關鍵績效指標法(KPI)?如何理解關鍵績效指標?建立關鍵績效指標體系的意義和規則?關鍵績效指標體系的構成與設計思路?關鍵績效指標體系的設計程序?運用關鍵績效指標考核中應注意的問題?關鍵績效指標系統設計原則誤區?關鍵績效指標考核的優缺點一、關鍵績效指標的含義關鍵績效指標基于企業經營管理績效的系統考核體系。1、關鍵績效指標是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系。2、關鍵績效指標體現對戰略目標有增值作用的績效指標。它是連接個體績效與組織戰略目標的一個橋梁3、通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。關鍵績效指標法的特點1、來自于對公司戰略目標的分解。2、關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量。3、KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。4>KPI是組織上下認同的。KPI與傳統績效考核的區別關鍵績效指標與績效管理之間的關系1>ICPI與企業績效管理的關系，就是企業的績效管理要立足于關鍵績效指標，KPI為企業績效管理提供基礎性數據，這些數據是客觀的，不受事后的人為因素影響。通過這些基礎性數據，績效管理可以達成兩個目的：一是績效的改進，二是價值評價。2、利用KPI體系進行績效管理，應考慮崗位的任職者是否控制該指標的結果，不能控制則該指標不能作為任職者業績衡量指標或標準。3、KPI體系最終細化到基層部門及崗位，相同性質的不同崗位可以使用相同的KPI指標或衡量指標，相同崗位的不同任職者可根據能力和素質水平不同制定不同水平的目標二、建立關鍵績效指標體系的意義和規則（一）建立關鍵績效指標的意義：首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。（二）建立關鍵績效指標體系的規則1、體現企業的發展戰略與成功的關鍵要點。2、強調市場標準與最終成果責任，對于使用KPI體系的人來說，應該有意義，并且可以對其進行測量與控制。3、在責任明確的基礎上，強調各部門的連帶責任，促進各部門的協調，不遷就部門的可控性和權限。4、主線明確，重點突出，簡潔實用。三、關鍵績效指標體系的構成和設計思路KPI指標體系的思考1、企業管理工作和其他各項工作做的好壞、績效（業績和效率）如何衡量？找到衡量的標準，即指標。其中比較關鍵和重要的就是“KPI指標”，找到這種衡量標準是績效管理的基礎。2、關鍵績效指標（ICPI）是怎么來的？企業想干什么？->怎么樣才能干好？-干好的標準是什么？->I<PI企業日常主要需要做什么？一>做好的標準是什么？-KPI企業哪些工作做得不好？-怎樣做好？做好的標準是什么？->I<PI

KPI指標體系的構建思想▽部門級KPI具體崗位（或子部門）的業績衡量指*示通常需要KPI專家的指導，由KPI專家充分了解公司戰略發展目標和組織結構及運作情況后，和公司高級管理人員一起利用頭腦風暴法和魚骨分析法等，找出公司業務重點——公司經營過程的關鍵結果領域，由此確定關鍵結果領域的ICPI,從而建立公司級的KPI。▽部門級KPI具體崗位（或子部門）的業績衡量指*示在專家的指導下，各部門主管對相應部門的KPI進行分解，分解出各部門的KPI。部門的主管和管理人員一起將部門級的KPI進一步細分,分解出更細的關鍵績效指標及崗位的績效衡量指標。建立初步的I<PI體系后，經過試運行，然后收集各方而的人員的意見，對所建立的KPI體系進行補充、修改，使其不斷完善，最終確立穩定可行的KPI。

四、KP咻系的設計程序4.1工作產出的確定4.1.1確定工作產出的幾個基本原則1、增值產出原則。工作產出必須與組織目標一致，即在組織的價值鏈上能夠產生直接或間接增值的工作產出。2、客戶導向原則。凡是被考核者的工作產出輸出的對象,否認是組織外部還是內部都構成客戶，定義工作需要要從客戶的需求出發。3、結果優先的原則。工作產出應盡量為某項活動的結果，實在難以界定則考慮過程中的關鍵行為。一般來說，定義工作產出首先要考慮最終的工作結果，對于有些工作，如果最終結果難以確定，那么就采用過程中的關鍵行為。4、設定權重的原則。各項工作產出應該有權重。設置權重時要根據各項工作產出在工作目標中的“重要性”而不僅僅是花費時間的多少來設定權重。4.2考核指標的建立

4.2.1KPI的類型

4.2.2KPI的建立原則（SMART）4.3針對不同的績效考核指標，設定

相應的績效考核標準4.3.1指標與標準指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量或考核。指標解決的是我們需要考核“什么”的問題。標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。標準解決的是要求被考核者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。對于數量化的績效指標，設定的考核標準通常是一個范圍。超岀標準上限，說明被考核者有卓越績效表現；低于下限，說明被考核者存在績效不足的問題，需要進行衣進。對于非數量化的績效指標，在設定績效標準時往往從客戶的角度出發，需要回答這樣的問題：“客戶期望被考核者廠到什么程度？”

績效指標與績效標準實例4.3.2對績效表現的追蹤績效表現追蹤表4.4審核關鍵績效指標審核的目的主要是為了確診這些KPI是否能夠全面、客觀地反映被考核對象的工作績效，以及是否適合于考核操作，從而為適時調整工作產出、績效考核指標和具體指標提供所需信息。審核KPI主要可以從以下幾個方面進行：工作產出是否為最終產品？ICPI是否是可以證明和觀察的？多個考核者對同一個績效指標進行考核，結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標？是否從客戶的角度來界定KPI?跟蹤和監控這些KPI是否可以操作？是否留下超越標準的空間？五、運用KPI考核中應注意的問題（一）物質層面應注意的問題1、KPI的來源是什么？KPI的分解的來源是企業的戰略目標或年度計劃2、KPI的基礎是什么？KPI設計的基礎是員工的職位說明書。在實施I<PI分解的時候，必須要先確定員工的職位及職位說明書，把員工的工作職責界定清楚，并以此為基礎對KPI進行分解。（二）標準層面應注意的問題1、指標的量化問題量化不是目的，可驗證才是目的。而要做到可驗證應注意：1、細化。對于不能量化的工作，可以按”質量、時間和成本”這三個緯度進行細化。2、流程化。對于既不容易量化，內容又比較單一的工作，可以進行流程化設計3、行為化轉化。即將對員工的考核變成對其行為的考核。（三）操作層面應注意的問題制定完KPI后，注意后續工作的完成：績效考核與溝通、績效考核與反饋、績效診斷與提咼六、關鍵績效指標系統設計原則誤區?對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題?對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題?對可行性原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題?對相關則回避而帶來的考核偏離目標的問題?對可跟蹤原則理解偏差帶來的考核周期過短問題1?對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是,不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。2?對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題?靈魂性原則。可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。?可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。?量化的指標便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在Kpi系統之外3?對可行性原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題?可行性原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標?為避免目標設置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常選擇均值作為指標?指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。對相關性原則回避而帶來的考核偏離目標的問題相關性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。利益驅動，降低成本，舍棄一些要支付一定費用的關鍵業績指標對可跟蹤原則理解偏差帶來的考核周期過短問題可跟蹤原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期?？家轮芷谡J識偏頗，考核周期過短，會浪費人力、物力、財力七、關鍵績效指標考核的優缺點優點：1、目標明確，有利于公司戰略目標的實現KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不致于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。2提出了客戶價值理念KPI提倡的是為企業內2卜部客戶價值實現的思想，對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。3?有利于組織利益與個人利益達成一致策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效