企業價值評價體系設計現代企業價值評價體系設計方案第1頁目錄第一單元怎樣思索企業價值評價體系問題一、人力資源管理關鍵是人力資源價值鏈管理二、新經濟條件下考評薪酬管理迷惑三、從戰略及其發展要求角度來思索企業考評薪酬問題第二單元企業價值評價體系設計一、考評評價理念與策略二、以素質模型為關鍵潛能評價系統三、以任職資格標準為關鍵職業化行為評價系統四、戰略導向KPI指標體系五、以經營檢討和中期述職匯報為關鍵績效改進體系六、以提升管理者人力資源責任為關鍵績效改進系統第三單元價值評價體系有效運作現代企業價值評價體系設計方案第2頁第一單元怎樣思索企業價值評價體

系問題現代企業價值評價體系設計方案第3頁一、人力資源管理關鍵是

人力資源價值鏈管理現代企業價值評價體系設計方案第4頁經營人才經營客戶企業可連續性發展用戶忠誠用戶滿意為用戶創造價值帶來利益優異產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現企業人力資源產品服務提供企業人力資源開發與管理系統企業經營價值鏈現代企業價值評價體系設計方案第5頁人力資源管理關鍵——價值鏈管理價值創造價值評價價值分配創造要素價值定位l

誰創造了企業價值，價值創造理念整合l

知識創新者和企業家是企業價值創造主導要素。2：8標準l

依據戰略要求對價值貢獻序排

評價機制與工具l

以素質模型為關鍵潛能評價系統l

以任職資格為關鍵職業化行為評價系統l

以KPI指標為關鍵績效考評系統l

以經營研討及中期述職匯報為關鍵績效改進系統l

以提升管理者人力資源管理責任績效管理循環系統分配機制與形式l

各種價值分配形式，機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習等l

分權機制與分權手冊l

分享酬勞體系建立l

兩金工程（金手銬與金飯碗）l

酬勞內在結構與差異l

富有競爭力酬勞水平確定l

關鍵是組織權力與經濟利益分享（創造力：激勵）（價值實現與價值增值）現代企業價值評價體系設計方案第6頁二、新經濟條件下考評

薪酬管理迷惑現代企業價值評價體系設計方案第7頁人力資源管理新三角

——對考評薪酬管理提出新課題知識型員工知識型工作知識工作系統現代企業價值評價體系設計方案第8頁知識型員工特點與考評薪酬管理人才價值與價格背離跨職能、跨團體績效評價問題個人績效和團體績效人才個性化需求和服務分層分類考評薪酬系統酬勞水平與內在酬勞差異確實定價值創造與分享對薪酬體系產生影響酬勞原因確實定及相互關系（績效、職位、能力與素質）考評薪酬責任負擔，怎樣衡量績效管理有效性人力資源管理新三角

——對考評薪酬管理提出新課題現代企業價值評價體系設計方案第9頁人力資源管理新準則對考評薪酬提出要求溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務、支持、創新、學習、合作、授權、賦能這些人力資源管理新準則對考評薪酬提出要求現代企業價值評價體系設計方案第10頁當代組織新特點對考評薪酬新要求速度型組織服務型組織創新型組織學習型組織現代企業價值評價體系設計方案第11頁三、從戰略及其發展要求角度

來思索企業考評薪酬問題現代企業價值評價體系設計方案第12頁基于戰略考評薪酬策略戰略導向KPI指標體系含有競爭力企業薪酬體系現代企業價值評價體系設計方案第13頁不一樣企業發展階段與考評薪酬策略現代企業價值評價體系設計方案第14頁第二單元企業價值評價系統設計沒有考評評價，就等于沒有管理！現代企業價值評價體系設計方案第15頁一、考評評價理念與策略現代企業價值評價體系設計方案第16頁

理念與策略1、考評評價系統是企業牽引和約束機制。2、考評評價系統與設計要基于戰略思索，要有利于推進員工行為，促進戰略目標實現，要有利于形成符合戰略要求關鍵專長和技能。3、不一樣層次、不一樣類別員工因為其工作性質不一樣，工作結果表現方式不一樣，其在組織中負擔角色貢獻度不一樣，因而與考評評價模式也不一樣。·考評評價體系要建立在職位族分類基礎上，企業職位族和職位矩陣圖是企業評價基礎平臺·不一樣層次，不一樣級別員工評價與考評標準不一樣，要要求出各種角色關鍵行為或關鍵業績（KPI）現代企業價值評價體系設計方案第17頁4、考評分離，個體與實體考評評定模式。5、考評是一個系統，是一個管理過程。以素質模型為關鍵潛能評價系統（尋找產生高業績潛能特征）以任職資格為關鍵職業化行為評價系統以KPI指標為關鍵績效考評系統（關鍵業績評價）以中期述職匯報為關鍵績效改進系統（將業績作為連續改進過程）以提升管理者人力資源管理素質為關鍵績效管理循環。（將績效評價作為一個有效管理工具）理念與策略現代企業價值評價體系設計方案第18頁二、以素質模型為關鍵

潛能評價系統——尋找產生高績效素質特征現代企業價值評價體系設計方案第19頁素質冰山模型：知識、技能社會角色自我形象品質動機現代企業價值評價體系設計方案第20頁素質層級：技能：指一個人將事情做好所掌握東西。知識：指一個人對一個特定領域了解。社會角色：指一個人留給大家形象。自我形象：是一個人對自己看法，即內在自己認同本我。品質：指一個人連續而穩定行為特征。如能經過似乎無關原因認識模式。動機：指在一個特定領域自然而連續想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅動，引導和決定一個人外在行動。現代企業價值評價體系設計方案第21頁素質模型作用：招聘篩選：提升人員招聘錄用質量，降低人員流動率和交易成本培訓開發：為培訓提供依據和導向。幫助員工按崗位要求改進工作行為。人員配置：人與崗位匹配，組建工作團體，提升團體工作效能。晉升管理：提升含有高績效潛能員工。職業生涯設計：幫助員工了解個人需求與工作行為特征，設計個人特征職業規劃。現代企業價值評價體系設計方案第22頁素質內容：成就導向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維搜集信息關系建立服務精神主動性自信培養人才老實正直領導能力監控能力人際了解能力親和力現代企業價值評價體系設計方案第23頁影響能力1、陳說意圖但不采取行動：打算到達詳細結果或影響，表示對聲譽、地位、外貌等關切，但沒有采取任何詳細行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，利用理由、數據、其它人個人興趣；利用詳細例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出顯著改變去適應聽眾興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上步驟做說服工作而沒有就聽眾水準或興趣作必要調整，包含演講所需詳細數據準備，或在演講或討論中利用了兩個或更多不一樣理由或觀點。4、對個人行為或話語影響有充分考慮：調整演講或討論內容以尤其適應某種聽眾興趣和水準。對演講者某種行為或一些細節對聽眾影響有期待準備。或采取某種周密計劃過戲劇或非常行為方便到達某種特殊效果。對他人反應有期待和準備。現代企業價值評價體系設計方案第24頁影響能力5、利用非直接影響：利用非直接影響因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”。或彩兩個步驟去影響，每一步驟適應不一樣聽眾。動用教授或第三方施影響。6、利用復雜影響策略：有政治上同盟，為某種觀戰建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留一些信息，利用“群策技巧”去引導或指導一群人。現代企業價值評價體系設計方案第25頁不一樣職類人員特征：成就導向親和力影響能力專業人員成就導向親和力影響能力成就導向親和力影響能力管理者領導者現代企業價值評價體系設計方案第26頁怎樣建立高績效員工素質與行為模型：1、高績效素質與行為特征研究：怎樣從組織戰略角度，從用戶需求與競爭要求去尋找并開發員工關鍵專長。何種素質與行為特征員工應該被安排在哪些崗位上能產生企業所需要高績效。高績效員工素質與行為模型識別高績效員工潛能方法與伎倆員工勝任特征研究2、高績效團體員工組合特征3、使人適應工作還是使工作適應人更能產生高績效現代企業價值評價體系設計方案第27頁建立不一樣層次、不一樣類別高績效素質模型現代企業價值評價體系設計方案第28頁案例：A企業優異開發人員素質模型素質內容等級行為標準思維能力4恰當地利用已經有概念、方法、技術等伎倆找出最有效處理問題方法，面對非常棘手問題，利用已經有經驗或已掌握知識和技術分析問題產生原因，或最終找出處理問題方法。成就導向3想方設法提升產品性能或工作效率，為自己設置富有挑戰性目標，并為到達這些目標而付諸行動。在工作中采取一些新方法或程序以便成功地完成任務提升產品質量、加緊產品開發速度。團體合作3愿意幫助處理工作群體中其它組員所遇見問題，無保留地將自己所掌握技能傳授給其它組員。現代企業價值評價體系設計方案第29頁選擇科學潛能評價工具1、個人需求量表。本量表依據在滿足個人需求機會或行為受到妨礙或干擾時個人情緒反應強度，判斷一個人對某種目標狀態需求或欲望強度。本量表主要測量個人成就、親和、影響三種社會需求。2、個人行為量表。本量表經過對一系列詳細行為表現描述，來衡量一個人工作行為特點。

3、心理測量工具，人格測量工具，工作樣本測驗工具，評價中心測驗，無領導小組討論、管理游戲、文件筐。

現代企業價值評價體系設計方案第30頁三、以任職資格標準為關鍵

職業化行為評價系統

現代企業價值評價體系設計方案第31頁任職資格評價系統任職資格管理目標1、明確員工職業發展通道，從而激發員工工作熱情。2、明確員工工作標準，使做實人不停提升水平，使有能力人不停做實。3、開放各種職業通道，并使員工工作表現取得認可。4、加強職業經理人隊伍建設。5、為晉升、薪酬管理等人力資源管理工作提供主要依據。現代企業價值評價體系設計方案第32頁任職資格評價系統各種職業晉升通道領導者管理者監督者管理類資深教授高級教授教授專業/技術類有經驗者初做者現代企業價值評價體系設計方案第33頁任職資格評價系統任職資格管理過程學習標準自檢申請認證準備面談研討改進評審認證準動培訓（養料）標準牽引現代企業價值評價體系設計方案第34頁任職資格評價系統標準建立標準

源于工作：標準內容及級別劃分都從分析實際工作而來，而不能僅從技能本身進行推理。

結果導向：達標評定素材盡可能取自于日常工作結果，盡可能降低為獲資格而額外增加工作。

牽引性：標準內容是對任職者成功行為提煉，是確保任職者取得高績效行為指導，能夠提升員工日常工作，不停地學習和提升。現代企業價值評價體系設計方案第35頁任職資格評價系統標準內容：單元要素標準項（考查點行為特點或結果）知識技能企業知識專業知識、相關知識專業技能行為模塊行為要素1

行為標準1標準項（行為特點和結果）標準項（考查點行為特點或結果）行為要素2行為標準2行為標準3行為標準1行為標準2現代企業價值評價體系設計方案第36頁任職資格評價系統任職資格標準建立過程：職位分析資格分類等級級別角色定義必備知識技能總體工作分析單元、要素提取關鍵工作要項定義關鍵工作要項成功行為標準項

現代企業價值評價體系設計方案第37頁任職資格評價系體系任職資格分類分層：1、管理類：三、四、五級2、營銷類：客戶、產品、商務3、開發類：軟件、硬件、測試、結構、系統4、工程類：安裝、設計、支持5、生產類：工藝、設備、品質6、財經類：會計、出納、審計7、人力資源類：招聘、考評、培訓現代企業價值評價體系設計方案第38頁任職資格評價系體系任職資格認證：認證標準：

客觀公正標準：全方面了解、重視實績、判斷公正

有序、可行標準：組織有序、取證有序、改進有序

認證與輔導相結合標準：既認證又指導，邊認證邊指導認證過程：準備職證研討改進反饋評審發證現代企業價值評價體系設計方案第39頁任職資格評價系體系管理者任職資格標準：（行為模塊）等級行為模塊監督者工作任務管理組織氣氛建設環境資源管理決議信息提供目標制訂與監控組織氣氛建設工作資源管理影響與促進決議方針管理組織與文化建設資源建設促成決議管理者領導者現代企業價值評價體系設計方案第40頁任職資格評價系體系標準內容行為模塊知識經驗客戶平臺建設項目運作技術介紹，企業介紹工作匯報制度執行產品知識營銷知識綜合業務知識市場經驗其它相關經驗公關策劃公關活動銷售員任職資格標準：現代企業價值評價體系設計方案第41頁任職資格評價系體系銷售員一級標準（續）公關活動：1、個人造訪與交往：1）預先了解客戶個人背景、性格特點、關心熱點問題等2）造訪時著裝、舉止、語言符合企業要求，表達出大企業風范；3）口頭溝通清楚、準確；4）有意識、有禮貌地搜集、獲取信息并及時上報信息；5）在個人交往中行為穩重、可靠、不隨意承諾；6）主動以誠懇、認真態度調查、搜集客戶對企業服務意見；7）對客戶反應問題進行統計，按流程向相關部門反饋，及時回復客戶；8）了解所轄地域企業設備運行情況，了解競爭對于設備運行情況，在周報中匯報整體情況。現代企業價值評價體系設計方案第42頁任職資格評價系體系銷售員一級標準（續）公關活動2、準備技術交流會：1）與產品部人員主動合作，邀請客戶相關人員參加，以獲得客戶對企業產品認同。2）確保會議場地條件、器材設備符合要求3）主動總結、反饋客戶問題3、依據公關活動實際效果，及時上報工作進展，在上級主管指導下制訂策略和方法，遵照PDCA標準，努力到達目標。現代企業價值評價體系設計方案第43頁秘書任職資格標準：任職資格分類：現代企業價值評價體系設計方案第44頁秘書任職資格標準組成基本條件行為標準職責素質經驗績效其它行為模塊1

行為要素行為標準必備知識行為模塊2現代企業價值評價體系設計方案第45頁秘書任職資格標準：現代企業價值評價體系設計方案第46頁行為模塊七：會務工作會議前準備1.明確會議目標及指示,確定對應會議事項。2.準備各項資源應配合會議時間及需求3.準備滿足個人特殊需要設施4.利用有效渠道通知與會人員會議時間、地點、議程事項；5.確認與會人員按時到會幫助會議進行1.檢驗會議所需各項資源正常運作2.依據會議議程確保會議準期進行3.為與會人員提供及時準確會議信息4.依據需要對會議主要內容及決議進行統計并整理5.對無法自理事情應及時匯報至會議總協調人處現代企業價值評價體系設計方案第47頁會務工作( 續)會議后整理1.對會議使用完成物品清理,結算費用2.依據要求整理會議相關資料3.確定是否需要依據會務情況進行總結并提交相關部門4.保持信息安全和機密現代企業價值評價體系設計方案第48頁練習招聘工程師任職資格標準編寫現代企業價值評價體系設計方案第49頁四、戰略導向KPI指標體系現代企業價值評價體系設計方案第50頁建立戰略導向企業KPI（關鍵業績）

指標體系意義KPI（關鍵業績）——KeyPerformanceIndicators使KPI指標體系不但成為企業員工行為約束機制，同時發揮戰略導向牽引作用；經過員工個人行為、目標與企業戰略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳輸企業戰略，成為企業戰略實施工具。是對傳統績效考評理念（以控制為關鍵）創新：戰略導向KPI指標體系在評價、監督員工行為同時，強調戰略在績效考評過程中關鍵作用。現代企業價值評價體系設計方案第51頁戰略導向KPI指標體系與

普通績效考評體系區分

現代企業價值評價體系設計方案第52頁綜合記分卡關鍵內容綜合記分卡核心思想是經過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動因果關系實現績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修正目標。即一方面經過財務指標保持對組織短期業績關注；其次經過員工學習、信息技術運用與產品、服務創新提高客戶滿意度，共同驅動組織未來財務績效，展示組織戰略軌跡。現代企業價值評價體系設計方案第53頁綜合記分卡——財務指標要回答：我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期視角對組織已采取行動所產生結果評價；其次從長久來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向結果，所以也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰略變革出發點。舉例：某半導體公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）財務指標。現代企業價值評價體系設計方案第54頁綜合記分卡——客戶指標要回答：客戶對我們要求是什么？客戶指標選擇應該來自于組織參加競爭客戶群體與市場部分，而且包含客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購置率等在內客戶指標都應該是組織戰略對應于客戶與市場詳細目標。客戶指標本身既是形成未來財務績效動因，又是組織內部業務經營過程原因驅動結果。舉例：某半導體企業（ElectronicCircuitsInc，ECI）客戶指標。現代企業價值評價體系設計方案第55頁綜合記分卡——內部經營過程指標要回答：我們必須擅長什么？內部經營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯絡業務流程，包含組織擁有關鍵技術、關鍵能力以及影響產品與服務質量、生產效率原因等。內部經營過程指標既是影響客戶滿意動因，又是組織經過學習與創新推進結果。舉例：某半導體企業（ElectronicCircuitsInc，ECI）內部經營過程指標。現代企業價值評價體系設計方案第56頁綜合記分卡——學習與成長指標要回答：我們怎樣連續提升能力并創造價值？組織創新與學習能力與組織價值創造是直接相關，前三方面指標已經為組織達成戰略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現前三方面指標最有效推進力量。舉例：某半導體企業（ElectronicCircuitsInc，ECI）學習與成長指標。現代企業價值評價體系設計方案第57頁案例：B企業（綜合平衡記分法方法）特點：1、基于企業戰略分解確定KPI指標體系，使得考評體系不但成為激勵約束伎倆，更成為戰略實施工具。2、全方面KPI體系設計和當年指標選擇結合。基于戰略分解產生全面KPI指標體系要同本年度指標精細篩選相結合。戰略分解產生是全方面體系，某一年度指標詳細采取要：1）提出當年重點2）含有現實、要可操作化、易于統計現代企業價值評價體系設計方案第58頁發展思緒：新產品、新客戶財務策略目標：收入增加與收入結構改進，促進新產品誕生。客戶策略目標：取得客戶對企業和產品認可。內部經營過程：新軟件產品成功研發、對外加工與系統集成服務質量提升。學習與成長：人才隊伍形成與人才培養若干指標若干指標若干指標若干指標本指標體系關鍵點在于強調指標內在結構，全部指標都基于實現企業發展思緒而設計。案例：B企業（續）現代企業價值評價體系設計方案第59頁案例：B企業（續）企業及其發展思緒財務客戶內部經營過程學習和成長軟件企業：新產品、新客戶策略目標：收入增加與收入結構改進，促進新產品誕生。指標：1）

新產品銷售額在總銷售所占比例）（在明年規劃中假如推出新產品話）2）

現有產品在非山東電力內銷售額所占百分比3）

軟件產品、對外加工服務、系統集成各自營業額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考評主要加入資產回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對企業和產品認可。指標：1）

新客戶數量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占百分比策略目標：新軟件產品成功研發、對外加工與系統集成服務質量提高。指標：1、

軟件模塊（控件）研發完成率=實際完成數/計劃完成數2、

客戶平均故障率=客戶反應故障次數/客戶數量（新、老客戶可區分計算）策略目標：人才隊伍形成與人才培養指標：1、

關鍵骨干流動率2、

人才總體成長指數、組織整體學習氣氛指數（說明：國外正在逐步建立此二指數，但尚不成熟，我們提議用事后主觀評價方法來代為執行1）

1

在海南雁南飛集團KPI體系設計中，我們提出能夠靈活考慮用三中方實現：1、數量指標，2、任務計劃，3、事后綜合評價；但后二者百分比（權重）應不超出1/4。現代企業價值評價體系設計方案第60頁案例：C企業：財務KPI完成情況竟爭對手與業界最正確不足/成績內部流程部門業務策略關鍵竟爭力提升辦法部門中心工作IT建設和管理項目實施學習與成長員工職業化技能提升組織氣氛指數客戶客戶滿意度內部客戶滿意度愿景與戰略現代企業價值評價體系設計方案第61頁KPI體系結構：KPI維度：要取得優異業績所必須條件和要實現目標。通常，我們能夠用魚骨圖來說明一個子企業或部門KPI維度。案例：D企業總經理KPI維度魚骨圖：優異子企業計劃調度部經理KPI維度魚骨圖：優異計調部利潤增加市場領先客戶服務組織建設成本控制任務完成組織建設客戶服務現代企業價值評價體系設計方案第62頁指標又稱為考評方式。KPI要素為我們提供了一個“描述性”工作要求，而指標或考評方式則是用來詳細衡量是否到達了工作要求，是對KPI要素深入細化和操作化。對于一個要素，可能有眾多用于反應其特征指標，但依據KPI考評方法要求和便于考評人員實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，挑選標準是：

有效性：該項指標能夠客觀、最為集中反應要素要求。

可量化性：盡可能使用定量化衡量指標，防止憑感覺、主觀判斷來影響考評結果公正、公平。

易測算性：考評測算數據資料能夠比較輕易取得，而且計算過程盡可能簡單。KPI指標現代企業價值評價體系設計方案第63頁練習人力資源管理部KPI維度魚骨圖現代企業價值評價體系設計方案第64頁設定績效考評目標基本模式：企業總目標分企業/事業部目標部門目標個人目標現代企業價值評價體系設計方案第65頁以KPI為基礎制訂績效目標或衡量標準，內容包含結果和行為兩個方面。目標必須SMART。—Specific詳細—Measurable可衡量—Arrival相關性—Relative相關—Time時間性制訂明智目標：結果行為高層中層基層現代企業價值評價體系設計方案第66頁

維

度要

素指

標備注權重得分1、市場競爭地位（1）

當期接待團次（2）

當期接待旅游人數（3）當期營業收入事后評分2、市場拓展（1）

新客戶數量（2）

新業務營業收入增加率（如計劃、散客，會議等等）目標設定一、市場領先（權重：

）3、品牌（1）市場宣傳有效性事后評分1、應收帳款（1）

回款速度，期限（2）

呆賬、壞賬數量目標設定2、費用控制（1）辦公行政費用（工資，獎金，電話費，水電費，房租，交通費，辦公用具）（2）業務招待費目標設定待定二、利潤增加（權重：

）3、純利潤（1）純利潤目標達成率目標設定1、人員（1）

骨干人才離職率（2）當期子企業向集團總部輸出干部人數目標設定2、紀律性（1）子企業執行總部政策、制度情況（子企業違紀違法次數與程度）事后評分三、組織建設（權重：

）3、文化（1）員工綜合滿意指數（2）雁南飛文化建設情況（文化培訓、文化活動、子企業與員工溝通、文化體系健全狀況）事后評分1、客戶滿意度（1）客戶對品牌知悉評價（2）客戶投訴數量/團次（剔除責任不在我方情況）事后評分目標設定四、客戶服務（權重：

）2、客戶資源管理（1）

客戶檔案管理（2）客戶流失率事后評分目標設定總分：案例：D企業總經理KPI體系現代企業價值評價體系設計方案第67頁案例：D企業辦事處主任KPI體系維

度要

素指

標備注權重得分1、市場競爭地位（1）

當期組團數量（2）

當期組織游客人數目標設定事后評分一、市場領先（權重：

）2、市場拓展（1）

新客戶（組團社）數量目標設定1、應收帳款（1）

回款速度（回款按期解付率），期限（2）

呆賬、壞賬數量（占營業收入百分比）目標設定2、費用控制（1）辦公行政費用（工資，獎金，電話費，水電費，房租，交通費，辦公用具）（2）業務招待費目標設定二、利潤增加（權重：

）3、純利潤（1）純利潤目標達成率目標設定1、人員（1）骨干人才穩定情況（2）辦事處向集團總部輸出干部人數事后評分2、紀律性（1）辦事處執行總部政策、制度情況（辦事處違紀違法次數與程度）事后評分三、組織文化（權重：

）3、文化（1）辦事處員工綜合滿意度（2）雁南飛文化宣傳與溝通情況（文化培訓、文化活動、辦事處與員工溝通情況、文化體系健全情況）事后評分1、客戶滿意度（1）

客戶對品牌知悉評價（2）

當期客戶投訴數量（責任在辦事處）事后評分四、客戶服務（權重：

）2、客戶資源管理（1）客戶檔案管理（2）客戶定時造訪與聯絡情況事后評分總分：現代企業價值評價體系設計方案第68頁案例：E企業績效目標分解：企業總目標銷售部目標個人績效時示（KPI指標+關鍵行為組織增幅人均創利成本控制銷售額增加額貨款回收目標完成率分產品市場份額增加銷售利率人均增加率銷售費用降低現代企業價值評價體系設計方案第69頁案例：E企業（續）銷售經理績效標準：KPI指標：1.銷售目標完成率2.空白市場進入目標完成率3.項目成功率與項目完成績量關鍵行為:制訂產品市場規劃、目標計劃并監控實施

技術匯報會和樣板點表達策劃和監控實施監控項目和區域盲點市場控制協議成交質量（價格、付款方式）有效溝通與協作現代企業價值評價體系設計方案第70頁E企業銷售員績效考評評價表關鍵業績關鍵行為現代企業價值評價體系設計方案第71頁案例：F企業企業戰略目標供給保障組織隊伍市場領先利潤與增加合格原料及時供給信譽資金使用客戶增加可比采購價格降低客戶滿意銷售費用、價格KPIS分解現代企業價值評價體系設計方案第72頁案例：F企業現代企業價值評價體系設計方案第73頁五、以經營檢討和中期述職匯報

為關鍵績效改進體系現代企業價值評價體系設計方案第74頁中期述職匯報目標：經驗與知識共享，學習型組織學習方式。連續績效改進，經過績效分析，找出問題，提出改進績效行動或辦法。能力開發，發掘潛能，提升素質與能力尋找支持與幫助。現代企業價值評價體系設計方案第75頁中期述職匯報方式：撰寫述職匯報登臺進行述職（普通20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）對述職匯報及演講行為進行評價現代企業價值評價體系設計方案第76頁中期述職匯報述職內容：目標承諾陳說（量化指標、完成情況）主要業績行為分析（成功事項分析、提煉經驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨挑戰與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場情況）績效改進關鍵點與辦法能力提升關鍵點及方法要求得到支持與幫助目標調整及新目標確實定現代企業價值評價體系設計方案第77頁案例：G企業工作述職匯報表一：計劃目標完成情況自檢計劃調整其它工作完成情況現代企業價值評價體系設計方案第78頁案例：G企業（續）表二：問題分析及改進策略問題分析：改進策略：現代企業價值評價體系設計方案第79頁案例：G企業（續）績效考評行為認證周圍調查表三：任職資格評定表：現代企業價值評價體系設計方案第80頁案例：G企業（續）表四：溝通及指導統計表溝通及指導統計：述職者：直接上級：現代企業價值評價體系設計方案第81頁案例：G企業（續）承諾目標及衡量標準：詳細實施辦法：任職資格改進計劃：表五：下階段工作目標現代企業價值評價體系設計方案第82頁案例：H企業工作述職匯報1、工作成績總結上六個月業務與管理工作，針對KPI目標和影響KPI根源性原因，按照優先次序，列出最主要三項不中和最主要三項成績，并扼要地指出原因。2、市場數據及竟爭對手比較/業務環境及最正確基準比較經過準確扼要數據和指標，說明客戶、竟爭對手和本身地位、策略、差異和潛力，尤其關注改變、動向、機會和風險，關注影響企業和部門KPI實現市場原因和環境原因，以及業界最正確基準。3、KPI完成情況匯報上六個月KPI完成民政部與上年同期水平相比進步情況，審閱整年目標、挑明目標達成程度，說明差距和原因。現代企業價值評價體系設計方案第83頁4、關鍵竟爭力提升策略與辦法關鍵竟爭力提升策略與辦法是指那些完成KPI和增強企業潛力關鍵策略和辦法，各部門要圍繞企業目標，回顧本部門業務策略、中心工作以及關鍵產品/業務改進辦法落實情況和進展情況，并對策略及辦法實施結果進行計劃。支持部門要檢驗負責企業重大管理基礎上推進計劃和階段目標完成情況。5、客戶/內部客戶滿意度客戶滿意度是衡量我們各項工作主要盡度。業務部門要說明和分析內部客戶滿意度，尤其是最滿意比率，最不滿意比率，那些客戶和內部部門最滿意，那些最不滿意，下六個月怎樣改進。6、組織學習與成長企業經過組織建設、執行重大管理基礎上和IT建設，不停提升企業關鍵竟爭力。各部門要提出和檢驗提升員工職業化技能計劃、辦法和效果，匯報和分析組織氣氛指數，檢驗企業重大管理基礎上在本部門推進計劃和階段目標完成情況。案例：H企業（續）現代企業價值評價體系設計方案第84頁案例：H企業（續）7、預算與KPI承諾管理必須形成閉環，各部門依據自己歷史水平及與竟爭對手比和企業要示，對KPI和業務自我作出承諾，提出挑戰目標，高速預算，方便檢驗和考評。形成自我激勵、自我約束機制。8、意見反饋提出需上級關注戰略總是和相關部門在運作方面支持需求。現代企業價值評價體系設計方案第85頁六、以提升管理者人力資源管理責任

為關鍵績效改進系統現代企業價值評價體系設計方案第86頁績效管理循環輔導溝通不停創造高業績目標計劃評價—開發酬勞激勵現代企業價值評價體系設計方案第87頁目標——依據戰略與經營計劃，確認目標、任務和努力方向。輔導——管理者作為教練員負擔指導、支持下屬工作，教育、培養部下責任。評價——公平、公正地對下屬工作和潛能進行評價。酬勞——給予貢獻者以合理回報。績效管理循環現代企業價值評價體系設計方案第88頁管理者績效觀念對于管理而言,績效包含三方面含義1、管理者本人績效2、管理者所轄員工績效3、管理者所轄部門績效其關鍵是部門績效，管理者應經過改進績效管理以實現部門績效改進。現代企業價值評價體系設計方案第89頁績效管理含義績效管理就是管理者和員工雙方就目標及怎樣到達目標而達成共識，并增強員工成功地到達目標管理方法。績效管理不是簡單任務管理，它尤其強調溝通、輔導及員工能力提升。績效管理不但強調結果導向，而且重視達成目標過程。現代企業價值評價體系設計方案第90頁績效考評在績效管理中地位及作用從績效管理大循環看，經過考評以實現監督和評價，檢驗目標是否達成，決定獎懲。從績效管理小循環講，經過考評以做到從經驗中反省、學習和提升。從管理學“計劃—組織—領導—協調—控制”這一閉合循環過程中看，每一個步驟都需要檢驗和反饋，績效考評就是要將“檢驗和反饋”制度化。所以，績效考評實際上是管理者日常管理中一個工具和伎倆。現代企業價值評價體系設計方案第91頁績效考評中各自角色企業人力資源部考評制度制訂部門人力資源部考評制度細化（考評部門特色）各級HR和管理者績效標準建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）現代企業價值評價體系設計方案第92頁管理者利用績效管理追求什么三效（笑）：伎倆：效率結果：效果資源利用目標實現1、效率：資源利用最小化。2、效果：在滿足效率前提下，追求結果最大化。3、笑容：良好組織氣氛。目標低浪費高成就現代企業價值評價體系設計方案第93頁績效管理四大領域（1）：活動領域管理者作用：確保員工有任務去做。按要求標準去做。在要求時間內完成。使工作趨于熟練化。管理者應具備能力：分析任務要求和員工能力。分析個人能力是否到達工作要求。向員工說明任務要求，必要時傳授詳細知識和技能。檢驗工作過程，給予支持，評價最終結果。現代企業價值評價體系設計方案第94頁績效管理四大領域（2）：績效領域管理者作用：確保當前績效令人滿意。分析績效下降原因。激發員工提升本身技能和水平動機。為員工學習和發展創造更多機會。管理者應具備能力：明確要求你所期望員工應到達績效水平。診療員工在績效上出現問題原因。經過提供正確支持與適度挑戰，使員工得到學習。和員工一起總結經驗，使他們從中獲取最大益處。現代企業價值評價體系設計方案第95頁績效管理四大領域（3）：職業領域挖掘員工個人職業發展潛力。對員工在職業生涯抉擇提出提議。幫助員工做出最適當選擇。支持員工到達預期目標。了解員工內在需求和動機。現實地評價其職業發展愿望與本身能力是否相當。在本組織內和遼闊就業市場中，為他們職業生涯發展設計最正確路徑和制訂實現謀略。管理者作用：管理者應具備能力：現代企業價值評價體系設計方案第96頁績效管理四大領域（4）：生活領域搞清楚問題實質及其對員工個人和組織績效影響。協調員工個人與組織利益。策劃怎樣幫助員工到達預期生活目標方案。在適當時候，用感情表示方式，表明自己對員工支持。傾聽和了解員工需求。搞清楚你所能提供幫助邊界。讓員工思索他們所面臨問題。幫助員工找出他們自己認為處理這些問題最正確方法。管理者作用：管理者應具備能力：現代企業價值評價體系設計方案第97頁指導思想1、績效改進考評是立足于員工現實工作考評，強調是人與標準比，而非人與人比。2、績效改進考評必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。而這種自然融入達成，有賴于部門內雙向溝通制度化、規范化。3、幫助下屬提升能力，與完成管理任務一樣都是管理者義不容辭責任。現代企業價值評價體系設計方案第98頁基本程序三步曲：績效計劃階段績效輔導階段考評及反饋階段（明確績效考評目標，即績效目標+衡量指標）（設置監控點和信息搜集、反饋渠道）（對照考評目標與工作結果找出差距，明確下階段績效目標和改進目標）現代企業價值評價體系設計方案第99頁績效計劃階段—主管做什么？主管和員工：1、就績效考評目標達成共識。績效考評目標=績效目標+衡量指標+改進點！2、制訂目標/符合SMART標準。3、應對目標/計劃進行SWOT分析，共同探計防范辦法。現代企業價值評價體系設計方案第100頁績效輔導階段：主管怎么做？1、該階段是主管輔導員工共同達成目標/計劃過程。經過輔導，能夠幫助員工不停改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標可行性偏離。2、該階段是主管在部門內建立和實施“雙向溝通”制度過程。正式如周/月工作例會/總結制度，非正式如工作之中經常性勉勵、工作之余各種交流活動等。3、搜集和統計員工行為/結果關鍵事件或數據。現代企業價值評價體系設計方案第101頁考評及反饋階段：主管怎么辦？1、綜合搜集到考評信息，公正、客觀地評價員工。2、經過充分準備后，就考評結果向員工面對面反饋，內容包含必定成績、指出不足及改進辦法、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向，主管應注意留出充分時間讓員工發表意見。3、提醒：該階段是考評者和被考評者雙方都比較擔心時期。現代企業價值評價體系設計方案第102頁績效考評中二難問題1、以結果為考評內容還是以過程為考評內容。2、考評者作為裁判員與