商業地產招商策略商業地產成功招商的八大重點環節—招商是商業地產收益的實現環節,它的成功與否或完成質量的高低,決定了項目的成敗和市場價值。

目錄一、熟知開展商業地產招商的十條原則二、充分認識招商工作是商業戰略實踐的發動機三、成功實現主力店招商是項目整體成功的關鍵四、合理確定主力店與經營散戶之間的關系五、完成理想的商業業態經營區域劃分六、確定最適當的商業項目租金七、打造有效的商業地產招商團隊八、有效避免商業地產招商的八大常見錯誤

一、熟知開展商業地產招商的十條原則

招商是商業地產收益的實現形式，一個商業地產項目運作成功與否就看是否能按計劃成功招商。因而，對于商業地產商來說，熟練開展商業地產的招商活動決定了商業地產項目的成功運作。1、維護購物中心的產業經營黃金比例2、維護購物中心的統一主題形象、統一品牌形象3、購物中心的招商目標要能夠在功能和形式上同業差異、異業互補4、按照規劃定位決定不同的經營方式5、核心主力店先行招商6、特殊商戶實施招商優惠7、統一招商的“管理”要充分體現和強調對商戶的統一服務8、要具備完善的信息系統，為商戶和顧客提供便利9、招商進程按照市場反應不斷變動10、采用長線經營的原則

1、維護購物中心的產業經營黃金比例零售、餐飲、娛樂52：18：30這種比例是購物中心產業經營黃金比例，此比例特別適用于超大型綜合性的購物中心（ShoppingMall）。招商要注意維護和管理好這個經營比例，但這個比例當然也不是絕對的。譬如廣州天河城、正佳廣場和上海的虹橋購物中心樂園就是大致按照這個比例來招商的，成功商業項目的經營規劃基本按這個比例劃分，看好大致按照這個比例招商的大型購物中心項目。

2、維護購物中心的統一主題形象、統一品牌形象購物中心是一種多業態組合的商業組織模式，但它決不是一個無序的大雜燴，購物中心必須是一個擁有明確經營主題和巨大創造力的品牌形象企業。招商要始終注意維護和管理好已確定的經營主題和品牌形象。譬如正在興建的廣東佛山東方廣場，其經營主題就很明確：“國際旅游觀光”。但經營者一定要注意管理和維護好這個主題。

3、招商目標要能夠在功能和形式上同業差異、異業互補同業差異簡單地說，就是市場有一定承受力，不能盲目招同一品類的店。異業互補的目的就是要滿足顧客消費的選擇權，并能讓顧客身心體驗變化，提高其消費興趣。譬如百貨、超市因為經營品類不同，可以互補；讓顧客逛購疲勞的零售店與讓顧客休息放松的餐飲店可以互補，等等。在這方面做的比較成功的購物中心有香港的太古廣場、廣州的天河城廣場等。列出一個一般意義上的購物中心招商目標分布列表：（1）零售設施：核心主力店：百貨、綜合超市等；（2）輔助主力店：時裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業店；（3）配套輔助店：不同地區商品特色店；（4）文化娛樂設施：核心主力店：動感影院、科技展覽等；（5）輔助主力店：兒童樂園等；（6）配套輔助店：藝術攝影、旅行社、網吧等；（7）餐飲設施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食廣場、酒吧等；（8）輔助主力店：快餐類、風味小吃類等；（9）配套服務設施：賓館、寫字樓、銀行、郵局、診所、美容美發、停車場等。

4、按照規劃定位決定不同的經營方式購物中心的經營方式基本有三種：自營、聯營和租賃。

購物中心畢竟是一個以零售為主的商業組織形式，而零售是一個精細化管理的產業，精細化管理要求管理者加強經營控制力度；另外，相對于非主力零售商戶的招商條件，核心主力零售店必須引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商較困難且招商條件放得較寬，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。購物中心的發展商以前不管是房地產商抑或是零售商，在條件容許的情況下，核心主力零售店盡量自營一部分或全部，這樣一可以加強經營控制力度，有利于購物中心長期經營；其次可增強其他商戶與之合作的信心；第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商盡量以聯營為主、租賃為輔，這樣也可以增強發展商對購物中心的整體控制力度。這種選擇原則不僅是零售精細化管理的要求，也符合購物中心長期經營性的特點，更能幫助發展商創出購物中心的品牌來。對于餐飲、娛樂經營來說，這個原則也基本適用。在這方面做得比較成功的購物中心是菲律賓SMSUPERMALL連鎖超級購物中心（多次獲得“亞洲最佳管理獎”）。5、核心主力店先行招商招商應遵循核心主力店先行、輔助店隨后的原則；零售購物項目優先、輔助項目配套的原則。大型商業物業租賃對象并非是直接的購物消費者而是大型商家，特別是主力店。因此尋找主力店也是開發商或管理商的首要工作，主力店對賣場的面積、停車位的面積、貨架的陳列、空間的高度等都有一系列的要求，如果在做設計時不符合這樣的要求，那么項目開發越深入，后期招商的困難就越大。因此必須按照主力店的要求進行規劃設計。同時，主力店的成功進駐，也能帶動中小店的招商工作，一般情況下，知名品牌的主力店的成功經營，可以吸引更多的消費人群，從而促進中小店的銷售。由于主力店和中小店的招商時間段不一致，主力店招商時間長，應安排在建筑設計之前，而中小店的招商時間相對短些，一般安排在開業前的幾個月進行。另外核心主力店對于人流也起著關鍵的作用，其布局直接影響到購物中心的形態。購物中心特別是大型購物中心的核心主力店適合放在經營軸線（或線性步行街）的端點，不宜集中放置在中間，這樣才能達到組織人流的效果。

6、特殊商戶實施招商優惠“以點代面，特色經營”是購物中心特別是超大型綜合性購物中心（ShoppingMall）的經營特點。特殊商戶是指具有較高文化、藝術、科技含量的經營單位，對他們給予優惠政策，邀請其入場，能夠起到增強文化氛圍，活躍購物中心氣氛之作用。例如：深圳華僑城MALL購物中心就專門邀請三百硯齋展示中國的硯文化。當然特殊商戶的經營范圍要與購物中心的經營主題及品牌形象吻合。

7、統一招商的“管理”要充分體現和強調對商戶的統一服務統一服務包含統一的營銷服務、統一的信息系統支持服務、統一的培訓服務、統一的賣場布置指導服務、統一的行政事務管理服務、統一的物業管理服務等等。這個“統一服務”不但要體現在思想上，在招商合約中，更要體現到后期的管理行動中。這個“統一服務”就是要求“服務”出購物中心的品牌與特色來。8、要具備完善的信息系統，為商戶和顧客提供便利當然便利各有不同，有管理便利、財務核算便利、營銷便利、經營決策便利、結算便利、消費便利等等。購物中心有必要建立完善的信息系統，以便在招商時就能夠承諾對顧客與商戶提供信息技術支持服務，最終為顧客與商戶都能夠提供便利。購物中心作為一個以零售為主的商業組織形式，更需要精細化管理，當然餐飲、娛樂經營也需要精細化管理；而精細化管理需要數字說話；統一的信息系統就能提供決策者、管理者想要的數字以及用數字數據為顧客與商戶服務。建立統一的信息平臺，進行精細化的管理，不但能夠為顧客提供統一收銀、消費一卡通等便利的服務；還能為廣大簽約商戶提供豐富準確的顧客信息和市場信息，甚至于提供更詳細的經營信息，譬如零售商品單品進銷存信息等等；更能為購物中心自身提供布局疏密度，品項搭配、人員配置、商戶業績等經營信息，便于購物中心分析后對于經營場地（稀缺資源）進行無限再分配。招商不是一個開業前就完結的工作，實際上購物中心的招商是一個無限循環的工作，這都需要信息系統的分析支持。不同購物中心具體的招商管理還要根據各自不同的地域、不同的商圈、不同的經營主題、不同的品牌形象、不同的特點等來做各自不同的調整。開業前統一招商工作完成后，后續的工作就特別強調服務意識。后期工作主要有：統一商戶管理、統一營銷、統一服務監督和統一物管。如何繼續保持購物中心本身的內、外形象，保持與所有簽約商戶的既對立又融洽和諧統一的關系，并注意與購物中心的經營定位、目標市場多數顧客群體保持吻合協調，既是購物中心開業后經營管理的新難題又是對顧客和商戶提供優質服務的新開始。

9、招商進程按照市場反應不斷變動在招商策劃方案開始實施后，招商的實際進程并非能夠完全按照策劃方案所述的進行，市場畢竟是不斷變化的。招商必須面對著三個方面的變化：一是項目競爭對手的變化；二是招商目標開店計劃的變化；三是項目目標消費群的變化。一旦市場變化，招商目標和實施細節肯定要做出適當的調整。招商政策的制定也需要隨市場的變化作相應的調整，特別是租金和租金遞增率這些比較敏感的指標。另外，對于可能有助于整個項目招商的特殊品牌，應采取更優惠的招商政策。

10、采用長線經營的原則因為商業物業經營具有長期性的特點，為適應項目適合市場的需求和競爭環境，可采用低租金起點的做法，項目開業后，通過市場推廣力度的遞減和租金的遞增，使整個商業物業的整體價值逐步最大化。商戶租賃的目標就是獲取未來不可確定的收益，開發商或管理商有必要在項目起步之際，用實際行動支持商戶，降低開業后的商鋪換租率，為項目良好持續經營創造條件。

二、充分認識招商工作是商業戰略實踐的發動機

在購物中心這個整體機器中，招商是當之無愧的發動機。因為招商是一個對建筑、規劃、日后的運營都產生決定性作用的中心因素。因此，相對于其他環節和方面來說，現代商業專家更重視招商這個環節的作用，并將招商這個軟件的環節置于所有硬件環節之上，視為商業實踐活動的中場發動機。

1、招商必須先于建設國外成功的購物中心奉行的觀點都是“招商先于建設”，即只有在主力店招商完成了80%以后，才開始進行整體設計工作。相反，如果是主力店確定不了，那么后續的工作就沒有辦法做，這樣做的出發點是減少了風險，提高了商業的利用率，并據此設計出最有特色和最有可行性的方案，同時也有效地避免了盲目規劃設計后削足適履類事件的發生。美國商業地產開發者在建設購物中心以前，就和入駐購物中心的零售商有非常充分的溝通，了解零售商的需求，簽訂合同以后才開始建設購物中心。商業專家們認為，把購物中心建好后再等待零售商來租賃是有風險的，只有在出現5個左右的零售商同時競爭一個購物中心的時候，才可以獲得比較大的贏利空間。

2、招商決定著經營成效和建筑風格招商的成效如何，不僅影響了項目的建筑，也影響著項目的裝修風格、策劃思路和可持續經營的成敗。如果項目是在建成后開始招商的，可能要為了適應招商而修改建筑的結構。如果項目是招商先于設計的，則建筑的結構和框架就需要根據商家的要求、功能而進行設計，在這個層面上，可以說是建筑圍繞著商家轉。此外還有裝修風格、策劃思路等，在這個層面上，招商這個環節真正起到了牽一發而動全身的作用。

尤其重要的是，招商的成果是商場經營成敗的關鍵。在商場的招商中，引入什么類型的商家？商家擁有多大的競爭力和發展前景？購物中心的商業結構如何？這些商家能否適應當地的商業環境和經濟發展水平？所有種種因素，都將對商場的可持續經營產生決定性的影響。可以預見的是，如果一個購物中心引入的商家品質是優秀的、結構是合理的，那么這次成功的招商就有可能將這個商業項目引入成功的軌道。如果這次招商是貪大求全的、好高騖遠的或退而求其次的，則為商場日后的經營埋下了失敗的伏筆。購物中心第二次生命的煥發，比第一次生命的啟動要困難得多。一個成功的購物中心招商固然不可能一蹴而就，但絕對應該在招商開始之前就進行全面和富有遠見的考慮，少走彎路，避免重大的招商和經營戰略的被動調整。

3、招商應顧及城市區域商業業態每一座城市的商業生態是不盡相同的，在同一城市內的消費結構和輻射力又各不同，因此對項目的商業生態環境進行專業而深入的研究后，再進行項目的招商其實是一種必需。以廣州為例，如果一個購物中心需要引入一家百貨公司，那么絕不應該粗放型地以為引入一家百貨公司就行了。如果項目是位于荔灣區，項目引入的一家是諸如友誼之類的精品百貨公司，那從荔灣區較弱的消費基礎就可以判斷-----風險很大。因此即使是同一座城市，不同的區域之間，商品的消費結構和人均購買力都是有區別的，這就需要在招商的過程中對項目進行區別對待。不同的城區，不同的消費環境，招商的對象就有所不同。即使是同一家百貨公司，經營品牌之間也存在著檔次和消費級別的不同。人不可能兩次踏進同一條河流-----購物中心的招商方案往往要根據具體情況確定，需要專業的商業顧問公司提供度身定做的商業解決方案。在專業細分的時代，商業顧問已經成為一門專業，商業顧問公司往往也憑其專業經驗，給予購物中心一些與原來不同的思路和建議，深度參與項目開發建設的整個過程。這類專業顧問公司的參與，往往能使項目開發運營更加健全。1、主力店對商業項目運營影響至關重要在招商過程中，最關鍵的因素就是確定主力店。一個成功的主力店進駐，將為項目帶來巨大的品牌效應，減少招商成本，縮短招商時間，使項目盡快地進入經營的軌道。主力店進駐購物中心之后，將可能出現兩種情況：第一種情況就是成功運營，一榮俱榮；另一種情況就是運營失敗，一損俱損。如果主力店失靈，或者經營不善，那么項目應該怎么辦呢？大多數項目顯然缺乏應對這一變化的考慮。主力店經營不善，最終的結果只能是撤場。主力店一旦撤場，對其他散戶的影響是巨大的，從而連帶地產生了整個商業經營體系的崩潰。原來設想將主力店引入，是要利用主力店旺場的，沒想到運用不當的結果卻走向了反面。主力店經營不善而撤場對市場、商戶造成的信譽損失難以彌補。因主力店經營不善而讓整體商業幾近崩潰的案例并不鮮見，如廣州珠江新城廣場，2001年下半年開始招商，成功引入北京華聯超市、上海好美家建材超市等主力商家，擬將其打造成以建材、家居、生活為主題的大型購物中心，然而最后經營的結果卻不盡如人意。

三、成功實現主力店招商是項目整體成功的關鍵

2003年，北京華聯超市由于經營困難而自動撤場，在北京華聯超市撤場前前后后一段時間內，原先招入的建材、家居、生活等經營商戶相繼離去，使珠江新城廣場的商業經營體系幾近崩潰，最后僅剩下上海美好家建材超市和為數極少的商家仍在經營。由此可以看出，由于主力商家的撤場而引起的商業經營危機，其造成的不良后果是非常巨大的。2、主力店招商并不能解決所有商業難題主力商家并不能解決所有問題。如果項目本身是存在問題的，則主力商家的引入并無助于問題的解決。同樣，任何主力商家都有可能失敗，都有可能因經營不善而撤場。購物中心如果指望著主力商家來雪中送炭，解決商業項目所面臨的一切困難，甚至把主力商家當做解決一切問題的靈丹妙藥，最后的結局只能是幻想。一個優秀的商業項目，只有在確保擁有一個整體健康的商業結構的時候，才有可能使主力店發揮應有的作用。一個商業地產發展商在面對主力商家的時候，也要善于判斷主力商家的實力和意向，從中選擇主力商家，以適合自己的項目和當地的商業發展水平。很多商業地產發展商在面對主力商家競爭的時候，往往將租金水平作為唯一的標準，這種判斷的取向是不健康的。衡量和選擇一個主力店，標準要全面而客觀。給付租金高低固然是一個重要的方面，其他方面的如資金實力、品牌號召力、操作團隊，以及主力店的發展戰略和對項目的信心等，都是重要的參考指數。選擇一個主力店，衡量的標準要具有綜合性，即給付租金合理，對項目發展有信心，同時派出了有實力的操作團隊。引入的主力店同時還要適合項目的實際情況，這樣的主力店招商才能起到應有的作用。一個本身存在問題的商業項目，在主力店招商的過程中，更加要注意選擇適宜項目的主力商家，并高度重視項目存在的問題，真正地解決項目存在的問題，則項目將有可能走上良性的軌道。3、實現主力店成功招商四大步驟第一步掌握正確的招商程序第二步按擬定的定位初步確定主力店條件第三步召開主力店招商懇談會第四步對分層次的目標群進一步介紹項目情況及合作條件

（1）第一步：掌握正確的招商程序重視主力店市場定位和來態定位等設計前的商業策劃，并將其作為招商工作的指導性文件；掌握正確的招商程序，并在規劃設計前完成主力店租賃工作，具體的程序如下：商圈分析→市場定位→業態定位→主力店租賃→規劃設計→建造……主力店部分可在項目允許的條件下按主力店的要求進行設計。

（2）第二步：按擬定的定位初步確定主力店條件通過相關網站、展覽會、各地商會、招商局、研討會等各種渠道接觸、了解符合條件的零售商或其他服務商，并掌握其拓展新店的計劃，最后再確定主力店目標名單，并將其設立成三層目標群。不同業態要分開。

（3）第三步：召開主力店招商懇談會邀請前期已掌握的相關目標群所有的客戶參加，懇談會的內容主要是征求他們對項目主力店合作的條件、可能性及其他方面的建議，而這些建議均可制定合理的招商條件和政策。召開懇談會時，可邀請當地政府相關領導或職能局的領導參加，并請他們在會上介紹當地的投資情況和表示支持的態度。當然，最好能邀請當地有影響的媒體派記者參加懇談會。

（4）第四步：對目標客戶專人跟進視招商懇談會的情況，在會后逐個向分層次的目標群進一步介紹項目情況及合作條件，采用每隔2~3天溝通一次的跟蹤辦法專為跟進。而且，要重點對第一層目標群的各個管理層進行充分的溝通，加快其投資決策的步伐。

4、主力店招商失敗七點原因剖析主力店招商失敗，大多數是由于以下七點原因：（1）未進行項目定位（2）項目未能準確定位（3）項目未能及時招商（4）缺乏目標客戶源（5）租金及其年遞增北制定不合理（6）不了解商業動作方式（7）開發商不愿意承擔招商費用（1）未進行項目定位開發商在未進行商業業態和功能定位情況下，便直接委托設計部門進行設計，結果發現：有意來的零售商或其他服務商發現其設施不合要求，而設施符合要求的都無意來。設施不合要求則需要改造，改造就得投入資金，致使租金成為談判瓶頸。

（2）項目未能準確定位開發商對項目所在區域諸如地理位置、交通條件、城市人口、經濟狀況、生活習慣、消費需求、商圈競爭等因素缺乏研究，不了解商業企業的生存和發展條件，也不了解各類零售商或服務提供商拓展新店均有自己的發展戰略和游戲規則，更不了解市場是細分的，僅憑感覺確定項目開發形態或錯位經營，由于項目業態處于不適合生存或再發展的商圈，即使項目設施符合其要求，也難有主力店愿意進駐。

（3）項目未能及時招商多數商業地產是商住合一項目，以先住宅后商業的順序銷售，但一些開發商在住宅銷售的同時，商業招商工作未能同步進行，結果住宅售完招商工作尚未進行或剛開始，延緩了整個項目運營。

（4）缺乏目標客戶源沒有專業商業代理公司，缺乏商業信息網絡，招商就沒有方向和目標，更沒有重點招商目標，結果是花費極大人力、物力、財力，即使多次反復溝通，最終還是不如意，項目招商始終抓不住重點，商業物業興起，使零售商或服務商有了更多的選擇機會，這使招商難度更大。

（5）租金及其年遞增北制定不合理開發商往往以期望的投資回報來倒算租金，而不是以商圈內租金水平為參考；同時開發商并未考慮主力店的知名度和可能貢獻程度，沒有意識到主力店對整體項目生存發展所起的作用，如可帶來大量的顧客群，增加人氣；可使中小店的租金水平相應提高；可促進物業的銷售等。導致雙方難以達成一致。（6）不了解商業動作方式開發商與零售商或其他服務商接觸后，準備大量的投資分析資料，試圖使該零售商將物業買下，孰不知零售商主要目的是經營好商店，獲取商業利潤，并非通過購置物業獲取其在若干年后增值部分的收益。因為市場發生變化，導致零售店無法生存時，零售商多數采取撤走的辦法，以避免更大的損失，若自置物業則要死撐下去，而物業能否升值尚未知。（7）開發商不愿意承擔招商費用商業策劃人才的缺乏，導致許多開發商、代理商以住宅開發、銷售模式開發或銷售商業地產項目，當需要招商時，雙方對招商機構組成、招商費用陷入無休止的爭論。

四、合理確定主力店與經營散戶之間的關系

主力店既能有效地帶動散戶的商業經營，也能對散戶的商業經營起到穩定和促進的作用。然而在一個大的購物中心內，存在眾多的、各種類型的商家。在這些商家當中，有些是經營面積過萬平方米的大型賣場，也有的是經營面積只有數百平方米的中型賣場，有的是經營面積幾平方米至幾十平方米的中小型店鋪，在一個大型購物中心內，如何合理地處理主力店與經營散戶之間的關系，是一門藝術。1、合理設定主力店的經營面積首先是經營面積的分配。在大型購物中心的招商過程中，往往存在這樣一個現實：即主力店招商是虧損的，主力店憑借品牌優勢，往往將低成本運營作為一個首要的先決條件。給付租金不高，甚至于還要附加一些苛刻的條件，購物中心在這種前提下獲利的可能性不大。引入主力店的目的是為了促進散戶的經營，因此，招商過程中對主力店的犧牲是有目的的。但主力店的面積應該有多大；主力店與經營散戶各占可經營商業面積的比例是多少；則考驗著商業地產發展商的智慧。主力店面積越大，所占比例越高，則商業經營的結構越穩定，但租金收入卻較少。主力店面積越小，所占比例越少，則商業經營的可變性越大，預期來自經營散戶的租金收入相對較高。因此，如何合理地處理主力店與經營散戶的面積比例關系，就需要一個科學的測評。主力店經營面積與經營散戶經營面積，租金收入與經營結構穩定，是一個天平的兩端，是一個此高彼低、此消彼長的過程。一個現代購物中心的商業結構中，需要一個平衡的主力店與經營散戶的結構，這樣，才能使整體商業既擁有一個穩定的經營結構，同時又能創造盡可能理想的投資回報。而國外眾多成功購物中心的商業結構研究表明：在一個合理的購物中心當中，主力店所占的比例應為總體商業可經營面積的30~50%，低于30%則將使主力店份額太少，經營散戶份額過多而造成整體商業經營結構不穩定，高于50%則將使主力店份額太少，經營散戶份額過少而造成投資回報不理想。這個范圍之內的數值還有一定的變動范圍，如下限30%至上限50%之間，是一個浮動的變量。天河城廣場通過成功的經營，1996年租金收入為3500萬元，1998年就達到1.6億元，物業回報令人可喜。這些租金收入既來自主力店的租金收入，也有來自經營散戶的租金收入，但主要的增長來自于經營散戶的經營收入，穩定增長的基礎就在于主力店所奠定的一個穩定的經營結構。因此，在一個購物中心的經營結構中，發展商很少能從主力商家身上賺到錢，而是通過主力商家的成功運作，從經營散戶的身上獲取理想的租金收入。2、把握購物中心主力店的評定標準那么在商業項目眾多商家當中，什么樣的商家才稱得上是主力店呢？

（1）面積不是評定主力店的標準如果以面積來劃分，以經營面積達到一定的額度來作為劃分主力店與經營散戶之間的標準，這樣的劃分標準有可能失之偏頗。因為在很多情況下，大面積的店鋪如家居商場對吸引人流和促進招商的作用并不大，雖然這種家居商場所占的面積往往達到數千平方米甚至上萬平方米之多。相反相成，一些面積不大的中型店鋪對人流的吸引和招商的促進作用還理更大一些，如麥當勞和肯德基。一個店鋪經營面積往往只有數百平方米，但每日能吸引充足的人流，增強商戶的經營信心。由此可以看出，經營面積不能作為劃分主力店與經營散戶之間的唯一標準。

（2）商業業態也不是評定主力店的標準同樣，商業業態也不能作為劃分主力商家與經營散戶之間的惟一標準。按常理來看，引入大型綜合超市是主力店，那么引入其他如家電連鎖超市、餐飲連鎖店等，算不算是主力店呢？什么樣的店鋪是主力店，什么樣的店鋪是經營散戶，往往不是一個單一的標準，而是一個綜合的指標。

（3）主力店的三條評定標準

綜合來看，一個購物中心的主力店要符合以下條件：第一、擁有高價值的品牌，這一品牌能對市場形成號召力，增強商戶信心，能形成招商和經營過程中的穩定力量；第二、在高價值品牌之下的優秀的操作團隊，具有進取的經營思路和執行能力，能主動吸引人流，而不是被動地接受人流，能在經營過程中形成對人流的強大拉動力；第三、具有較強的抗風險能力，能在不穩定的市場狀況下持續穩定地經營，珍惜自身的品牌美譽和影響力，決不會草率地發生撤場行為。一個購物中心的主力店應該符合以上三個條件，符合這樣的條件的店面，才稱得上是主力店。作為一個主力店，就是要形成品牌號召力、吸引人流、穩定經營，這三個內容缺一不可。不符合這三個內容的店面，就不在主力店的范疇之內。一個主力店不僅代表了一種商品，代表了一種經營組合，也代表了一種經營和管理的思路，代表了一種穩定的商業力量和積極進取的姿態，具有“以主動的姿態參與整體商業運營過程”的特點。但沒有品牌的商業經營組合就做到這一點。沒有品牌的商業經營組合只是起到了豐富商品線的作用，是“以一種被動的姿態參與整體商業運營的過程”。這一主動與被動的區別，就充分說明了主力店與非主力店的區別。

3、弱勢開發商與強勢商業集團在招商過程中，主力店往往憑借品牌優勢，只支付較低的租金，還會在免租期上做文章。如中華廣場當時為了引入吉之島作為其主力店，就曾給予吉之島高達14個月的免租期，按吉之島的租金水平來計，中華廣場給予吉之島的免租期租金優惠就高達千萬元以上，這咱讓步是巨大的。同時，在其他諸如廣告位、車位、通道等細節問題上，主力商家又會有一些很細節的要求，滿足這些要求，發展商往往要無償贈予或者是重新投入一筆資金，發展商在滿足了這些要求的前提下，主力商家才會同意進駐。這種讓步在商業合作上看來，有時候并非完全平等，但鑒于國內商業地產的現實-----弱勢開發商與強勢商業集團之間的矛盾，使強大的商業集團在博弈中擁有較大的選擇余地與主動權，而商業地產發展商卻顯得相對被動，有時候不得不接受這種與主力商家之間的不平等條約。

4、主力店所處位置是與發展商博弈的結果在購物中心傳統的各層商業結構當中，當然是首層商業的租金水平最高，然后以首層為圓心，離首層越近價值越高，離首層越遠價值越低。（1）發展商希望主力店遠離首層在針對主力店進行招商時，發展商都希望主力店經營位置離首層越遠越好，這主要是由于：①獲得更高的租金收入。騰出最有價值的商業面積了出租給經營散戶，以獲得更高的租金收入；②更有效地利用主力店拉動商場經營。主力店所處的層級越高，則對經營戶的拉動作用就越大。（2）主力商家希望離首層越近越好然而在主力不從心商家看業，卻是離首層越近越好，最好就定在首層。這樣主力店的經營就會越輕松，風險就越小。（3）主力店的位置是發展商、商家博弈的結果如果將主力商家安排到頂層去，又是主力商家所不愿意的，任何一個強勢品牌的主力商家，都需要擁有一個比較理想的經營位置，位于頂層的主力店由于上下交通所帶來的麻煩和不便，將為經營帶來更大的難度，所以，極少主力店愿意選擇頂層經營。像天河城廣場那樣，能將肯德基吸引到六樓，這樣的案例是非常非常少的。兩種不同的利益取向，導致了對主力店經營層級兩種不同的設計思路。在現實當中，對主力店的層級設置往往是一個折中的結果。即主力店的經營層級大多數位于二層至頂層之間，這樣，才能既保證了主力店有一個相對理想的經營位置，又能將首層騰出來讓發展商獲得基本的投資回報。如果主力店將商場首層全部占有了，那么發展商將很難在經營散戶中獲得較好的租金收益，換而言之，就是商場的商業價值基本上全被主力商家占有了，那么發展商的利益如何保證呢？在中國的購物中心建設過程中，天河城廣場的商業經營層級劃分，一度成為國內眾多購物參照和學習的藍本，相對來說，經過實戰檢驗的天河城商業經營層級是一個比較值得參考和學習的商業層級劃分，在這個商業層級劃分當中比較合理地處理了主力店與散戶經營之間的關系，從而獲得行業的普遍認同。在天河城廣場的層級劃分中，充分體現了租金承受水平與商業業態屬性、商家與發展商、消費者心態與習慣等幾個方面之間的平衡。購物中心對商業經營層級的安排應當在項目建筑設計之先完成。在完成建筑之后，再進行主力店的招商則會比較被動。廣州中華廣場的商業經營層級安排就不如天河城理想。中華廣場引入吉之島，占據了中華廣場二、三層的商業價值，在這一利益的博弈過程中，經營層級劃分明顯是對發展商不利的，發展商從中作出的讓步也相當巨大。

5、運用商業項目與主力店的利益捆綁目前國內購物中心與主力店的合作關系當中，租賃租金采用得最多，合資關系其次，提成租金采用得最少。這種狀況反映了國內商業地產開發商與商業集團一種并不緊密的合作關系。在越發達的國家，地產商與商業集團的合作關系就越緊密，雙方利益捆綁的程度就越高，但國內的現狀卻恰好相反。這種現象的形成與商業意識比較淡薄有關，也與國內商界缺乏誠信有關。在中國大陸，肯德基開設的炸雞店已經超過10000家，無論在全國任何地方，肯德基均與租賃方保持了一個相對信任和靈活的合作關系，這咱靈活的關系體現在——租金提成的方式得到比較普遍的運用。一般而言，一個400平方米的肯德基餐廳需投資800萬元左右，年營業額要求達到600萬元以上。肯德基一般愿意付出6~8%的銷售提成給予租賃方，這意味著一個400平方米的肯德基餐廳一年的租金收入在36萬元以上。由于肯德基擁有完善的信息化系統，操作透明度高，所以這種合作方法也得到國內大多數發展商及其他租賃方的信任。租賃方在與肯德基的合作過程中，發現采用租金提成的方式比固定租金的收入要高，而且相對穩定，也不存在暗箱操作，這樣，租金提成的方式才得到國內大多數租賃方的信任，并得到廣泛的應用。相對而言，采用租金提成的方式比固定租金的方式更有抗風險能力，這是一種雙贏的合作方式。

6、主力店與經營散戶的“爭客”與“互相利用”購物中心在對主力店的招商過程中，要注意經營散戶與主力店“爭客”的現象。一家著名超市進駐一個大型購物中心，就難以避免在招商上與經營散戶“爭客”。一個超市除經營生鮮、日用品、休閑食品等之外，還會致力于形成一個大而全的商品結構，即在超市內設有招商區，引入一部分品牌服飾等，這就造成主力店與經營散戶“爭客”。同一個經營散戶，可以進入超市招商區，也可以獨店經營。因此，在雙方簽約之前要達成良好的理解，對招商對象、招商范圍在合同上進行約定，盡量使雙方在招商上不發生“爭客”的現象，即使有，也要將這種沖突限制在最小的范圍之內。主力商家招商完成以后，面對經營散戶的招商工作可以說就擁有了較大的主動權，有了底氣，但是具體的工作仍是繁重的、艱巨的。主力商家進駐后對經營幫助的效果是要在開業以后才能顯示出來的，讓經營散戶與主力商家聯動，存在大量的說服工作。天河城廣場在旺場之前，曾派出專門的招商團隊赴珠三角地區進行艱苦的招商工作，結果在兩個月的工作后，卻無功而返。因此，在一個現代商業觀念并未形成的地區，在一個商業利益并未形成的時刻，招商工作要艱巨、復雜得多。在購物中心的商業構建中，主力商家與經營散戶互相存在、互相利用，也互相克制，我們在這里著重分析的是一種普遍的規律。

五、完成理想的商業業態經營區域劃分一個購物中心除了應該擁有一個理想的商業業態組合之外，還應該擁有一個理想的商業區域劃分。人們走進一個購物中心首層，最先看到的總是化妝品、珠寶、手表、名牌服飾等商品，隨著視覺的延伸，人們進入首層商場的縱深部分，看到的商品更加豐富了。隨著自動扶梯上到二樓、三樓，看到超市、百貨以及電器產品等，再往上走，可能又是家居、體育用品以及餐飲娛樂設施了。但是應該怎么樣實現理想的商業業態區域劃分呢？1、避免按品種劃分經營區域的誤區人們在對商業經營區域進行劃分時，很容易將商業面積劃分為一個個專屬商品區，如男士服飾區、女士服飾區，藥品專營區、皮具專營區等，通過這種專屬商品區的劃分將一個大型購物中心劃分為若干個部分。然而購物中心并不同于百貨公司，在百貨公司，人們發現商品專屬區劃分非常明顯。如首層是化妝品和香水，二層就是女士服飾、三層就是男士服飾、四層就是兒童天地等，但現代購物中心卻選擇了混業經營。現代購物中心選擇了混合經營，并不在購物中心的經營區域之間劃分明顯的界線，即首層有化妝品和香水，也有男女服飾，也有兒童服飾。同樣，二、三層乃至各層均是如此，混業經營的狀態成為主流。混業經營成為主流的狀態，反映了購物中心運營與百貨業運營的區別。比較來說，購物中心的運營個體是獨立門面的經營者，擁有更大的獨立性與自主權，在租金支付上也絕大多數采用固定租金支付的方式，對比百貨的開放式商品布局以及銷售提成的租金支付方法，購物中心的經營者其靈活性和獨立性無疑大得多，這種獨立性使混業經營更加具有效率并易于管理。當一個百貨公司在相對有限的商業面積內設置商品專屬區時，購物仍算得上比較方便，但是在一個面積龐大的購物中心內，設置嚴格的商品專屬區反而為購物帶來更大的不方便。購物中心的營業面積也比百貨公司的營業面積要大得多。一個購物中心的營業面積動輒數萬、上十萬乃至幾十萬平方米，這樣巨大的營業面積是百貨公司所無法比擬的。在這樣的條件下，設置商品專屬區的定向購物將變成一場長途跋涉，不利于商業資源的流動和共享。一個購物中心應當使購物的過程成為一種享受，在一個面積龐大的商業空間內，商品異常豐富，隨時隨地都有驚喜的發現，甚至不需要有目的，就能在路旁發現心儀的商品，正是購物中心所需要刻畫和營造的一種商業氛圍。

2、實現混業經營與分區經營并軌當然，對于商品經營區域的劃分，也并不是完全沒有限定的。如果是一種完全沒有限制的混業經營，將造成購物中心內無序的、混亂的狀態。如首層既有賣手機套的，也有賣羊肉粉的，這樣的經營形式是絕對不允許的。我們所提倡的混業經營，是一種現代商業管理狀態下的混業經營，是一種對經營商品有限的限定。在名店的概念上，不在男裝、女裝、珠寶首飾之間設定限制，卻在主力店與經營散戶之間設定限制。如一樓不允許經營大宗家用電器產品，就是在經營產品大類上設定限制。在經營區域的劃分上，要靈活調整的就有餐飲行業。傳統的購物中心將餐飲行業設定在一個固定的區域內經營，如天河城廣場、中華廣場都是如此。但近年以來，將餐飲行業實行多點多層、休閑餐飲的觀點開始得到應用。謝仕平先生認為：“關于餐飲的比重，一個購物中心里不可能沒有餐飲，比重是多大，是在一個層里還是分層次。一般來說大的購物中心里是采取集中和分散相結合的方法，可能在一個比較高的地方做美食廣場，然后在每一層里有風味餐廳，現在不太喜歡把所有的飲食集中在一個地方，因為一個廣場很大，必須每一層都有休閑的地方。這種設置對整個購物中心的人氣，對于整個購物中心的人流量帶動是很大的。”現代購物中心的商業業態經營區域劃分，主張集中與分散相結合，這就是混業經營與分區經營并軌的方法。即在大的類別和大的經營品種上，劃分一條基本的界線，以區域和經營層級作為劃分，在這一前提下又采用了比較靈活的、適應變化的、相對松散的混業經營方法。

六、確定最適當的商業項目租金

如何定租金，事關項目招商的成敗，總讓開發商們撓頭，也是招商爭議的焦點。定租金的難處主要來自于三方面的矛盾。一是投資商方面盡快回籠投資和放水養魚長期獲利之間的矛盾；二是價格政策與承租商要求之間的矛盾；三是把擬訂價位與周圍同類項目進行比較而產生的矛盾。第二方面（價格政策與承租商要求之間的矛盾）是最主要的矛盾。因為，價值（價格）在根本大法上是由市場決定的，最終由承租商說了算。營銷魔方一時能掀動價格，但改變不了市場的價值規