鋼鐵行業人力資源績效考核鋼鐵行業人力資源績效考核中層管理人員的考核內容主要是：

1、專業知識和技能的考核，不同的中層管理人員有不同的管理方向，也要求其本身必須具備一些基本的素質和技能，這些能力對他的管理能力起著非常重要的作用，考核時根據中層管理人員的不同管理內容設計考核項目。

2、工作經驗，中層管理人員不僅需要有相應的專業知識和技能，在許多時候，他們的工作經驗在工作中將發揮更為重要的內容。

3、管理能力，中層管理人員的工作已經在一定程度上脫離了基層的工作，因此，中層干部的管理能力在一定程度上就顯得非常的重要。

4、指導能力，中層管理者還應當對自己的下級進行工作上的指導，幫助員工更好的完成工作。

5、溝通和協調能力，工作中不可避免的會發生這樣那樣的矛盾，作為中層管理人員，他們的溝通和協調能力將是解決員工間的矛盾的關鍵因素之一。同時，各部門之間也會經常發生一些矛盾，這些矛盾如果不能盡快加以解決，將會影響到部門間的工作，甚至會影響公司內部的團結，能否很好的解決這些矛盾，很大程度上將取決于管理者的溝通和協調能力。

6、創新能力，管理者是否可以經常在工作中對自己的工作方式方法加以改善。

7、業績指標，無論是什么層次的工作者，他的業績指標一定是被列為考核中的關鍵指標之一。

8、工作紀律，包括責任感、工作態度、考勤情況等。

中層管理人員的考核將使用360度考核法，由中層管理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。中層管理人員的考核將每季度進行一次，但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統計，作為考核成績保留。

（三）高層管理人員的考核

高層管理人員的考核，將考核以下內容：

1、領導能力，作為高層管理人員，其必定管理公司的某個一級組織，因此，其必須具備一定的領導能力。

a、什么是領導？領導是做正確的事，領導必須追求效力；

b、領導必須以身作則、以誠相待，追求公平合理；

c、領導是否能夠經常給予員工必要的幫助，是否足夠了解自己的下屬。

2、計劃性，作為高層管理人員，其工作中的決策往往是戰略性的，因此，在實施之前必須要有周密的計劃。

3、預見性，在工作中，計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力，高層管理者在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮，甚至應該進行“沙盤模擬”。

4、危機處理能力，當今世界，企業發展的最大敵人可能要算企業的危機了。曾經，“三株”創造了中國保健品銷售的神話，但卻很快走向滅亡，其深層次的原因我們不再探討，但其直接原因就是因為沒有處理好企業的危機。

5、管理能力，高層管理者的工作就將以對組織和企業的管理為主，無論是人力資源管理、還是財務管理等，都在一定程度上依賴于高層管理者的管理能力，要努力控制企業高級人才的流失率。

6、創新能力，企業或組織在考核中會不斷遇到各種各樣的問題，作為高層管理者，必須要有很強的創新能力，不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問題，突破企業發展的瓶頸。

7、溝通和協調能力，高層管理者由于職位的緣故，將會非常多的接觸到一些部門與部門、員工與員工之間的矛盾；由于工作中的阻力，一些員工也會尋求與高層管理者進行溝通交流，解決自己的實際問題；另外，高層管理者與企業決策者的溝通對于自己部門或組織的發展也有著重要的意義。

8、人才培養能力，人才是一個企業或組織長盛不衰的最重要因素，作為企業高層管理者，在平時的工作中應當注重培養更多的人才，這些人才將是企業未來的希望所在。

9、年度業績考核，考核小組統計高層管理人員所領導部門的月度目標實現情況，并最終匯總出年終業績指標。

高層管理人員的考核將使用360度考核法，由高層管理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。高層管理人員的考核將每年年終進行一次，但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統計，作為考核成績保留。

在對高層管理人員進行360度績效考核的同時，我們還將組織專門的考核小組對高層管理人員進行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘專家。考核小組大約有10人左右，考核結果將由其他人員進行統計匯總，以保證考核工作的公平、公正。

高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。

（四）財務人員的考核

1、財務人員基本技能的考核，作為財務人員，必須具備財務方面過硬的技能。

2、財務工作差錯率的考核，財務是一項非常細致的工作，帳目的管理必須非常清楚明了。

3、各種財務報表的建立和管理，財務人員必須根據公司的要求建立各種相應的報表和臺帳，相關部門將對壞帳率進行考核。

4、公司各項資金的管理。

5、員工工資發放時間的考核，財務人員應在規定時間內完成工資的結算，并按照制度要求準時發放工資。

6、公司各種固定資產的統計。

7、工作紀律，由于財務工作的特殊性，因此對所有財務工作者的工作紀律將會有比較高的要求。

目標管理，對財務人員的考核，必須將財務和非財務性指標充分的量化，實行月度考核制度，每月考核財務人員的目標完成情況和差錯率等財務人員的專業能力與素質。

我們還將組織專門的考核小組對財務人員進行專業的年終考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘財務專家。考核小組大約有10人左右，將對財務人員的個人能力和專業素質進行全面的考核，對財務人員的工作完成情況進行更加全面的評估，考核結果將由其他人員進行統計匯總，以保證考核工作的公平、公正。

財務人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。

（五）技術研發人員的考核

考核研發人員非常重要，但也要遵循一般管理體系的設計原理。考核研發人員應重結果輕行為，重外評輕內評，重價值評估輕產出評估。

中國的許多企業在技術創新方面還遠遠落后于一些跨國企業，雖然一些企業現在在研發投入方面加大了力度，但是往往達不到預期的效果。其中，一個非常關鍵的原因在于缺乏對研發進行業績管理的經驗。在主觀性評價占主要地位的情況下，許多人開始懷疑對研發業績進行評估的價值，甚至有人主張不要搞什么考核，認為考核會限制人發揮創造力。對一個企業而言，很難想象沒有業績管理系統的研發工作會是什么樣子，其結果顯而易見：開發周期加長、產品質量不穩定、質量雖好但成本過高、技術先進但無人喝彩……

首先需要弄清所在企業研發的定位是什么。研發這個概念很籠統，包括研究和開發兩個層面，應該說，研究的層面更基礎一些，開發則直接面對市場所需要的產品。由于這種功能上的不同，研究與開發應該有不同的關鍵業績指標（KPI）。

當然，在研發體系比較完善的企業，從純粹研發這條線來看，企業的研發也可以劃分為三個層次，對每個層次的研發業績的評估方法都應該有所區別。

第一個層次是基礎研究，主要是從宏觀上領導企業的技術發展，同時進行一些關鍵的技術創新工作。這個層次的研發對企業來說具有戰略意義，是企業確保長期競爭優勢的基礎，但不直接面向產品。因此，對這個層面的業績評價主要是看能否推動和企業戰略業務領域相關的方向性變化。

第二個層次是應用研究。應用研究是為產品提供局部的功能設計，解決技術難題，是處在產品開發和基礎研究之間的層次，同時，它又比較接近了市場。對這個層面的研發業績考核主要是看能否創造出新的、實用性的功能，通過技術性能測試的手段來衡量其工作成績。

第三個層次是產品開發，即應用成熟技術開發出新產品。對這個層面的研發考核相對來說更容易做到客觀和公正一些。

在弄清研發的定位之后再來設計考核體系就容易多了。實際上，研發業績管理和一般的業績管理體系設計原理沒有太大的差別，都應該從最基本的原理來進行設計。

對研發部門的業績評估和研發小組、研發個人的評估重點是不同的，在設計考核體系時，一方面要注意三者之間的連帶關系，另一方面也要重視各自的考核重點。

在設計研發業績管理體系時要注意以下七點要求：

業績目標不要太多，最多6～8個。過多的業績目標和沒有目標的效果差不多，研究目標管理的專家指出，如果目標超過6～8個，我們只會關心自己認為最重要的2～3個目標。許多企業擔心目標體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業績要求，就設計了一大堆目標，實際上效果很差。

業績目標設定要符合SMART原則。和一般的業績目標要求一樣，研發目標也要符合SMART原則——目標要具體、可以測量、跳一跳能夠實現、和整體目標相一致、有時間限定。

重結果，輕行為。對于研發人員來說，應該特別強調這一點。在你的考核指標體系中如果過于強調對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導向。員工可以做正確的事，但不一定會產生有利于組織目標的結果。如果過于強調行為，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。在現實中，我們經常見到這種情況，一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關系的研發人員卻能夠為公司設計新的工藝，為公司節省巨額資金、取得數項專利、在很有聲望的雜志上發表論文、被特邀做學術報告等等。而另一個研發人員在行為上跟他相反，行為上規規矩矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實際的貢獻。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者，你覺得合理嗎？當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對于研發實驗室的整體業績來說就不那么重要了。

結果應該用四個維度來測量：質量、數量、時間和成本，強調投資回報。

重外評，輕內評。內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因為內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價作為公司內部的質量控制工具是很重要的。但是，評價的目的，應該強調外評。外評非常重要，作用比較大。比方說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發的效果。

重價值評估，輕產出評估。只對研發產出進行評估是不夠的，必須對研發為企業帶來的價值進行評估，即研發效果的評價。贏利性是企業的本質特征，企業不會容許研發經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發的效果更重要地體現在新產品的開發、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場占有率等方面。

評價系統要盡量客觀。在評價研發業績時，數量是非常客觀的指標，但是，質量和成本數據往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法便是盡可能地用外在的數據來評價研發業績的質量。

考核指標和企業戰略要結合起來。在設計考核指標時，重點在于設計首要指標和次要指標。在企業的特定階段，先于競爭對手推出該新產品是最重要的，就可以把上市時間（timetomarket）或產品開發周期作為首要的考核指標。有的企業的競爭策略在于低成本，就可以把產品成本作為首要要素。第一要素和第二要素確定之后，再分別賦予不同的權重，從而體現和企業戰略的結合。

對技術研發人員的考核，將在每年年終時進行，主要通過營銷部和財務部對技術研發人員的產品或技術在市場所創造價值的大小進行考核。將外聘專家估計產品改進的價值，也可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發部門經理來估計他們成績的價值，從而保證考核的公正、公平。

（六）對人力資源部的考核

人力資源部將對企業所有部門和人員進行相關的考核，那么誰來對人力資源部進行考核呢？

人力資源部的考核內容；

1、招聘完成率的考核，要求人力資源部的招聘必須按計劃進行，并能夠達到預期的效果。

2、招聘人員合格率的考核，人力資源部所招人員的能力必須符合需求，用人單位滿意率達到90%。

3、人員流失率的控制，不同層級的員工流失率必須控制在相應的范圍內。

4、各類人員報表的建立和管理。

5、員工績效考核的完成情況。

6、員工職業生涯規劃的指定和監督執行情況。

7、員工績效考核反饋、面談和績效管理完成情況。

8、與相應員工制定績效改進計劃書，并監督執行。

9、員工滿意度的調查。

10、培訓的組織實施和效果的評估。

人力資源部的考核將以目標管理為主，由各部門每月輪流對人力資源部加以考核，考核人力資源部的工作目標完成情況。并由各部門給出考核成績，由專門人員進行統計匯總，得出最后的考核得分。

決策層還將組織專門的考核小組對人力資源部進行專業的年終考核，考核小組將由其它部門精英組成，同時外聘專家。考核小組大約有10人左右，將對人力資源部中的個人能力和專業素質進行全面的考核，對人力資源部的工作完成情況進行更加全面的評估，考核結果將由其他人員進行統計匯總，以保證考核工作的公平、公正。

九、淘汰機制

人力資源部的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。

公司不但要建立一套完整的績效考核體系，還應該建立一套有效的淘汰機制，考核的最終目的是要讓員工提高工作績效，沒有一套完善的獎懲措施和淘汰機制，是無法達到我們的預期目的的，那么績效考核體系也就失去了其原有的意義。績效考核應當與員工的薪酬掛鉤，同時還應建立一套科學的淘汰機制，如末位淘汰制

末位淘汰制有其可行性

建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。

企業建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，從員工管理的角度講，是一種強勢管理。這種強勢管理其實更是一種績效管理，而所有績效管理都不可能是完美的。

企業對員工的管理大致分為三個階段：

第一階段，人力成本階段。企業認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。

第二階段，人力資源階段。企業逐漸認識到員工自覺干和被動干所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。

第三階段，人力資本階段。企業認識到要把人當做資產，實現資產增值。這時員工的革新能力和創造能力是最重要的。有些企業正是有了人力資本，在缺乏資金的條件下，可以從很小的規模起步，經過十幾年的努力成為世界上優秀的企業。

現在許多企業正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以，對于一些企業來講，實行嚴格的員工管理，如實行末位淘汰制還是有必要的。

末位淘汰制是把“雙刃劍”

企業不能不考慮自己的實際情況，一味對員工實行寬松式的管理，當然過分強調嚴格管理也是有弊病的。末位淘汰制已經逐漸被國外知名企業所淘汰，因為這么做會使員工感到有壓力，而且心情不暢。對于員工素質較高，能自覺自愿完成工作的企業不宜采用這種辦法，而代之以人性化的管理方式。

末位淘汰制確實會給員工一定的壓力，有壓力就會有動力，一定程度上可以使公司人員實現優勝劣汰，一般市場人員考核指標很多，如果一個員工在考核期表現不太好的話，公司也不能馬上辭退該員工，而必須具體分析原因:是員工個人不努力，還是外部市場環境不景氣。公司每個部門都有自己的考核辦法，分量化和不可量化的部分，這些指標都具有可操作性和可衡量性。每次績效考核完后都有一個評分，這個結果是為了找出員工在工作中的偏差，及時糾正。這是考核的最終目的。

強勢管理，其實強調的是一種短期利益。企業應該認識到，推行強勢管理，不是給員工以無情的壓力，而是通過一套體系，形成企業內部的文化，目的是要幫助員工提高績效。企業和員工之間應該是幫助和被幫助的關系。如果這套考核辦法出來后，員工們感到人人自危，就失去了意義。

實行末位淘汰制應注意些什么？

末位淘汰制這種強勢管理方式雖然有不足之處，但對市場競爭日趨激勵的今天，對管理水平還不高的企業而言，有其可行性。強勢管理對一些企業可能有效，如企業規模較大，管理層次較多，員工有人浮于事的現象，通過強勢管理強行淘汰一些落后的員工。

當然，不管什么業績管理，目的不是讓員工流失，而是在組織的幫助下，每個員工都能完成業績。其實每個員工的潛力是很大的，關鍵是怎么管理和開發。國內一些公司實行末位淘汰制，但只針對業務人員，被淘汰人數只有3～5人，淘汰下來的也不是讓其回家，而是給換一個適合的崗位。這個企業這么做的效果是不錯的，既調動了員工的積極性，又不會給整個企業形象造成什么負面影響。

實行這種辦法關鍵要建立一套非常科學的考評制度，每次考評的標準一定要一致。另外，新來的員工要有一個熟悉和學習的過程，對他們的考評標準不能和老員工一樣。

末位淘汰制要跟目標管理連在一起，目標一定要合理。首先目標要明確，并且這個目標應該是員工通過努力可以達到的，如果你定的目標讓員工感到絕無可能，就不叫目標了。目標定得過高，員工可能會感到，“你這是讓我走人”，馬上產生消極情緒，會做出對企業不利的事情。其次，目標應是可行、具體和清晰的。在目標已定的情況下，企業管理者一定要經常幫助員工，如提供一些資源和條件，組織培訓。如果最后由于員工自身的原因做不好，員工自己就會萌生退意，自然實現了優勝劣汰。員工由于自己原因而業績不好被淘汰，大家都會理解和接受，不會產生什么負面影響。

對于末位淘汰制的淘汰比例，1%～2%就可以在企業內部起到有效激勵的作用。如果定的比例過高，如20%，企業在員工管理上會出現各種問題，在人才市場的形象肯定會受到負面影響。

一個企業確實不能是一潭死水，必須有一個流動率，比較理想的流動率是5%。特別要注意，這5%里面核心員工的流動率是多少，核心員工就是給企業帶來80%效益的那20%的員工，就是企業不可缺少的員工。這20%的員工不走，下面的員工流動率大一點也沒有關系，但核心員工的流動率超過5%，就應當引起企業的重視，一定要弄清核心員工流動的原因是什么？

企業發展到一定階段，還是應提倡彈性化和人性化的管理，就是尊敬員工式的管理。

當然前提之一是在招聘時就選擇那些認同企業文化和價值觀的員工，這樣來的人，企業應允許他們有一個相對較長的發展時間。如今，越是大型的國際化企業（當然也有例外），越是傾向于把員工保留的時間長一些，因為一個真正有價值的員工給企業帶來的回報是長期的和巨大的。在企業中實行末位淘汰制，首先就要對各級員工根據考核成績進行強行排序，如下表所示：

所有排名在前的員工將獲得公司安排的培訓獎勵一次，所有排名在后的員工將與人力資源部相關人員進行績效面談，了解自己的缺陷所在，并列出績效改進計劃書，盡快加以改進，同時人力資源部在下次考核中將結合績效改進計劃進行考核。

主管員工的一線經理平時會跟員工有許多次溝通，掌握員工的日常表現，年底根據員工能力的提高來決定員工的業績考核指標。

十、制定考評制度

人力資源部門在完成考評內容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其它一些相關工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業的績效考評制度，該制度是企業人力資源管理關于績效考評的政策文件。有了績效考評制度，就代表著企業的績效考評體系已經建立。績效考評制度應該包括考評地目的和用途、考評的原則、考評的一般程序等方面內容。

十一、績效考評部門

對普通員工的績效考核，將由人力資源部牽頭進行考核，每月按時將相關考核項目發放到相關人員手中，并對考核結果進行匯總統計。

針對部門的考核將由人力資源部會同公司其它部門進行目標完成情況的考核，從而保證考核的公平、公正和透明度。

十二、績效反饋

（1）考核結果的反饋

考核的反饋應做到以下幾點：員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。為了達到上述目標，考核時應注意以下幾點：

1、試探性的：上級可以提出意見，但最好不要是指令性的。

2、樂于傾聽：下級對自己的工作最有經驗，對于自己能力和工作表現方面的不足

也最清楚，所以最好讓下級自己發表意見。而且下級自己提出的建議最能夠被自己接受和執行。下級在工作中可能會有一些意見和抱怨，最好能讓下級表達出來，否則帶著情緒很難完全投入工作。

3、具體化：提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。

4、尊重下級：盡量對下級表現出理解和接受，不要輕易否定下級的人格和價值。

5、全面地反饋：明確下級的優點和缺點，而不要只強調一方面。

6、建設性的：提供解決問題的建議比批評和指責有效得多。

7、不要過多地強調員工的缺點：過多地強調員工的缺點會導致員工的抵觸情緒，使員工處于一種自我保護的狀態，而不愿表達自己的觀點。

（2）考績應與本人見面，具體方法有：

1、通知和說服法

主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發揚優點、改進缺點、再創佳績。

2、通知和傾聽法

主管如實將考核結果（優缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

3、解決問題法

主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。

十三、績效面談管理

（一）績效考核面談的準備

1、研究員工的工作說明，將員工的工作表現與工作要求相比較，并回顧員工以前的考核結果。

2、通知員工，進行準備。至少提前一個星期讓員工閱讀工作說明，對自己的工作進行回顧，找出工作中的難題和自己需要改進的方面。

3、安排合適的時間和地點對與員工進行面談。普通員工的會談可以為一小時左右，而管理者的面談應為兩至三小時左右。選擇的時間和地點應保證會談不會受到干擾。會談應選擇一個比較自然的地點，創造一個比較自然的氣氛。會談至少應六個月進行一次，對于新員工要更加頻繁。會談應選擇管理者和員工都不太繁忙的時間進行。

（二）績效考核面談的步驟

1、績效考核面談最好從讓員工發表對自己工作的評價和對考核結果的看法開始。

2、管理者交流自己的評價和評價的原因。管理者應當只談員工的工作表現，而不要對員工的本人作出評論。負性的評價不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說好的評價。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應先認清差異的所在。

3、尋求解決問題的方法是面談最難的一步。雙方應討論管理者能做什么，員工能做什么，組織能做什么，而不是把工作表現不好的責任完全推給員工。

4、在面談的結尾，應當為員工以后的工作制訂一個目標。管理者和員工都應明白這個目標如何能實現。而且目標應該是合理的、有建設性的，而且是雙方共同制訂的。好的目標應該是具體明確的，有適度的挑戰性，并且員工認為該目標是有價值的。

（三）績效考核面談的技巧

1、直接而且具體討論時使用客觀的工作表現標準。

2、對事不對人

3、應該將員工的表現和標準相比較。這樣可以為員工提供一個解釋的機會，創造一種建設性的面談氣氛。不要將員工的表現和其他員工相比較。考核的面談是為了解決問題，而不是為了責備下屬。

4、鼓勵員工發表自己的意見

5、傾聽員工的意見，多問開放性的問題。

6、不要避重就輕

7、考核的面談一定要讓員工明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。要提供

具體的事例，確定員工能明白，并且應該在面談的結尾共同擬訂一個改進工作的行動方案。

（四）績效考核面談的注意事項

為了使考核的作用更加明顯，在面談的規程中，管理者應告訴員工：

1、績效考核的目的和作用，讓員工明白考核并不只是用來決定薪金和晉升；

2、績效考核系統是怎樣構建的；

3、績效考核是怎樣實施的；

4、管理者自己對考核過程的看法；

5、考核的結果以及其依據。

十四、績效考核效果的評估

（一）短期效果的評估

短期效果的評估主要指評估考核體系實行一年左右之后的效果。主要的指標有：

1、考核完成率；

2、考核面談所確定的行動方案；

3、考核結果的書面報告的質量；

4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識；

5、公平性。

（二）長期效果的評估

雖然考核體系會不斷地調整，但是大部分的調整主要是考核方法的變化，而不是整個考核體系的改變，所以對考核效果可以進行長期的評估。主要的指標有：

1、組織的績效；

2、員工的素質；

3、員工的離職率；

4、員工對企業認同度的增加。

（三）績效考核效果評估的方法和來源

1、測量上級和員工對考核的態度以及對其作用的認識可以通過面談或問卷的方法。兩種方法都需要調查以下四方面的信息：

（1）被調查者的背景資料（性別、年齡、職務等）；

（2）考核體系考核了什么內容，考核的面談談論了什么內容；

（3）被調查者對考核效果和作用的知覺；

（4）被調查者對考核體系的整體印象。

2、對公平性的評價

收集考核的書面記錄和薪酬、提升等信息，檢查是否不同團體（如不同性別）之間存在不公平