一、名詞解釋1、 決策：管理者識別并解決問題的過程，或管理者利用機會的過程。決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成，盡管各人對決策過程的理解不盡相同。決策的目的是解決問題或利用機會，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。2、 計劃：名詞意義：用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。動詞意義：為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。3、 戰略性計劃：是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期設立總目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。4、 組織的部門化：按照組織職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員分類集合在各個部門，然后配以專職的管理人員來協調領導，統一指揮。5、 組織的層級化：是指組織在縱向結構設計中需要確定層級數目和有效的管理幅度，需要根據組織集權化的程度，規定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環境要求做出動態反應的有效組織結構形式。6、 管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。7、 授權：組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。8、 績效評估：是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察。評估和測度的一種正式制度。9、 組織變革：組織根據內外環境的變化，及時明確組織活動的內容或重點，并據此對組織中的崗位，機構以及結構進行調整，以適應組織發展的要求。10、 領導：就是指揮，帶領，引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。11、 激勵：在管理學的一般教科書中，通常是何動機連在一起的。主要是指人類活動的一種內心狀態。從激勵的定義看出，激勵是針對人的行為動機而進行的工作。12、 預算控制:就是根據預算規定的收入與支出標準來檢查和監督各個部門的生產經營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標實現利潤的過程中對經營資源的利用，從而費用的支出受到嚴格有效的約束。13、 控制：是管理過程中不可分割的一部分，是企業各級管理人員的一項重要工作內容。控制是根據計劃的要求，設立衡量績效的標準，然后把實際工作結果與預定標準相比較，以確定組織活動中出現的偏差及其嚴重程度；在此基礎上，有針對性的采取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標的圓滿實現。二、簡答1、管理者的角色與技能：（1） 角色人際角色：代表人角色，領導者角色，聯絡者角色；信息角色：監督者角色，傳播者，發言人角色；決策角色：企業家角色，沖突管理者，資源分配者，談判者角色。（2） 技能技術技能：管理者掌握熟悉特定專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。人際技能：成功的與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能：產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。2、古典管理理論：科學管理理論，泰羅“科學管理之父”（1） 工作定額，（2） 標準化（3） 能力與工作相適應（4） 差別計件工資制（5） 計劃職能與執行職能相分離組織管理理論，法約爾企業的基本活動和管理的五種職能。（1） 技術活動，指生產、制造和加工。（2） 商業活動，指采購、銷售和交換。（3） 財務活動，指資金的籌措、運用和控制。（4） 安全活動，指設備的維護和人員的保護。（5） 會計活動，指貨物盤點、成本統計和核算。（6） 管理活動，指計劃、組織、指揮、協調和控制。管理的14條原則分工；統一指揮；權利與責任；紀律；統一領導；個人利益服從集體利益；報酬合理；集權與分權；等級鏈與跳板；秩序；公平；人員穩定；首創精神；集體精神。韋伯的貢獻，“理想的行政組織體系”（1） 存在明確的分工。（2） 按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系。（3） 根據經過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并完全根據職務的要求來任用。（4） 除個別需要通過選舉產生的公職以外，所有擔任公職的人員都是任命的。（5） 行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的“薪金”，有明文規定的升遷制度。（6） 行政管理人員并不是其管轄的企業的所有者，只是其中的工作人員。（7） 行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規則、紀律和辦事程序。（8） 組織中成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。巴納德的貢獻（1） 建立并維護一個信息系統。（2） 使組織中每個人都能做出貢獻。（3） 明確組織的目標。行為管理理論梅奧，人際關系學說（1） 工人是社會人，而不是經濟人。（2） 企業中存在著非正式組織。（3） 生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。決策的影響因素環境因素：（1）環境的穩定性（2）市場結構（3）買賣雙方在市場的地位組織自身的因素：（1）組織文化（2）組織的信息化程度（3）組織對環境的應變模式決策問題的性質：（1）問題的緊迫性（2）問題的重要性決策主體的因素：（1）個人對待風險的態度（2）個人能力（3）個人價值觀（4）決策群體的關系融洽程度3、古典決策理論（1） 決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報；（2） 決策者要充分了解有關備選方案的情況；（3） 決策者應建立一個合理的層級結構，以確保命令的有效執行；（4） 決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲得最大的經濟利益。4、 計劃的性質（1） 計劃工作為實現組織目標服務。（目的性）（2） 計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎。（首位性）（3） 計劃工作具有普遍性和秩序性。（普遍性和秩序性）（4） 計劃工作要追求效率。（效率性）5、 計劃的類型（1） 長期計劃和短期計劃；（2） 業務計劃、財務計劃和人事計劃；（3） 戰略性計劃與戰術性計劃；（4） 具體計劃與指導性計劃；（5） 程序性計劃與非程序性計劃6、 目標管理的思想及過程思想：（1）企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業總目標的實現。（2） 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下級管理人員統一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并以此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。（3） 每個企業管理者人員或工人的分目標就是企業的總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或員工對企業總目標的貢獻。（4） 管理人員和工人是依據設定的目標進行的自我管理，他們以所要到達的目標為依據，進行自我只會、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。（5） 企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。過程：（1）制定目標（2）明確組織的作用（3）執行目標（4）評價成果（5）實行獎懲（6） 制定新目標并開始新的目標管理循環7、 組織設計的原則（1）專業化分工的原則；（2）統一指揮原則；（3）控制幅度原則（4）權責對等原則；（5）柔性經濟原則。8、 組織部門化的基本原則（1） 因事設職和因人設職相結合的原則（2） 分工與協作想結合的原則（3） 精簡高效的部門設計原則9、 授權的原則重要性原則；2.適度原則；3.權責一致原則；4.級差授權原則。10、 績效評估的作用（1） 績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據。（2） 績效評估為組織的發展提供了重要的支持。（3） 績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”。（4） 績效評估為確定員工的工作報酬提供依據。（5） 績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據。11、 組織變革的目標（1） 提高組織的環境適應性（2） 提高管理者的環境適應性（3） 提高員工的環境適應性12、 清除組織變革阻力的管理對策（1） 客觀分析變革的推力和阻力的強弱（2） 創新組織文化（3） 創新策略方法和手段13、 領導者具備的三個要素（簡答）（1） 領導者必須有部下或追隨者（2） 領導者擁有影響追隨者的能力或力量，包括組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的影響力。（3） 領導行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現組織的目標。14、 如何進行有效控制（1） 適時控制（2） 適度控制防止控制過多或控制不足處理好全面控制與重點控制的關系使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益（3） 客觀控制（4） 彈性控制15、 熊彼特的理論包括的5個方面：（1） 生產一種新的產品（2） 采用一種新的生產方法（3） 開辟一個新的市場（4） 掠取或控制原材料和半成品的一種新的來源（5） 實現一種新的工業組織16、 激勵的需要理論（1） 需要層次理論馬斯洛需要層次理論：生理、安全、社交、尊重、自我實現（2） 雙因素理論（3） 成就需要論成就、依附、權力的需要（4） X理論和Y理論X理論：a.員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；b.以自我為中心，漠視組織要求；。.員工只要有可能就會逃避責任，安于現狀，缺乏創造性；不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標。Y理論：&員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員工有很強的自我控制能力，在工作中執行完成任務的承諾；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且還主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力。三、論述、大型組織與小型組織在組織結構上的區別主要體現在以下幾個方面:規范化程度研究表明，大型組織可以通過制定和實施嚴格的規章制度，并按照一定的工作程序來控制和實現標準化作業，員工和部門的業績也容易考核，因而組織的規范化程度也比較高；相反，小型組織可以憑借管理者的能力來對組織進行控制，組織顯得比較松散而富有活力，因而規范化程度比較低。集權化程度在大型官僚或層級組織中，決策往往是有那些具有完全控制權的高層主管做出的，因而組織的集權化程度也比較高；事實上，為了快速響應日趨復雜的環境變化，組織規模越大就越需要分權化；在分權化程度較高的組織中，決策更多的是在較低的層級上做出的，因此決策速度越快，信息反饋也就越及時。復雜化程度大型組織的的高度復雜性是顯而易見的。由于橫向和縱向關系的復雜性，大型組織經常需要構建部門來應對由于規模擴大帶來的新問題。同時，隨著組織中部門規模的擴大，部門管理者控制力也會不斷減弱，部門又會產生新的再細分壓力，結果造成部門林立的臃腫格局。另外，隨著員工數量的增加，在一定控制幅度條件下的管理層級數也必然增多。這都會大大增加管理的成本，降低管理的效率。人員結構比率“帕金森定律”認為，由于各種原因，受到激勵的管理者往往會傾向于在組織中增加更多的管理者，建構自己的帝國大廈以鞏固他們的地位。一些研究表明，在迅速成長的組織中，管理人員比其他人員增幅要大得多，在組織衰退過程中，管理人員的減幅要比其他人員減幅小得多，這說明，管理人員最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，隨著組織規模的擴大，管理人員的比率是下降的而其他人員的比率則是上升的?？傮w而言，高層管理人員與一般員工之間的結構比率應當是均衡的，任何不一致都應當通過積極主動的變革來加以調整。二、 外部招聘的優勢和局限性利：（1）具備難得的“外部競爭優勢”。（2） 有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系。（3） 能夠為組織輸送新鮮血液。弊：（1）外聘者對組織缺乏深入了解。（2） 組織對外聘者缺乏深入了解。（3） 外聘對內部員工的積極性造成打擊。三、 內部提升制度的優缺點利：（1）有利于調動員工的工作積極性。（2） 有利于吸引外部人才。（3） 有利于保證選聘工作的正確性。（4） 有利于被聘者迅速開展工作。弊：（1）可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生。（2）可能會引起同事之間的矛盾。四、 領導行為理論（一）密歇根大學的研究目的是期望建立實現預期的績效和滿意水平的基本原理，以及有效地領導方式類型，發現兩種領導方式。一是工作導向型的領導行為。二是員工導向型的領導行為。結論是員工導向的領導者與高的群體生產率和高滿意度正相關，而生產導向的領導者則與低的群體生產率和低滿意度正相關。（二） 俄亥俄州立大學的研究關懷維度和定規維度領導者分為四個類型：高關懷一高定規、高關懷一低定規、低關懷一高定規、低關懷一低定規。在兩個高維度方面皆高的領導者一般更能使下屬達到高績效和高度滿意，但是并不總是能產生積極效果；其他三個類型的領導者行為，普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關系。此外，領導者的直接上級給領導者的績效評估等級，與高關懷度呈負相關。（三） 管理方格論領導的行為理論并不是對某種領導方式的最佳選擇，領導方式的研究應是多角度的。五、為什么用平衡積分卡控制平衡積分卡是由財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四個方面構成的衡量企業、部門和人員的卡片，之所以取名為“平衡積分卡”是因為它的目的在于平衡，兼顧戰略與戰術