本章主要內容：一、企業組織結構簡介二、軟件項目組織結構三、案例分析第三章項目組織結構1學習目標

第三章項目組織結構通過本章學習，掌握項目組織結構的基本概念；31重點掌握項目式和矩陣式組織結構的特點與應用范圍；32熟悉軟件工程類項目組織結構的異同；33了解企業組織結構的主要形式與特點。3421企業組織結構簡介企業組織結構：為了達到某些特定目標經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。它是按一定領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規章制度和信息系統等構成的有機整體。介紹幾種常見企業組織結構形式：直線職能式結構事業部式結構模擬分權式結構混合式結構矩陣式結構

3直線職能式結構

4直線職能式組織特征

相關背景內部系統結構：直線職能式外部環境：穩定，較低的不確定性技術：成熟，穩定，相互依存少戰略目標：內部效率，技術質量經營目標：強調職能目標計劃：按職能擬定，基于成本預算正式權力：職能部門經理優點缺點①鼓勵職能部門內規模經濟②促進業務水平、操作技術水平提高③權責分明、任務明確④促進部門實現職能目標⑤適合單一經營、少品種生產⑥小型到中型企業最優①對外界環境變化反應緩慢②可能引起高層決策堆積，導致決策遲緩③各部門之間交流、協調少④重視部門目標，忽視組織整體目標⑤對企業系統認識不足⑥管理人員缺乏創新5事業部式結構

6事業部式組織特征

相關背景內部系統結構：事業部式外部環境：中、高度不確定性，變化性技術：不穩定，部門間相互依存戰略目標：外部效益，適應性，顧客滿意經營目標：強調產品經營業績計劃：基于成本、收益的利潤中心正式權力：事業部經理優點缺點①能適應不確定環境下的高度變化，以較好的產品、服務讓顧客滿意②跨職能的角度協調③使各事業部適應不同產品，地區和顧客④適于多元化經營的大企業⑤決策分權對組織高層管理與事業部經營都有利⑥利于培養綜合性管理人才①失去了職能部門內部的規模經濟②導致各產品、各事業部之間缺乏協調③不利于專業技術人員培養④對事業部經理要求高⑤需要較多的職能管理人員⑥各事業部之間技術整合、資源共享難7模擬分權式結構

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模擬分權與事業部結構的差別這種結構的中層單元是生產階段，并非產品事業部；各生產階段沒有獨立的外部市場，而是互相聯系的生產鏈；各生產階段有自己的管理層和智能部門，還有自己的產量和利潤指標，但利潤按企業內部價格確定，實行內部交換而不是外部市場交換。9模擬分權式組織特征

相關背景內部系統結構：模擬分權式外部環境：穩定，較低的不確定性規模：大技術：穩定，各生產階段形成生產鏈戰略目標：內部效益，適應性經營目標：滿足較大生產規模，強調產品經營業績計劃：利潤按企業內部價格確定，產品各個生產階段擬定各自的利潤指標正式權力：各個生產階段的管理者優點缺點①解決了企業規模過大不易管理的問題②高層管理人員減少了行政工作，集中于戰略性問題上③適于生產規模較大，產品工藝相近，流程型生產的企業①各個部門的領導人只注重自身利益，對組織整體目標不關心②缺少外部市場競爭壓力③各階段負責人沒有獨立的利益，影響其積極性④各階段缺乏溝通與協調10混合式結構

11混合式組織特征

關聯背景內部系統結構：混合式外部環境：中、高度不確定性，顧客要求變化規模：大技術：穩定或不穩定，部門間相互依存戰略目標：外部效益，適應性，顧客滿意經營目標：強調產品經營業績，強調某些職能目標計劃：事業部利潤為中心，基于核心職能的成功正式權力：產品經理、職能經理優點缺點①使組織在事業部內獲得適應性或協調②在核心職能部門內實現效率③公司與事業部目標取得一致④獲得事業部內和事業部之間的協調①存在管理費用增加的可能性②事業部與公司管理部門有沖突12矩陣式結構13矩陣式組織特征

關聯背景內部系統結構：矩陣式外部環境：高度不確定性，復雜性規模：中等，中等數量產品線技術：變化快戰略目標：顧客滿意，適應性經營目標：產品經營業績，專業技術強計劃：產品（項目）擬定，利潤為中心正式權力：產品經理、職能經理優點缺點①快速、靈活地適應市場變化②加強各職能部門人員之間的交流③提高人員使用效率，人員彈性共享④促進業務水平。操作技能的提高⑤能有效地配置組織的人、財、物等資源①各產品（項目）間存在共享稀缺資源壓力②職能經理與產品經理擁有同樣職權，雇員面對雙重領導③縱向、橫向間協調與信息處理量均加大④使組織增生爭權奪利傾向14本章主要內容：一、企業組織結構簡介

二、軟件項目組織結構三、案例分析第三章項目組織結構152項目組織結構

項目組織結構是為完成某一具體項目任務而組建的臨時性組織形式。常見項目組織形式：直線式組織結構項目式組織結構矩陣式組織結構組合式組織結構16直線式組織結構—按項目構建項目經理項目經理助理組織協調組技術開發組進度控制組質量控制組合同管理組信息管理組子項目1負責人子項目2負責人組織協調組技術開發組進度控制組質量控制組合同管理組信息管理組17直線式組織結構—按實施階段構建項目經理項目經理助理組織協調組技術開發組進度控制組質量控制組合同管理組信息管理組設計階段負責人開發階段負責人組織協調組技術開發組進度控制組質量控制組合同管理組信息管理組18

直線式組織結構的優點集中統一的領導，這樣可以避免多頭指揮，減少組織內的糾紛；決策迅速，信息傳遞快；項目任務分配明確，責權利關系清楚；協調方便，項目容易控制。19

直線式組織結構的缺點當項目較大時，組織決策量大，項目經理任務繁重，一旦決策失誤，就會造成較大的損失；當企業同時開展多個項目時，每個項目對應一個組織，使企業資源不能達到合理使用；當項目較多時，由于權力爭執會使項目和企業部門間合作困難；企業的各項目之間缺乏信息交流，項目之間的協調、企業的計劃和控制比較困難；由于項目經理責任重大，對他的要求是：工作能力強、知識面全、經驗豐富，否則決策較慢，協調不及時，項目任務難以按時完成；在直線式組織中，如果專業化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。20項目式組織結構總經理項目經理項目經理項目經理職能部門項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目協調21

項目式組織結構的優點項目經理全權領導項目工作，項目經理責權利統一；上下級關系明晰，項目經理對公司的高層負責，項目團隊成員對項目經理負責；項目目標單一，項目成員能夠集中精力，團隊精神得以充分發揮；項目團隊成員的知識、能力、經驗互補，形成整體的能力與優勢；項目內部不設或少設管理層，團隊成員地位平等，利于調動工作積極性；項目團隊內信息交流暢通，相互學習、溝通，提高工作能力；以團隊的工作業績為考評依據，重視團隊業績；采用團隊績效與個人收入相聯系，會促進項目團隊建設。22

項目式組織結構的缺點公司常常有多個項目，每個項目都有自己的團隊，這就有可能產生人員、設施和設備的重復設置，也就增加了成本，降低了資源的利用效率；多個項目同時開展的公司，會出現對稀缺資源的爭奪；高級專業人員可能不堪忍受經常性工作變更所帶來的不安全感；項目成員缺乏歸屬感，難以形成長期的職業生涯規劃；從公司管理角度考慮，將項目從職能部門的控制中分離出來容易造成在公司規章制度執行上的不一致；各項目的經營效果不同，各團隊成員的收入不等，容易造成公司內部的動蕩。23矩陣式組織結構技術控制進度控制質量控制合同管理組織協調信息管理子項目1子項目2子項目3項目經理24

矩陣式組織結構根據項目組織中項目經理和職能經理的責權利的大小，又可分為弱矩陣式、平衡式和強矩陣式三種形式。25矩陣式組織結構職能型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣矩陣結構的范圍示意圖26

弱矩陣式組織結構

同一個項目經理來負責協調各項項目工作，項目成員在各職能部門為項目服務。但是項目經理沒有多大權力和確定資源在各個職能部門分配的優先程度，項目經理有職無權。27

弱矩陣式組織結構總經理部門經理職員職員職員部門經理職員職員職員部門經理職員職員職員項目協調28

強矩陣式組織結構

項目經理主要負責項目，職能部門經理輔助分配人員。項目經理對項目可以實施更有效的控制，但職能部門對項目的影響卻在減少。強矩陣式組織類似于項目式組織，項目經理決定什么時候做什么，職能部門經理決定派哪些人，使用哪些技術。29

強矩陣式組織結構總經理部門經理職員職員職員部門經理職員職員職員部門經理職員職員職員項目協調項目經理的主管職員職員項目經理30

平衡矩陣式組織結構

項目經理負責監督項目的執行，各職能部門經理對本部門的工作負責。項目經理負責項目的時間和成本，職能部門經理負責項目的界定和質量。一般來說平衡矩陣很難維持，因為它主要取決于項目經理和職能經理的相對力度。平衡不好，要么變成弱矩陣，要么變成強矩陣。矩陣式組織中，許多員工同時屬于兩個部門——職能部門和項目部門，要同時對兩個部門負責。31

矩陣式組織結構的優點集中全部的資源為各項目服務，項目目標能夠得到保證，能夠對顧客要求迅速做出反應和及時滿足，對環境變化有比較好的適應能力；組織具有彈性。根據項目的需要而組建，項目結束后解散，新項目啟動時又重新組建；當有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以滿足各個項目都能夠完成各自的進度、費用及質量要求；項目有會有來自職能部門的人員，這不僅能保證組織的穩定性，他們還會在公司規章制度的執行中保持與公司的一致性，從而增加了公司領導對項目的控制力；32

矩陣式組織結構的優點職能人員既可到項目團隊中施展自己的才能，又有機會獲得專業知識的提高。項目結束后，他們通過互相交流學習，獲得專業上的提升，豐富了經驗和閱歷；對客戶要求的響應與項目式組織一樣快捷靈活，而且對公司內部的要求也能做出較快的響應；公司可以在人員及資源上統籌安排，優化整個系統的效率，而不會以犧牲其他項目去滿足個別項目的要求；組織上打破了傳統的以權力為中心的思想，樹立了以任務為中心的思想。33

矩陣式組織結構的缺點職能組織與項目組織間的平衡需要持續地進行監督，以防止雙方互相削弱對方；由于存在雙重領導，工作人員有時無所適從；要解決雙重領導的問題，協調工作量較大，會議多，報告多；必須具有足夠數量的經過培訓的強有力的項目領導；每個項目都是獨立進行的，容易產生對稀缺資源的爭奪；采取矩陣式的組織結構會導致對已建立的企業組織規則產生沖擊。34組合式組織結構形式

總經理直線指揮部門職能部門經理職能部門經理職能部門經理主管項目的經理直線部門直線部門雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員項目經理項目經理項目經理職能部門內部組織35

組合式組織結構的優點方式靈活，公司可根據具體項目與公司的具體情況確定項目管理的組織結構形式，而不受現有模式的限制，因而在發揮項目優勢與人力資源優勢等方面具有靈活的特點；項目經理從職能部門抽調或招聘了一批有專業特長的人員，他們在項目管理中互相配合，協同工作，可以取長補短，有利于培養一專多能的人才并充分發揮其作用；各專業人才集中在現場辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。36

組合式組織結構的缺點各類人員在同一時期內所擔負的管理工作任務可能有很大差別，因此很容易產生忙閑不均。特別是對稀缺專業人才，難以在企業內調劑使用；人員長期離開了自己熟悉的環境和工作配合對象，容易影響其積極性的發揮。而且由于環境變化，容易產生臨時觀點和不滿情緒；職能部門的優勢無法發揮作用。由于同一部門人員分散，交流困難，也難以進行有效的培養、指導，削弱了職能部門的工作；在公司的項目管理方面容易造成混亂，項目的信息流、項目的溝通等容易產生障礙，公司管理制度不易較好地貫徹執行。37本章主要內容：一、企業組織結構簡介二、軟件項目組織結構

三、案例分析第三章項目組織結構38案例一《校務通管理系統》項目的組織結構高層管理項目管理軟件開發實施市場部配置管理質量保證設計質量控制用戶協調者39案例二A公司是一個以大規模集成電路設計及科研開發為主的大型國有企業。其前身是某研究所。該公司的主要業務是對國際上尖端的以及市場上有熱門需求的高科技產品進行科研開發，同時還負責一些國家重點科研項目，如智能卡、機頂盒以及一些重點項目等。由于這些高科技產品的生產工藝要求高，所以相應的成本也較高，而且各種產品間沒有什么共同點。公司采取將產品外包給符合制造要求的生產企業進行生產，并使用公司品牌的戰略，而公司本身則集中精力于各個項目的研究開發工作中。40案例二公司副總裁和各項目部門經理在市場部人員的協助下調查市場，并確認哪些項目是市場有較大需求和有開發價值的，然后由副總裁作出決策，是否投入開發設計。如果是，就把它分到項目組中去。對外接洽項目和商討協議對外接洽項目和商討協議也主要是由副總裁出面和負責的。產品開發出來后，將生產外包給生產性企業。這些企業的選擇是根據多年的合作經驗和對該企業的實力評估由各開發產品的項目組自行決定的。在A公司，每個項目組都是獨立核算，自負盈虧的。項目的預算則主要是時間上的。因為是國企，開發人員的工資和開發設備的費用都來自國家撥款，其項目的經費預算主要是研發人員的工資和硬件設備的使用費。41通過實際調查和分析該公司的現狀，我們認為它有以下幾點優勢：資源優勢人才優勢產品優勢政策優勢案例二42案例二A公司的組織結構圖總經理機頂盒組經理BCA手機組經理BCAMP3組經理BCA板卡組經理BCAA=硬件組B=軟件組C=制版組副總裁市場部經理43該公司的現有項目組織管理形式和經營情況存在以下問題：由于項目內部的溝通環節較薄弱，項目內部人員過多地注重了自己所做的技術細節部分，或多或少地忽略了團隊各成員的協作，從而導致了項目整體目標的延遲時有發生。團隊成員之間不知道在什么時候和怎樣了解彼此的工作情況，并不知道什么時候征求項目經理和其他人的意見。44該公司的現有項目組織管理形式和經營情況存在以下問題：2.由于上下級等級森嚴，缺乏必要的理解和溝通，使項目組成員對項目的目標理解不明確清晰，以至細節上的矛盾層出不窮，任務的重點模糊不清。45該公司的現有項目組織管理形式和經營情況存在以下問題：3.控制工作幾乎停滯，沒有對項目進和進行跟蹤與監測的系統，使得項目的工期往往無法保證。團隊常常不知