2021年人力資源管理師四級知識點精講（%）第二章招聘與配置一、 人員招聘的定義人員招聘是企業為了補充崗位的空缺而實行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環節，是實現人力資源管理有效性的重要保證。人員配置是企業為了實現生產經營的目標，采用科學的方法，根據崗得其人、人得其位、適才適所的原那么，實現人力資源與其他物力、財力資源的有效結合而實行的一系列管理活動的總稱。從廣義上講，人員招聘包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段；狹義的招聘即指招聘的實施階段，其中主要包括招募、篩選（或稱選拔、選擇、挑選、甄選）、錄用三個具體步驟。二、 企業人員補充的來源企業人員的補充有內部補充和外部補充兩個方面的來源，即通過內部和外部兩個方面招募員工。（一）內部招募的優勢與局限內部招募是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業內部人力資源儲藏中選拔出適宜的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。內部招募具有如下優點：準確性高。從招聘的有效性和可信性來看，因為對內部員工有較充分的了解，如對該員工過去的業績評價資料較易獲得，管理者對內部員工的性格、工作動機以及開展潛能等方面也有比擬客觀、準確的理解，使得對內部員工的了解更全面、更加可靠，提升了人事決策的成功率。適合較快。從運作模式看，現有的員工更了解本組織的運營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適合新的工作。鼓勵性強。從鼓勵方面來分析，內部招募能夠給員工提供開展的時機，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責任感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工士氣。同時，也有利于在組織內部樹立典范。通過這種相互之間的良性互動影響，能夠在組織中形成積極進取、追求成功的氣氛。費用較低。內部招募能夠節約大量的費用，如廣告費用、招聘人員與應聘人員的差旅費等，同時還能夠省去一些不必要的培訓工程，減少了組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時間后，已根本融人了本組織的文化，對本組織的價值觀有了一定的認同。因而對組織的忠誠度較高、離職率低，防止了招聘不當造成的間接損失。很多企業都特別注重從內部選拔人才，尤其是管理者、高層管理者。如的GE公司董事長，對GE和全世界的企業管理都做出巨大奉獻的韋爾奇就是從企業內部選拔出來的。GE中國董事長曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從內部產生的，因為外部的人根本不了解GE這個企業的結構和管理系統〃即使內部選拔有如上所述的很多優勢，但其本身也存有著明顯的缺乏，主要表現在以下一些方面：因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產生不利的影響。內部招聘需要競爭，而競爭的結果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內部團結。內部選拔還可能導致部門之間“挖人才〃現象，不利于部門之間的團結協作。此外，如果在內部招聘過程中，按資歷而非水平實行選擇，將會誘發員工養成“不求有功，但求無過〃的心理，也給有水平的員工的職業生涯開展設置了障礙，導致優秀人才外流或被埋沒，從而削弱了企業的競爭力。容易造成“近親繁殖〃。同一組織內的員工有相同的文化背景，可能會產生“團體思維〃現象，抑制了個體創新，尤其是當組織內部重要崗位主要由基層員工逐級升任時，就可能會因缺乏新人與新觀點的輸入，而逐漸產生一種趨于僵化的思維意識，這將不利于組織的長期開展。很多觀察人士認為，通用汽車公司在20世紀90年代所面臨的嚴重問題就是與其長期實行的內部招聘策略相關。幸運的是，通用汽車公司已經意識到這點，也開始注意吸收“新鮮血液〃。此外，組織的高層管理者如多數是從基層逐步晉升的，管理層的年齡就會偏高，不利于冒險和創新精神的發揚。而冒險和創新那么是處于新經濟環境下組織開展至關重要的兩個因素。要補充或消除內部選拔的缺乏，就需要人力資源部門做大量更細致的工作。(二)外部招募的優點與局限外部招募人員相對于內部選拔來說，本錢比擬高，而且也存有著較大的風險，但具有以下優勢：帶來新思想、新方法。從外部招募來的員工對現有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內部員工已經徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進之處，也沒有實行變革、自我提升的意識和動力，整個組織缺乏競爭的意識和氣氛，可能表現出一潭死水的局面。通過從外部招募優秀的技術人才和管理專家，就能夠在無形中給組織原有員工施加壓力、激發斗志，從而產生“鯰魚效應〃。特別是高層管理人員的引進，這個點尤為突出，因為他們有水平重新塑造組織文化。例如，惠普公司的董事會出人意料地聘用朗訊公司的一個部門經理來任首席執行官(CE())，以重塑惠普公司的文化。有利于招到一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到很多優秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才。這樣能夠節省內部培訓費用。樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織能夠借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。同樣，外部招募也有以下缺乏：篩選難度大，時間長。組織希望能夠比擬準確地測評應聘者的水平、性格、態度、興趣等素質，從而預測他們在未來的工作崗位上能否到達組織所期望的要求。而研究說明，這些測量結果只有中等水準的預測效果，僅僅依靠這些測量結果來實行科學的錄用決策是比擬困難的。為此，一些組織還采用諸如推薦信、個人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優勢，但也都存有著不同水準的缺陷。這就使得錄用決策消耗的時間較長。進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時問來實行培訓和定位.才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓本錢。招募本錢大。外部招募需要在媒體發布信息或者通過中介機構招募時，一般需要支付一筆費用，而且因為外界應聘人員相對較多，后續的挑選過程也非常繁瑣與復雜，不但消耗了很多人力、財力，還占用了很多時間，所以外部招募的本錢較大。決策風險大。外部招聘只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內部招聘那樣經過長期的接觸和考察，所以，很可能因為一些外部的因素（例如應聘者為了得到這份工作而夸大自己的實際水平等）而做出不準確的判斷，進而增加了決策的風險。影響內部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內部員工得不到相對應的晉升和開展時機，內部員工的積極性可能會受到影響，容易導致“招來女婿氣走兒子〃的現象發生。所以，外部招募一定要慎重。三、競聘上崗競聘上崗是我國國有企業在經濟改革的實踐活動中，涌現出來的一件新事物。它對傳統體制下“終身制〃“鐵飯碗〃“鐵交椅〃的勞動人事制度產生了巨大的沖擊，成為促動企業勞動人事制度改革的重要突破口。從企業人員招聘的內部來源來看，競聘上崗也是企業從內部勞動力市場選拔人才的主要方法之一，具有一定的創新性、競爭性和科學性。推行競聘上崗的人員選拔制度，充分表達了公平、公開和公正的人事原那么，對完善企業內部各類人員的聘任制，激發企業各類專業技術人員、經營管理人員的積極性和創造性具有十分重要的促動作用。競聘上崗的理論根底是能崗匹配原理。根據這個原理，企業聘任誰來承當某一管理崗位的工作，誰是這個崗位的最適合者，不是憑領導主觀判斷，而是通過公開競聘的方式，從企業現有的具備聘任條件的各級專業技術、經營管理人員來挑選。具體地說，競聘上崗是采用科學的選拔方法，對企業內部應聘人員經過層層篩選，由專家小組集體做出評判，從應聘者當中選拔出較為合格人員的活動過程。企業推行競聘上崗制度時，有以下幾種情況：（1）統一規定所有上崗人員的任期，任期一到，全部卸任，而后在企業內部重新公開競聘上崗；（2對現有空缺崗位與新增崗位競聘上崗；（3對局部崗位作競聘上崗的試驗，以求取得經驗，在持續完善聘任制度的條件下，再逐步推廣。一、人員招聘的根本程序（一）準備階段實行人員招聘的需求分析，明確哪些崗位需要補充人員。明確掌握需要補充人員的工作崗位的性質、特征和要求。制訂各類人員的招聘方案，提出切實可行的人員招聘策略。（二） 實施階段招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的一環，先后經歷招募、篩選、錄用三個步驟。招募階段。根據招聘方案確定的策略和用人條件與標準實行決策，采用適宜的招聘渠道和相對應的招聘方法，吸引合格的應聘者，以到達適當的效果。篩選階段。在吸引到眾多符合標準的應聘者之后，還必須善于使用恰當的方法，挑選出最適宜的人員。錄用階段。在這個階段，招聘者和求職者都要做出自己的決策，以便達成個人和工作的最終匹配。（三） 評估階段實行招聘評估，能夠即時發現問題、分析原因、尋找解決的對策，有利于即時調整相關方案并為下次招聘提供經驗教訓。二、人員招聘來源的選擇選擇招聘來源的方法與主要步驟：分析崗位的招聘要求。分析招聘人員的特點。確定適當的招聘來源。按照招聘方案中崗位需求數量和資格要求，根據對本錢收益的計算來選擇一種效率的招聘來源，是內部還是外部，是學校還是社會等。選擇適當的招聘方法。按照招聘方案中崗位需求數量和資格要求，根據對本錢收益的計算來選擇一種效率的招聘方法，是發布廣告，上門招聘，還是借助中介等。要實行有效的人員招聘，必須首先明確人員招募來源。根據招募對象的來源，可將招募分為：內部招募與外部招募。人們通常認為招聘都是對外的，而事實上，組織內部人員也是空缺崗位的后備人員，而且越來越多的單位注重從內部招聘人員。三、內外部招募具體來源的甄選要實行有效的人員招聘，必須首先明確人員招募來源。根據招募對象的來源，可將招募分為：內部招募與外部招募。因為內部招募與外部招募各有其優勢與缺乏，而且兩者在一定水準上還是互補的，所以，企業在實行人員招募時，要實行綜合考慮，通常選用內外部結合的方式效果，既能夠發揮內外部招募各自的優勢，又能夠在一定水準上防止其缺乏。具體的結合力度，取決于企業對經營環境、開展戰略方案、招聘的崗位以及相關因素的考察和決策。的原那么是，人員招聘最終要有助于提升企業的競爭水平和適合水平。在確定內部招募和外部招募后，還要了解各種具體的招募來源。（一）內部招募來源的選擇內部招募作為一個總體，還能夠細分為內部提拔、工作調換、工作輪換、重新聘用、公開招募五個來源。其中，公開招募是面向企業全體人員，內部提拔、工作調換、工作輪換那么局限在局部人員，重新聘用那么是吸引那些因某些原因而暫時不在崗的人員。內部提拔。這種做法給員工以升職的時機，會使員工感到有希望、有開展的時機，對于鼓勵員工非常有利。從另一方面來講，內部提拔的人員對本企業的業務工作比擬熟悉，能夠較快適合新的工作。不過內部提拔也有一定的不利之處，如內部提拔的人員不一定是秀的；甚至導致少局部員工心理上的嫉妒與不平。一個人在一個企業待的時間越長，別人看到他的優點就越少，而看到他的缺點也就越多，尤其是在他被提拔的時候。所以，很多企業在出現職務空缺后，往往會同時采用兩種方式，即從內部和外部同時尋找適宜的人選。工作調換。工作調換也叫做“平調〃，是在內部尋找適宜人選的一種根本方法。這樣做的目的是要填補空缺，但實際上它還起到很多其他作用。如可以使內部員工了解企業內其他部門的工作，與本企業更多的人員有深入的接觸、了解。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面能夠使上級對下級的水平有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。工作輪換。工作輪換和工作調換有些相似，但又有所不同。如工作調換從時間上來講往往較長，而工作輪換那么通常是短期的，有時間界限的。另外，工作調換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩人以上、有方案地實行的。工作輪換能夠使企業內部的管理人員或普通人員有時機了解企業內部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也能夠減少局部人員因為長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。重新聘用。有些單位因為某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現已康復但因為無位置還在休假），已在其他地方工作但關系還在本企業的人員如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內部空缺所需要的人員。他們中有的人素質較高，對這些人員的重聘會使他們有再為企業盡力的時機。另外，企業使用這些人員能夠使他們盡快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。公開招募。公開招募是面向企業全體