抗拒的因素。不可抗拒指：小組乃至企業都無法采取對策的因素。（3）對末端因素逐條確認，以找出真正影響問題的主要原因。確認，就是要找出影響該問題的證據，這證據要以客觀事實為依據，用數據說話。數據表明該因素確實對問題有重要影響，就“承認”它是主要原因。如數據表明該因素對問題影響不大，就“不承認”該因素為主要原因，并予以排除。個別因素一次調查得到的數據尚不能充分判定時，就要再調查、再確認。確認常用的方法：現場驗證；現場測試、測量；調查、分析。在確認每條末端原因是否是要因時，應根據它對所分析的問題的影響程度大小來確定，而不能根據它是否容易解決來確定。末端因素要逐條確認，不逐條確認，就有可能把本來是主要原因的因素漏掉。確定要因為制定對策提供了依據，為此“確認”做得好，就可為制定對策打下好的基礎。要因確認常用方法：調查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗設計法等。6、制定對策主要原因確定之后，就可分別針對所確定的每條主要原因制定對策。制定對策通常可分三個步驟：（1）提出對策。針對每條要因制定對策，對提出的若干個對策，這里可先不必考慮提出的對策是否可行，只要是可能解決這條要因的對策都提出來，這樣才能盡量做到不遺漏真正有效的對策。（2）研究、確定所采取的對策。從針對每一條主要原因所提出的若干個對策中分析研究，究竟選用什么樣的對策和解決到什么程度。對策選用應考慮四點：1)分析研究對策的有效性；2)分析研究對策的可實施性；3)避免采用臨時性的應急對策；4)盡量采用依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到的對策。（3）制定對策表。針對每一條主要原因采用什么對策確定之后，就可制定對策表。把對策內容落實到對策表中去。對策表按“5W1H”原則制定。QC小組常用對策表表頭序號要因對策目標措施地點時間負責人制定對策常用方法：簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優選法、正交試驗設計法等。7、實施對策對策制定完畢，小組成員就嚴格按對策表列出的改進措施計劃加以實施。每條對策實施完畢，要再次收集數據，與對策表中所定的目標比較，以檢查對策是否已徹底實施并達到了要求。若未達到，應考慮補充必要措施。在實施過程中應做好活動記錄，把每條對策的具體實施時間、參加人員、活動地點與具體怎么做的，遇到什么困難，如何克服的，花了多少費用都加以記錄，以便為最后整理報告提供依據。8、檢查效果對策表中所有對策全部實施完成后，即所有的要因都得到了解決或改進，就要按新的情況進行試生產（工作），并從試生產（工作）中，收集數據，用以檢查所取得的效果。（1）把對策實施后的數據與對策實施前的現狀以及小組制定的目標進行比較。與對策實施前的現狀比較，是明確改善的程度；更主要的是要與小組制定的目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。這里有可能出現兩種情況：一種是達到了目標，說明問題已得到解決，就可進入下一步驟，鞏固取得的成果，防止問題的再發生；另一種是未達到目標，也可能是對策制定得不妥，不能有效地解決問題，所以就要回到第四步—重新分析原因，再往下進行直到達到目標。這說明這個PDCA循環沒有轉完，在C階段中還要進行一個小PDCA循環。這正是PDCA循環的特點之一，即大環套小環。（2）計算經濟效益。解決了問題，取得了成果，就可以計算解決這個問題能為企業帶來多少經濟效益，這樣能更好地鼓舞士氣，增加自豪感、調動積極性。計算經濟效益時一定要實事求是，千萬不可夸大。一般計算時間不超過活動期（包括鞏固期在內）。計算出的經濟效益還應減去本課題活動中的耗費，才能得出QC小組本次活動課題所帶來的直接經濟效益。9、制定鞏固措施取得效果后，就要把效果維持下去，并防止問題的再發生。為此，要制定鞏固措施。（1）把對策表中通過實施已證明了的有效措施（如變更的工作方法‘操作標準；變更的有關參數、圖紙、資料、規章制度等）初步納入有關標準，報有關主管部門批準。至少要納入班組作業指導書和班組管理辦法、制度。（2）再到現場確認，是否按新的方法操作（工作）和執行了新的標準、辦法、制度。（3）在取得效果后的鞏固期內要做好記錄，進行統計，用數據說明成果的鞏固狀況。鞏固期的長短應根據實際需要確定，只要有足夠的時間說明在實際運行中的效果是穩定的就可以。10、總結及今后打算“沒有總結，就沒有提高”。課題完成后，小組成員要坐在一起圍繞以下內容認真進行總結：（1）通過此次活動，除了解決了本課題外還解決了哪些相關問題，還需要抓住哪些沒有解決的問題。（2）檢查在活動程序方面，在以事實為依據用數據說話方面，在方法的應用方面，明確哪些方面是成功的，用得好，哪些方面還不大成功，尚有不足需要改進，還有哪些心得體會。（3）認真總結通過此次活動所取得的無形效果。可以從“四個意識（質量意識、問題意識、改進意識、參與意識）”的提高，個人能力的提高，QCC知識的掌握，解決問題的信心、團隊精神的增強等方面來總結，這些效果雖然不直接產生經濟效益，但卻是非常寶貴的精神財富。（4）在做到以上幾點的基礎上提出下一次活動要解決的課題以便把QC小組活動持續地開展下去。上述QC小組活動程序是國內外QC小組活動經驗的總結。按此程序進行活動，就能一步一個腳印、一環扣一環地進行下去，從而少走彎路。熟練地掌握程序和方法的應用，并重視用數據說明事實，就能提高解決問題的能力，從而提高小組成員的素質。以上十個步驟是“問題解決型”課題（包括：現場型、管理型、攻關型、服務型），在QC小組自定目標值的情況下的活動程序；在指令性目標值的情況下，QC小組活動程序略有改變，即第2步是“設定目標”，第3步是“目標值可行性分析”，其他各步無變化。--“創新型”QC小組活動的程序和步驟程序：P（策劃）：選擇課題、設定目標、提出各種方案并確定最佳方案、制訂對策表；D（實施）：按對策表實施；C（檢查）：確認效果；A（處置）：標準化、總結與今后打算。1、選擇課題這一步對于創新型課題來說是很重要的。有幾點須注意：（1）課題必須落在開發、研制什么新產品、新服務項目、新業務、新方法等方面，而不是什么指標水平的提高與降低方面。如《油井井口防盜閥門的研制》、《研究提取錄波數據的新方法》等。（2）為了突破現有產品（服務）、業務、方法的局限，實現創新，就必須發動QC小組全體成員，圍繞所要解決的問題，如：防止原油被盜、及時獲取故障錄波數據等主題，運用頭腦風暴法，充分發揮豐富的想象力，提出自己的想法和意見，然后可用親和圖對大家提出各種想法和意見加以整理，從不同角度形成一些可供選擇的課題。在此，應特別注意不要受現狀和已有經驗的束縛，否則就無法創新。（3）對整理形成的幾個可供選擇的課題，按照一定的標準進行綜合分析、評價，然后經過比較，選出小組成員共同認可的活動課題。2、設定目標設定目標要求盡可能量化，以便于檢查課題活動的成效。有的課題是可以直接定量地確定目標，如某新產品，可以用其可靠性指標0.999997作為目標，有的課題目標難以直接定量表示，可以間接定量加定性表示，如《油井井口防盜閥門的研制》的目標：1）盜油分子打不開閥門；2）工人打開方便，開啟時間不超過5分鐘。3、提出各種方案并確定最佳方案這一步是“創新型”課題活動關鍵的一步，關系到創新能否取得成功。這一步活動應注意以下幾個問題：（1）由于是一種創新性的活動，是過去所沒有過的，因此，要達到預定的目標，就必須讓QC小組全體成員用創造性思維，借助頭腦風暴法，互相啟發，深入思考，把可能達到預定目標的各種途徑（方案）都充分地提出來。這里不要受常規思維、經驗的束縛，不要拘泥于該途徑（方案）技術上是否可行、經濟上是否合理、能力上是否達到等，只要是可能達到預定目標，實現創新的途徑（方案）均可提出來。（2）在大家提出的各種想法的基礎上，運用親和圖進行整理，去掉重復的，把一些雖不能形成一個獨立方案的創意（或閃光點）歸并在相應的方案中，形成若干個相對獨立的方案。在這里不要去掉任何一個看似“離譜”的創意（或閃光點）。（3）經過整理形成若干個方案之后，QC小組全體成員要對這些方案逐個進行綜合分析論證，做出評價。分析論證可以從技術的可行性（含難易程序）、經濟合理性（含需投資多少）、預期效果（實現目標的概率）、耗時多少，對其他工作的影響，以及對環境的影響等方面進行。也就是說，可把上述幾個方面作為評價每個方案的標準，而且根據這些標準的重要程度給予不同的權數，以示區別。然后，在大家討論分析的基礎上，由每一位小組成員對每個方案分別進行評價，即根據自己的認識和理解，給每個方案按各項標準分別打分，然后再將這些分值乘以各項標準的權數，相加得到權數和，將每人對每個方案的評價權數和相加，便可得到小組總體對每個方案的綜合評價值。在對各方案進行綜合分析、評價過程中，如果有必要，還應進行一些試驗，以確保評價的正確性。（4）在對各個方案進行綜合分析、評價的基礎上，通過比較各方案，選出最佳方案，即準備實施的方案。這一步實際上就是對各方案的綜合評價值進行比較，選出分值最高的方案作為最佳方案。如果此時有幾個方案綜合評價值較接近，則可以根據最重要的標準得分順序排出這幾個方案的順序，作為準備實施的幾個方案的優先次序。4、制定對策表制定對策表是為了指導具體的實施，因此“創新型”課題的對策表不能只針對一項方案籠統地制訂，要具體化。（1）在具體制定對策前，先要將準備實施的方案具體化。一種方法是運用流程圖描述該方案實施的具體步驟；另一種方法是運用PDPC法描述該方案實施的具體步驟，并預測每一步實施時可能遇到的問題及其對策，以保證該方案順利實施下去；還有一種方法是用系統圖方面將該方案具體化。每個QC小組可根據自己的實際需要和習慣選擇其中之一。（2）對策表仍須按“5W1H”的表頭設計來制訂。其中“對策”一欄，應按上述最優方案（準備實施的方案）的步驟或手段（要素）逐項列出；“目標”一欄，則應是每個步驟或手段所要表達的目標，要盡可能量化；“措施”則是指每一對策目標具體怎么實現。其他項與“問題解決型”課題的要求相同。5、按對策表實施在“創新型”課題的實施對策階段，可能需要做的實驗較多，也有可能出現這樣的情況，即按對策表的措施去做了，但卻未達到對策表中的目標，這時就要讓小組成員再討論提出一些補充措施，并加以實施，直至達到目標。在實施過程中，要認真做好實施情況記錄，包括有關部門的實驗數據，并可適當穿插一些學習活動，以助方案順利實施。6、確認效果這一步主要強調對照課題的目標來檢查實施結果，看一看是否達到了預期目標。只要達到了預期目標，就說明活動的效果是好的。當然活動取得的效果也要經過主管部門的確認。對于“創新型”課題來說，不要求計算經濟效益。7、標準化如果這個“創新型”課題的成果具有推廣價值，就應該標準化，以便推廣。標準化可以是設計圖紙、工藝規程或管理制度（辦法）等技術文件或管理文件。8、總結與今后打算這一步同“問題解決型”課題。第三部分QC小組成果總結和發布一QC小組活動成果類型：分為兩大類：有形成果、無形成果有形成果：主要指可以用物質或價值形式表現出來，通常能直接計算其經濟效益的成果。如提高產品質量、降低物質消耗、提高勞動生產率、縮短交工期等。無形成果：是與有形成果相對而言的，通常難以用物質或價值形式表現出來，無法直接計算其經濟效益的成果。如改善生產現場環境、改善人際關系、提高小組自身素質、改進小組活動方法等。二總結整理成果報告的作用QC小組取得了成果，無論是有形成果還是無形成果，都應認真總結，整理出成果報告。這不僅利于成果的交流和評選，更利于小組成員通過活動中的經驗教訓，提高今后活動的有效性。（1）交流經驗、相互啟發，共同提高（2）提高小組成員科學總結活動成果的能力三成果報告的主要內容“現場型”、“服務型”、“攻關型”、“管理型”課題的報告內容和程序基本相似，都包括以下幾點：--課題名稱--小組概況--選題理由--現狀調查--目標設定及可行性分析--原因分析及要因確認--制定對策--實施對策--效果檢查--標準化--遺留問題及今后打算四總結成果報告的基本要求（1）嚴格按活動程序進行總結（2）把在活動中所下的功夫、努力克服困難、進行科學判斷的情況總結到成果報告中去。（3）成果報告要以圖、表、數據為主，配以少量的文字說明來表達，盡量做到標題化、圖表化、數據化，以使成果報告清晰、醒目。（4）不要用專業技術性太強的名詞術語，在不可避免時（特別是在發表時），要用通俗易懂的語言進行必要的解釋。（5）在成果報告內容的前面，可簡要介紹小組組成情況，必要時還要對與小組活動課題有關的企業情況、甚至生產流程作簡單介紹。五成果發表時應該注意的問題（1）做好發表前的準備工作。（2）發表時應注意：上臺后要先做自我介紹；要語音宏亮，語言簡明，吐字清楚，語氣自信，語速有節奏；儀態要自然大方，不要過于拘謹。（3）在成果發表完畢后的提問答疑時，態度要謙虛。（4）發表時用的“道具”應本著節約、實用的原則制作。（5）要控制發表時間（發表時間一般不超過15分鐘，并有3-5分鐘提問答辯時間）。第四部分方法與工具質量管理活動的工具分為老七種工具和新七種工具。老七種工具包括：排列圖、因果圖、調查表、分層法、直方圖、散布圖、控制圖。除因果圖外，其余都屬于統計型方法。新七種工具包括：關聯圖、系統圖、親和圖、矩陣圖、矩陣數據解析法、過程決策程序圖法（PDPC法）、箭條圖。除矩陣數據解析法外，其余都是情理型方法。新七種工具很少進行計算，主要以收集語言資料和用圖表表達來說明質量管理過程中存在的問題。新、老七種工具主要特點項目老七種工具新七種工具適用范圍現場質量管理管理層次研究對象大都是可定量化表達的質量數據大都是可定性表達的語言資料功能以收集分析數據和進行統計計算的方法取得分析結果提供思考方法，提供一系列新的科學思維方法--頭腦風暴法：頭腦風暴法它是采用會議的形式，引導參加會議的每個人圍繞某個中心議題，廣開言路，激發靈感，在自己頭腦中掀起思想風暴的一種集體創造思維的方法。這種方法倡導每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地發表獨立見解。頭腦風暴法是1941年由美國廣告策劃人奧斯本為提出廣告的新設想而創立的一種會議方式。頭腦風暴法可以用來識別存在的質量問題并尋求其解決的辦法，還可以用來識別潛在的質量改進機會。比如，在選擇改進的課題、分析產生問題的原因和制定改進措施時可用這種方法。--排列圖排列圖又叫帕累托圖。它是將質量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的一種圖表。排列圖由一個橫坐標、兩個縱坐標、幾個高低順序（“其它”項例外）排列的矩形和一條累計百分比折線組成。排列圖的主要用途：（1）按重要順序顯示出每個質量改進項目對整個質量問題的影響；（2）識別進行質量改進的機會。制作排列圖的步驟：（1）確定要解決的問題。如解決某個過程中出現的不合格品，或是工作缺陷等。（2）針對要研究的問題，列舉可能的變量。（3）選擇計量單位。最常用計量單位是頻次、費用。（4）在計劃的周期（以保證在過程的穩定期內）收集相關數據。調查表是收集數據的簡易有效的方法。（5）整理數據，編制數據統計表。（6）制作排列圖：1）將變量類別按頻次或費用的多少在橫軸上從左至右排列；2）根據頻次或費用的多少按比例畫出矩形；3）左右各設一個縱軸，左邊為計量單位，右邊為累積頻率值；4）變量類別不宜大多，應把影響最小的若干變量合并為“其它”項，置于最右側（即使它的計量值比左邊一位還多也放在最右側）。（7）解釋結果。應用排列圖的注意事項：（1）主要因素的“二八”確定原則不是絕對的，只要遵循“關鍵的少數”原則就行。（2）兩縱軸的刻度單位（測量值與百分比）應規定的協調，最好測量值以各項目的總量為最大值，百分比以100%為最大值。（3）排列圖取樣數不能太少，否則就會造成較大的判斷誤差。例：X船在設計過程中鋼材利用率存在的質量問題統計。序號工序頻數（件）累計（數）累計（%）1設計修改量大474743%2板縫排列不合理257266%3板厚區域不詳128477%4余量過大109486%5其它15109100%43%頻數（件）43%頻數（件）累積百分比（%）66%77%86%47121510254712151025設計修改量大板縫排列不合理板厚區域不詳余量過大其它設計修改量大板縫排列不合理板厚區域不詳余量過大其它從排列圖可以看出，設計修改量大是影響鋼材利用率達標的主要問題。--因果圖因果圖又叫石川圖、特性要因圖、魚刺圖等。它是表示質量特性波動與其潛在原因的關系，即表達和分析因果關系的一種圖表。運用因果圖有利于找到問題的癥結的原因，然后對癥下藥，解決質量問題。制作因果圖的步驟：（1）確定解決的主要質量問題。（2）對各有關層次進行廣泛調查研究，聽取各方意見，取得語言資料。（3）對取得的資料按類別進行整理。（4）畫因果圖。（5）尋找所有下一個層次的原因并畫在相應的枝上；繼續一層層地展開下去。一張完整的因果圖展開的層次至少應有二層。應用因果圖的注意事項（1）畫因果圖時必須開“諸葛亮會”，充分發揚民主，各抒已見，集思廣益，把每個人的意見都一一記錄在圖上。（2）確定要分析的主要質量問題不能籠統，一個主要質量問題只能畫一張因果圖，因果圖只能用于單一目標。（3）因果關系的層次要分明，最高層次的原因應尋求到可直接采取對策為止。（4）對分析出來的所有末端原因，都應到現場進行觀察、測量、試驗等，加以確認。例：（有問題）圖機圖紙部分尺寸不全舾裝件就位困難設計模式需要吊車配合工作強度大工作強度大現場施工難度大煙囪設計建造周期長現場施工難度大煙囪設計建造周期長現場施工環境差無法進行多工種協同作業協調以及工序轉移時間長尺寸大,重量大無法進行多工種協同作業協調以及工序轉移時間長現場制造件多工作效率低散料較多多部門多工種工作效率低料序環質量管理質量管理概論1.1質量管理的基本概念質量：一組固有特性滿足要求的程度。（GB/T19000-2008《質量管理體系基礎和術語》如何理解術語“質量”1、質量是對程度的一種描述，質量可使用形容詞如差好或優秀來形容2、特性指“可區分的特征”。特性可以有各種類型，如物理特性（機械性能，電性能或化學性能）；感官特性（氣味、手感、噪音、色彩等）；行為特性（禮貌，誠實，正直）；時間特性（準時性，可靠性，可用性）功能特性（速度）。特性可以是固有的或賦予的。“固有的”就是指某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性，如螺栓的直徑，機器的生產率。有的產品只有一類固有特性，如化學試劑只有一類固有特性，即化學性能；而彩色電視機則有多類固有特性，如物理特性中的電性能，安全性等，感官特性中的視覺等。賦予特性不是某事或某物中本來就有的，而是完成產品后因不同的要求而對產品所增加的特性，如產品的價格，硬件產品的供貨時間和運輸要求，售后服務要求（如保修期）等特性。不同產品的固有特性與賦予特性是不相同的，某些產品的賦予特性可能是另一些產品的固有特性。如供貨時間和運輸方式對硬件產品而言屬于賦予特性，而對運輸服務而言就屬于固有特性。3、要求指“明示的，通常隱含的，或必須履行的需求或期望”①“明示的”可以理解為是規定的要求。如在文件中闡明的要求或顧客明確提出的要求。②“通常隱含的”是指組織，顧客和其它相關方的慣例或一般做法，所考慮的需求或期望是不言而喻的。例如：銀行對顧客存款的保密性，化妝品對顧客皮膚的保護性等。一般來說，顧客或相關的文件（如標準）中不會對這類要求給出明確的規定，供方應根據自身產品的用途和特性進行識別，并作出決定。③“必須履行的”是指法律法規的要求及強制性標準的要求。如我國對于人身，財產的安全有關的產品，發布了相應的法律法規和強制性的行政規章或制定了代號為GB的強制性標準，如食品衛生安全法。供方在產品的實現過程中必須執行這類文件和如標準。④要求可以由不同的相關方提出，不同的相關方對同一產品的要求可能是不相同的，例如，對汽車來說，顧客要求美觀，舒適，輕便，省油，但社會要求不對環境產生污染。⑤要求可以是多方面的，當需要特指時，可以采用修飾詞表示，如產品要求，質量管理體系，顧客要求等。4、質量具有廣義性、時效性和相對性的特點①質量的廣義性：質量不僅指產品質量，也可指過程和體系的質量等。②質量的時效性：由于組織的顧客和其它相關方對組織和產品、過程和體系的需求和期望是不段變化的，例如，原先被顧客認為質量好的產品會因為顧客要求不斷提高而不再受到顧客的歡迎。因此，組織應不斷地調整對質量的要求。③質量的相對性：組織的顧客和其它相關方可能對同一產品的功能提出不同的需求；也可能對同一產品的同一功能提出不同的需求；需求不同，質量要求也就不同，只要滿足要求就應該認為質量好。二、產品產品：過程的結果。注：公認的產品類別有四種：①硬件（如：發動機機械零件）；②軟件（如：計算機程序）；由承載媒體上的信息組成的智力產品。軟件能以概念、記錄或程序的形式存在。③服務（如：運輸）；無形產品，在供方和顧客接口處完成至少一項活動的結果。服務可涉及：在顧客提供的有形產品（如：汽車維修）或無形產品（如：退稅準備）上所完成的活動；

有形產品的交付（如：在運輸業）；

無形產品的交付（如：知識的傳授）或為顧客創造氛圍。④流程性材料（如：潤滑油）。通常，硬件和流程性材料是有形產品，而軟件或服務是無形產品。多數產品含有不同的產品類型成份，這種產品是稱為硬件、流程性材料、軟件還是服務,取決于其主導成份。硬件通常是有形產品，其量具有計數的特性。流程性材料通常是有形產品，其量具有連續的特性。三、不合格與缺陷不合格（不符合）：未滿足要求。缺陷：未滿足與預期或規定用途有關的要求。注：1、區分術語缺陷和不合格是重要的，這是因為其中有法律內涵，特別是與產品責任問題有關，因此，術語“缺陷”應慎用。2、預期的用途可能會受供方所提供信息（如：手冊）的內容的影響。“不合格”與“缺陷”的區別。“不合格”是指產品未滿足預期某種需求和期望。而“缺陷”是指產品未滿足其特定的要求。例如，燃氣熱水器的使用說明書中如果未能把安裝使用中的注意事項寫清楚，就屬于有“缺陷”的產品，一旦發生煤氣中毒的安全事故，將導致產品責任的法律糾紛。“缺陷”與“不合格”的區別是其具有法律內涵。《產品質量法》第46條規定："本法所稱缺陷，是指產品存在危及人身、他人財產安全的不合理危險；產品有保障人體健康和人身、財產安全的國家標準、行業標準的，是指不符合該標準。"判斷?產品缺陷”即有兩個標準，第一個標準是產品存在不合理危險。但本身不合理危險這一用詞便具有較強的模糊性，在實際操作中具有較大的彈性。盡管不合理危險在實踐中難以把握，但仍應綜合考慮以下幾個因素。其一是生產者、消費者的主觀因素。即一個合理謹慎、對消費者負責的生產者知道或應當知道其產品的危險時，會不會將產品投入市場。一個普通的消費者如果能夠意識到該危險的存在，愿不愿意承擔此后果，如愿意承，則不屬于不合理危險。這里對生產者和消費者，由于信息不對稱等原因，應采用不同的注意標準，即生產者的注意標準應高于消費者。其二是客觀因素，即囿于當前的科技水平的限制，不能生產出更加安全的產品，就不能認定該產品具有不合理危險。認定產品缺陷的第二個標準是產品不符合保障人體健康，人身、財產安全的國家標準、行業標準。這條標準較為客觀，操作起來也比較容易。四、質量管理在質量方面指揮和控制組織的協調的活動。通常包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。質量策劃——致力于制定質量目標并規定必要的運行過程和相關資源以實現質量目標。質量控制——致力于滿足質量要求。質量保證——致力于提供質量要求會得到滿足的信任。質量改進——致力于增強滿足質量要求的能力。組織可通過建立質量管理體系來實施質量管理。1.2質量管理的發展歷程一、質量檢驗管理階段二、統計質量管理階段三、全面質量管理階段從質量管理的產生至今，經歷了約一個世紀。20世紀初的質量檢驗20世紀四五十年代的統計質量管理，20世紀到五十年代以后的全面質量管理。一、質量檢驗管理階段操作者的質量管理；泰勒提出計劃與執行分工、檢驗與生產分工，指出成立專職檢驗的必要性。缺點：事后把關，無法挽回損失，檢驗費用高，某些產品無法檢驗，存在漏檢、錯檢。美國著名的質量管理學家J.R朱蘭曾做過一個著名的試驗：將100個缺陷品放進大量的合格品中，作100%的檢驗。檢驗員在第一次檢驗中，找出68個缺陷品，再次檢驗3遍，又找出30個缺陷品，但剩下的2個缺陷品始終沒有找到。朱蘭通過這個試驗得出的結論是：人工檢驗并不一定完全可靠，檢驗是一種浪費，因為檢驗本身并沒有創造任何價值，次品并不因為檢驗而就成為了合格品。二、統計質量管理階段統計質量管理是指采用質量控制的一套方法、技術和制度，將質量管理的重點由生產線的“終端”前移至生產過程中的“工序”，將全數檢驗改為隨機抽樣，由抽樣質量數據的統計分析制作控制圖，再用控制圖對工序進行加工質量監控，防止不合格品發生。三、全面質量管理階段背景：市場經濟的進一步成熟化質量管理的任務前移到產品的設計過程，再前移到市場研究，后移到跟蹤市場，為顧客服務。全面質量管理始于市場又終于市場。全面質量管理的思想和內容一、全面質量管理的思想全面質量管理的思想主要體現在以下幾方面。1.以用戶為中心，堅持“用戶至上”，一切為用戶服務的指導思想，使產品質量和服務質量全方位地滿足用戶需求。2.預防為主，強調事先控制，將質量隱患消除在產品形成過程的早期階段。3.采用科學系統的方法，建立一套嚴密有效的質量保證體系，實施產品質量產生和形成全過程質量管理。4.突出人的作用，強調調動人的積極性，充分發揮人的主觀能動性。二、全面質量管理的特點全面質量管理的基本特點是“三全”和“四一切”1.全面質量的管理質量管理的對象不限于狹義的產品質量，而且擴大到過程質量、服務質量和工作質量。產品是由人設計、制造出來的，如果產品設計和制造過程的質量和企業職工的工作質量不提高，很難保證生產出優質的產品來。因此，全面質量管理強調以過程質量和工作質量來保證產品質量，強調提高過程質量和工作質量的重要性。此外，全面質量管理還強調質量管理的廣義性，即在進行質量管理的同時，還要進行產量、成本、生產率和交貨期等的管理，保證低消耗、低成本和按期交貨，提高企業經營管理的服務質量。2.全過程的管理所謂“全過程”是指產品質量的產生、形成和實現的整個過程，包括市場調研、產品開發和設計、生產制造、檢驗、包裝、貯運、銷售和售后服務等過程。要保證產品質量，不僅要搞好生產制造過程的質量管理，還要搞好設計過程和使用過程的質量管理，對產品質量形成全過程各個環節加以管理，形成一個綜合性的質量管理工作體系。做到以防為主，防檢結合，重在提高。3.全員參加的管理產品質量是企業全體職工工作質量及產品設計制造過程各環節和各項管理工作的綜合反映，與企業職工素質、技術素質、管理素質和領導素質密切相關。要提高產品質量，需要企業各個崗位上的全體職工共同努力，使企業的每一個職工都參加到質量管理中來，做到質量管理，人人有責。4.四一切一切為用戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切工作按PDCA循環進行三階段的比較１、從管理的深度：單純檢驗—檢驗與預防—控制與提高２、從管理的廣度：前兩個階段局限在制造過程；第三階段向前延伸到設計與試制過程，向后延伸到使用過程。1.3全面質量管理的方法一、全面質量管理的基本方法——PDCA循環在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果、最后將成功的納入標準、不成功的留待下一循環去解決的工作方法進行，簡稱PDCA循環或戴明循環(1900.10-1993.12）1、PDCA循環的過程P——Plan計劃1、分析現狀，找出所存在的質量問題。2、找出產生問題的原因或影響因素。3、找出原因中的主要原因。4、針對主要原因制定解決問題的措施計劃（采取該措施的原因why、執行該措施的目的what、在哪里執行措施where、誰來執行who、何時執行與完成when、如何執行how）——5w1h問題D——Do執行5、按制定的計劃認真執行。C——Check檢查6、檢查措施執行的效果。A——Action處理7、鞏固提高，就是把措施計劃執行成功的經驗進行總結并整理成為標準，以鞏固提高。8、把本工作循環沒有解決的問題或出現的新問題，提交下一工作循環去解決。2、PDCA循環的特點1、PDCA循環每四個階段順序形成一個循環2、大環套小環，互相促進。3、循環上升。二、質量控制的統計方法全面質量管理常用統計方法主要有以下幾種。(1)一般統計方法：排列圖、因果圖、分層法、調查表。(2)數理統計法：直方圖、控制圖、相關圖、抽樣檢驗、正交檢驗、優選法。(3)新工具：系統圖、關聯圖、矩陣圖、箭線圖、KJ法、矩陣數據解析法、PDPC法。傳統7種工具：直方圖、分層法、控制圖、排列圖、因果分析圖、散布圖、統計分析表1.4全面質量管理的基礎工作一、標準化工作二、計量工作三、質量信息工作四、質量教育工作五、質量管理小組活動第二章質量數據的統計處理2.1質量數據基本知識一、數據的分類二、數據的修約規則三、數據的特性四、統計數據的取樣一、數據的分類直徑、尺寸、重量、化學成分、硬度、純度、強度、壓力、溫度、耗電量、氣孔數、砂眼數、不合格品數、不合格品率等1、計量值數據：可以通過某種量具、儀器等測定得到，它們可以在某一區間內連續取值。如長度、重量、時間、電阻足值等。2、計數值數據：通過計數的方法獲得，只能取非負的整數。如不合格品數，缺陷數等①計件數據②計點數據當數據以百分率表示時，根據給出數據計算公式的分子判斷是計量數據還是計數數據。二、數據的修約規則

GB/T8170-2008四舍六入五考慮，五后非零則進一，五后皆零視奇偶，五前為偶應舍去，五前為奇則進一，不論數字多少位，都要一次修約成。3.244——3.24(修約到兩位小數)73.615——73.624.7250——4.7238.3050001——38.31三、數據的特性1、波動性①正常波動：由隨機原因引起的質量數據波動（一般波動）。②異常波動：由系統原因引起的質量數據波動（特殊波動）。2、規律性如正態分布、二項分布、泊松分布等四、統計數據的取樣1、基本概念總體：又叫“母體”是指要分析研究對象的全體。可以是一個過程，也可以是這一過程的結果即產品。組成總體的每個單元（產品）叫做個體。總體中所含的個體數叫做總體含量，也稱總體大小。通常用N表示。樣本也叫“子樣”。它是從總體中隨機抽取出來，并且要對它進行詳細研究分析的一部分個體。樣本中所含的樣品數目，一般叫樣本容量或樣本大小。通常用n表示。2、抽樣及抽樣方法抽樣：抽樣：是指從總體中隨機抽取樣本的活動。隨機性：是指要使總體中的每一個個體（即產品）都有相同機會被抽取出來組成樣本的特性。在質量管理過程中，常用抽取樣本并通過樣本檢測所得到數據來預測總體質量狀況的這種手段常分為以下幾種方法：一般隨機抽樣法；順序抽樣法；分層抽樣法；整群抽樣法。一般隨機抽樣法：抽取樣品是隨機方法：將全部產品編號后可用抽簽、抓鬮兒、查隨機數表或擲骰子等辦法抽取樣品。優點：抽樣誤差小缺點：較復雜順序抽樣法又稱等距抽樣法、系統抽樣法、或機械抽樣法。方法：先將全部產品編號，用隨機抽樣法產生一個抽樣起點，每隔相同數據間隔而抽取的個體樣本方法。優點：操作簡便缺點：偏差性可能會很大分層抽樣法（又稱類型抽樣法）方法：總體可分為不同的子總體（也稱層）時，按規定的比例從不同層中隨機抽取樣品（子樣）來組成樣本時的方法。常用于產品質量的驗收優點：抽樣誤差較小缺點：較一般隨機抽樣還要繁鎖分層抽樣法（又稱類型抽樣法）方法：總體可分為不同的子總體（也稱層）時，按規定的比例從不同層中隨機抽取樣品（子樣）來組成樣本時的方法。常用于產品質量的驗收優點：抽樣誤差較小缺點：較一般隨機抽樣還要繁鎖整群抽樣法（又稱集團抽樣法）方法：將總體分成許多群，每個群由個體按一定方式結合而成，然后進行隨機抽取若干群，并由這些群中所有個體組成樣本。優點：實施方便缺點：代表性差、誤差大3、幾個重要的特征數平均數：用表示：n：數據個數：第i個數據值中位數，用表示將一組數據按從小到大順序排列，位于中間位置的數叫中位數。當n為奇數時，則取順序排列的中間數當n為偶數時，則取順序排列的中間兩個數的平均數。極差R極差是指一組數據中最大與最小之差，用符號R表示：R=L-SL：數據的最大值S：數據的最小值樣本方差樣本方差：是衡量統計數據分散程度的特征數字，用符號S2表示標準偏差國際標準化組織規定：將樣本方差的平方根做為標準偏差，用S表示：標準偏差S反映了數據的離散程度：S值大，數據密集程度差，離散度大S值小，數據密集程度高，離散度小同時也反映平均值的代表性若S值大，則代表性差,若S值小，則代表性好2.2質量數據的整理—計量值數據一、編制頻數分布表二、繪制直方圖三、對直方圖的觀察與分析四、根據頻數分布表求數據的（平均值）與s一、編制頻數分布表1、取K＝10，分為10組2、找出數據中的最大值和最小值29、03、求出各組的組距hh＝（29－0）÷10＝2.9取整數34、求各組的組界第1組界限值＝Xmin±h/2＝0±3/25、求各組的組中值Xi＝（下界限＋上界限）÷26、計算各組的數據個數（頻數fi）二、繪制直方圖1、在坐標上以橫坐標表示組界值，縱坐標表示頻數值。2、以組界界限范圍為底，組的頻數為高畫出各組的直方條，各直方條即組成直方圖。三、對直方圖的觀察與分析1、判斷分布類型產品質量特性值的分布，一般都是服從正態分布或近似正態分布。當產品質量特性值的分布不具有正態性時，往往是生產過程不穩定，或生產工序的加工能力不足。因而，由產品質量特性值所作的直方圖的形狀，可以推測生產過程是否穩定，或工序能力是否充足，由此可對產品的質量狀況作出初步判斷。根據產品質量特性值的頻數分布，可將直方圖分為正常型直方圖和異常型直方圖兩種類型。直方圖在質量管理中應用正常型直方圖看直方圖時應著眼于圖形的整體形狀，根據形狀判斷它是正常型還是異常型。正常型直方圖具有“中間高，兩邊低，左右對稱”的特征，它的形狀像“山”，字。因此，根據產品質量特性值的頻數分布所畫出來的直方圖是正常型時，就可初步判斷為生產過程是穩定的。直方圖與標準比較對于正常型直方圖，將其分布范圍B=[S，L](S為一批數據中的最小值，L為一批數據中的最大值)與標準范圍T=[SL，Su]，SL為標準下界限，Su為標準上界限)進行比較，就可以看出產品質量特性值的分布是否在標準范圍內，從而可以了解生產過程或工序加工能力是否處于所希望的狀態。為了方便，可在直方圖上標出標準下界限值和標準上界限值。直方圖在標準范圍內的情況直方圖在標準范圍內的情況直方圖在標準范圍內的情況直方圖在標準范圍內的情況直方圖超出標準范圍內的情況直方圖超出標準范圍內的情況直方圖超出標準范圍內的情況四、根據頻數分布表求數據的與s1、分步法⑴找出頻數最高的組，該組所對應的中心值以字母a表示，表中為第六組，a＝15⑵求出各組的組位（ui），頻數最高的組為頻數分布中心位置，定其組位為0，其它各組以0為中心向上下依次編號。⑶在表中分別求出各組的fiui和∑fiui。⑷在表中分別求出各組的fiui2和∑fiui2。⑸按公式求出與s。代入有關數值＝15＋3×11/100＝15.33（單位為0.001毫米）（單位為0.001毫米）工序的質量特性值的分布范圍B＝±3s＝15.33±3×5.63＝－1.56～32.22即B＝49.99844～50.3222毫米公差范圍T＝50.000～50.035毫米左邊超出公差范圍0.00156毫米2.3質量管理中常見的概率分布接收概率的定義根據規定的抽檢方案(n，A)，把具有給定質量水平（p已知）批判定為合格而接收的概率稱為接收概率，通常記為L(p)。一、超幾何分布假設一批產品的總數為N,其中m件為不合格品，N－m件為合格品，從這批產品中隨機每次抽取一件，共抽n次，抽出每一件后均不放回到這批產品，那么，共抽取n件產品試驗中，恰好有x件不合格品的概率p（x）隨x的變化而變化，其概率分布規律稱為超幾何分布例：已知批量為N＝1000件，抽查方案為（30，3），即抽取30件中不合格數≤3，問當不合格品率為p＝5﹪時的接收概率L（P）二、二項分布當一個隨機事件的發生只有兩種可能的狀態和結果；如果某一隨機事件在n次獨立試驗的每一次試驗中出現的概率p都是固定的，它不出現的概率為1－p，那么，該事件在n次試驗中出現x次的概率可用二項分布表示；常用于產品檢驗中；二項分布及其應用二項分布的概率計算公式：其中是從n個不同元素中取出x個的組合數，計算公式為：二項分布的概率計算公式中有兩個重要的參數，一個是n，一個是p，故通常把二項分布記為B(n,p)二項分布的均值與標準差如果隨機變量,它們的均值、方差、標準差分別為：二項分布的計算在n很大時，像上面的那樣的運算是很麻煩的，然而，通常可以通過查二項分布表直接解決這一問題，或通過軟件計算。甲投籃一次投中的概率是0.6，

求：①甲投籃5次投中4次的概率。

②甲投籃5次至少投中4次的概率①p54＝C45×0.64×(1－0.6)C5－4＝0.26②p＝p54＋p55＝0.26＋C55×0.65×0.40＝0.34產品檢驗的例子已知某生產流程生產的產品中有10%是有缺陷的，而該生產流程生產的產品是否有缺陷完全是隨機的，現在隨機選取5個產品，求其中有2個產品有缺陷的概率是多大？解：設X為抽取的5個產品中有缺陷的產品的個數，則X是遵從二項分布B(5,0.1)的隨機變量。某一產品有缺陷的概率為p=0.1，n=5。則所要求的概率為：類似可以計算出在抽取的5件產品中有0、1、3、4、5個產品有缺陷的概率泊松分布在二項分布中，隨機事件出現的概率為p，不出現的概率為1－p，獨立試驗次數為n，當n變為無窮大時，應用條件：總體的大小至少為樣本大小的10倍，某一特征在試驗中出現的概率p小于0.1。這些條件在實際中往往能夠滿足，泊松分布是離散概率分布中重要的分布之一。泊松分布泊松分布的形式：其中λ為某種特定單位內的平均數。可以證明泊松分布的均值與方差相等，且均為λ，即用泊松分布近似二項分布四、正態分布正態分布的數理統計學概念：如果隨機變量（X）的概率密度函數為：則該隨機變量服從正態分布。式中σ為總體標準差；μ為總體均數；π為圓周率，即3.14159···；e為自然對數的底，即2.71828···。當