管理溝通第2章管理溝通、組織溝通管理溝通第2章管理溝通、組織溝通1上章小節（復習并回答）Q1：什么是溝通？Q2：溝通的基本模型，溝通中的障礙Q3：管理溝通的相關理論Q4：請從溝通的客體、主體及信息三方面談談有效溝通的策略上章小節（復習并回答）Q1：什么是溝通？2_________是工作溝通的基礎人際溝通____是推動問題解決的必要手段溝通溝通是一場求同存異的____過程_________是工作溝通的基礎3本章內容管理與溝通的關系1管理者類型及其管理風格2組織與組織溝通3本章內容管理與溝通的關系1管理者類型及其管理風格2組織與組織4管理溝通的定義管理溝通：為實現組織目標而進行的組織內部和組織外部的知識、信息傳遞和交流活動。飯店對投訴的處理是為了達到組織的什么目的？提升客服滿意度5管理溝通的定義管理溝通：為實現組織目標而進行的組織內部和組織管理與溝通的關系管理的職能計劃（作用？）設定目標決定如何達到目標組織（作用？）將工作分成不同部分分配工作分配資源協調結果領導（作用？）產生愿景激發員工的投入指導員工朝某個方向努力控制（作用？）監控業績采取行動以保證達到預定目的管理與溝通的關系管理的職能計劃（作用？）組織（作用？）領導（6四項管理職能中涉及的溝通類型上述溝通類型（字面上看）都有個什么特點？都注重實施的效率，未涉及反復往來的溝通——即都是單向的！但在實際的管理活動中，大多數都需要多方參與人之間的信息交流。例如：績效評估會涉及平級、上下級之間對某些指標的判斷。會議、面談等CASE：CGAGroup四項管理職能中涉及的溝通類型上述溝通類型（字面上看）都有個什7管理者所扮演的角色人際關系角色掛名領袖領導者聯絡員8管理者所扮演的角色人際關系角色8管理者所扮演的角色管理者所扮演的角色9管理者所扮演的角色管理者所扮演的角色10管理者所扮演的角色管理者所扮演的角色11管理者所扮演的角色信息傳播角色監聽者（如企業咨詢師）傳播者（內部培訓師）發言人（企業新聞發言人）一般是當企業出現負面信息時站出來替企業說話——發言人與記者的“party”。看似參與管理，但很多時候卻“置身事外”。管理者所扮演的角色信息傳播角色一般是當企業出現負面信息時站出12管理者所扮演的角色管理者所扮演的角色13管理者所扮演的角色管理者所扮演的角色14管理者所扮演的角色管理者所扮演的角色15管理者所扮演的角色決策制定角色企業家危機駕馭者資源配置者談判者很多時候企業中這四類角色都由一類人來承擔。管理者所扮演的角色決策制定角色很多時候企業中這四類角色都由一16管理者所扮演的角色管理者所扮演的角色17管理者所扮演的角色管理者所扮演的角色18管理者所扮演的角色管理者所扮演的角色19管理者所扮演的角色管理者所扮演的角色20管理者類型及其管理風格控制型管理者強硬的態度充滿競爭心態要求下屬立即服從實際、果決、旨在求勝對瑣事不感興趣簡明扼要，干脆利索，直截了當，開門見山尊重他們的權威，認真對待他們的命令，在稱贊他們時，應該稱贊他們的成就，而不是他們的個性或人品Q：你知道怎樣稱贊人嗎？A：方式有很多種，但全都應該基于實事求是的原則。否則“稱贊”就會變成……管理者類型及其管理風格控制型管理者21課堂練習——贊美的力量贊美的力量目的

鼓勵人們相互給予正面的積極鞭策；分組每組兩人，與身邊的朋友搭對；角色你想當甲還是乙？任務請甲寫出自己搭檔，也就是乙身上的特點，如√一個身體上的良好特征，如甜美的笑容、悅耳的嗓音等。

√一種極其討人喜歡的個性，如，體貼他人、有耐心、整潔細心。

√一種引人注目的才能或技巧，如，良好的演講技巧、打字異常準確。所列出的各項都必須是積極的、正面的。課堂練習——贊美的力量贊美的力量√一個身體上的良好特征，如甜22課堂練習——贊美的力量當他們寫完后，每兩個人之間展開自由的討論，其中每個人都要告訴對方自己所觀察到的東西；教師巡視討論過程，確保同學們之間應是流露出各種贊美之詞；討論題1.你覺得進行這個游戲愉快嗎？如果不是，為什么？2.為什么對我們中的大多數人來說，贊揚別人是一件困難的事情？3.為什么能讓我們更加輕松的給予加人的積極的反饋信息？4.我們應以什么態度來接受別人對自己的贊美？4.為什么有些人很快就給別人負面的評價，而幾乎從來不提別人的好處？課堂練習——贊美的力量當他們寫完后，每兩個人之間展開自由的討23課堂練習——贊美的力量小提示

這個游戲有很強的效果，尤其是當參與者已經相互認識了一段時間，另一個類似的游戲叫“力量轟炸”，在這個游戲中，你只要在每次的團隊會議（每周）上選定一個焦點人物，然后團隊中其他所有人都那個人進行積極肯定的評價。課堂練習——贊美的力量小提示

這個游戲有很強的效果，尤其是當24管理者類型及其管理風格互動型的管理者善于交際，喜歡與他人互動交流喜歡享受他人對他們的贊美凡事喜歡參與公開贊美，贊美的話要出自真心誠意，言之有物留意自己的肢體語言當面溝通，切忌私下里發泄不滿情緒管理者類型及其管理風格互動型的管理者25管理者類型及其管理風格原則型的管理者講究邏輯而不喜歡感情用事為人處事自有一套標準喜歡弄清楚事情的來龍去脈理性思考而缺乏想象力是方法論的最佳實踐者直接談他們感興趣而且實質性的東西——你是一個聊天高手嗎？多就一些關鍵性的細節加以說明。管理者類型及其管理風格原則型的管理者26與管理者溝通的技巧建議——管理管理者1、選擇適當的提議時機；2、資訊及數據都極具說服力——定性信息沒有定量信息有說服力；3、設想領導質疑，事先準備答案；4、說話簡明扼要，重點突出；5、面帶微笑，充滿自信；6、尊重領導與管理者溝通的技巧建議——管理管理者1、選擇適當的提議時機；27與領導溝通的技巧建議-請示匯報請示匯報的程序仔細聆聽領導的命令（5W2H）與領導探討目標的可行性擬定詳細的工作計劃在工作進行之中隨時向領導匯報在工作完成后及時向領導總結匯報請示匯報的態度尊重而不吹捧請示而不依賴主動而不越權與領導溝通的技巧建議-請示匯報請示匯報的程序28課堂討論

Q：你心目中的理想上司是什么樣的？課堂討論29理想上司時間觀念寬松：上班或吃飯時間較有彈性，偶然遲到十多分鐘也不過問；開會時間不要過長，以免推遲放工或用膳。容許員工偶然胡鬧：遇上某同事生日或有些特別的喜事，其他同事往往在快下班的時間，贈上生日蛋糕祝賀一番。這時上司最好能參與。為下屬爭取高薪酬：每到加薪季節，員工都希望上司能為他們努力爭取較大的加薪幅。因為上班族最希望有高的工資。不要在眾人前責罵下屬：能顧及下屬自尊心，方能贏得民心。為下屬制造出國機會：好上司應公平分配出國的差事。理想上司時間觀念寬松：上班或吃飯時間較有彈性，偶然遲到十多分30理想上司與下屬同喜同悲：為家有喜事的高興；家遇不幸的給以同情，最能加深與下屬的感情。留意每一個下屬：不論高級低級，只要工作得好，也一樣加以贊賞。保持親切笑容：下屬最怕看見上司時常板臉，令人望而生畏。

少一點原則，多一點靈活！理想上司與下屬同喜同悲：為家有喜事的高興；家遇不幸的給以同情31與上司以及上司的上司溝通案例：你是公司市場部的職員，大學本科畢業已經有三年了。你部門的經理是初中畢業，很有闖勁。由于年齡、文化程度等方面原因，你對經理在管理過程中的一些做法有不同意見，比如，經理更多地采用經驗式管理方法；在激勵方面，過于注重過程導向，卻忽視結果導向，缺乏目標激勵。你曾經與經理談起過自己的想法，建議采用目標管理思路，從結果導向對員工進行考核激勵，但經理好像沒有反應。對此你感到非常不滿，一段時間來，你一直在考慮，希望與公司主管經營的副總經理作一次溝通。考慮這樣兩個問題：(1)與上司的上司溝通(副總經理)是否合適?(2)如何與副總經理溝通?與上司以及上司的上司溝通案例：你是公司市場部的職員，大學本科32溝通策略建議1.目標確定取得間接上司對你建議的認同避免直接上司給你“穿小鞋”

2.分析溝通對象的特點充分掌握間接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建議的原因了解直接上司和間接上司之間的關系了解間接上司對越級反映問題的態度及其處理藝術PS：這對你找工作的啟示是？溝通策略建議1.目標確定333.分析自身地位和特點弄清楚“我是誰?”和“我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你對問題看法的客觀程度、深入程度和系統程度4.溝通信息策略策略原則：站在間接上司的角度來分析問題；就事論事，對事不對人；不對上司的人身作評論。信息結構：從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問題提出自己的具體看法。語言表達：言辭不能過激，表情平淡，態度謙虛。3.分析自身地位和特點345.溝通渠道策略分析渠道選擇：面對面或間接溝通；口頭或筆頭溝通；正式或非正式渠道。盡量避免直接上司知道，私下溝通較為合適。可以通過工會開會、合理化建議的方式作為反映問題的通道

6.溝通環境策略分析溝通環境策略：選擇最合適渠道（正式、非正式），使其與溝通方式相對應。選擇合適的時機、合適的場合，以咨詢的方式提出表面上的不刻意，實際上的精心準備營造合適的、寬松的氛圍5.溝通渠道策略分析35案例討論多頭指揮該聽誰的？PS：案例閱讀方法之一：忽略文藝描述與“廣告”部分除了書本上的問題之外，你覺得陸偉的管理風格是怎樣的？案例討論多頭指揮該聽誰的？36組織中的溝通管理溝通組織溝通課件37課堂討論越級匯報——機遇還是懸崖？課堂討論38課堂討論越級匯報越級匯報，在職場上是個大不敬的事，操作不當，不但直接得罪了上級，更很有可能給上級的上級留下目無法紀的負面印象。但是，越級報告也是高級領導了解中層領導的一種方式，甚至是一種牽制中層領導的手段，中層領導者的許多問題往往都是基層員工的越級報告揭發出來的；那么，你認為什么時候可以使用越級匯報？課堂討論越級匯報那么，你認為什么時候可以使用越級匯報？39越級匯報——框架高層中層我管理管理匯報匯報越級匯報越級匯報——框架高層中層我管理管理匯報匯報越級匯報40課堂討論使用越級匯報可能恰當的場所：1、中層領導明顯曲解了高層領導的戰略意圖和戰術方案；

2、中層領導為了自己的私利，故意曲解傳達高層領導的戰略意圖與戰術方案；

3、中層領導對下級員工存在著明顯的打壓行為

4、中層領導為逃避責任，設計種種圈套將責任轉嫁到基層員工身上；

5、中層領導的主觀意識過于強烈，拒不接受一些真實現狀.課堂討論使用越級匯報可能恰當的場所：41問為什么要在談組織溝通之前談越級匯報，老師的用意何在？逐級或越級匯報工作中的信息流（命令流）貫穿于整個組織。信息流過的地方勾畫出了組織的結構。問為什么要在談組織溝通之前談越級匯報，老師的用意何在？42組織及組織溝通組織OrganizationOrganic何為組織？有人群的地方必然就會有組織有組織的地方必然會出現管理溝通的問題！組織里面的人情往來不是一成不變的。組織及組織溝通組織組織里面的人情往來不是一成不變的。43以信息流為基礎的組織溝通總經理人事經理市場經理財務經理生產經理縱向橫向定義：組織中沿著組織結構直線等級進行的溝通以信息流為基礎的組織溝通總經理人事經理市場經理財務經理生產經44縱向溝通下行溝通（主體）上行溝通（關鍵）（p52-53：上、下行溝通的性質）下行溝通：上司作為信息發送者對下屬進行的一種溝通形式。德魯克：數百年來，管理者只注重向下發號施令，盡管他們表現得十分出色。根據所采用的介質可分為：書面類：備忘錄、公司政策、公告、報告等面談類：口頭指示、各種會議、面試等電子類：電話會議、傳真、電子信箱等真的是這樣的！現實是殘酷的！縱向溝通下行溝通（主體）真的是這樣的！現實是殘酷的！45下行溝通可以幫助實現下列溝通目標讓員工知曉企業重大活動；突出企業對員工的創造力、努力和忠誠度的重視態度；探討員工在企業里的職責、成就和地位了解有關的社會活動、政府活動和政治事件對企業的影響；讓員工的家屬了解企業致力于營造凝聚力；讓新來的員工看到企業發展的生動足跡；讓員工了解不同部門發生的各種活動；鼓勵員工利用公司出版物作為各抒己見的論壇；外界了解企業發展的窗口等。下行溝通可以幫助實現下列溝通目標讓員工知曉企業重大活46上行溝通：自下而上由下屬主動發送信息而上司作為接收者進行的溝通。作用：提供員工參與管理的機會；減少員工因不能理解下達信息而造成的誤失；營造民主式管理文化，提高企業創新能力；緩解工作壓力。問題：如何創造成功、有效的上行溝通？關鍵：營造上下級之間良好的信賴關系策略：意見反饋系統；員工座談會；巡視員上行溝通：自下而上由下屬主動發送信息而上司作為接收者進行的溝47下行溝通的策略：①制定溝通計劃②“精兵簡政”，減少溝通環節③“去繁從簡”，減輕溝通任務④授權的加盟⑤言簡意賅，提倡簡約的溝通⑥啟用反饋⑦多介質組合⑧“激蕩型會議”與“程序型會議”組合⑨減少抵觸，怨恨的溝通原則下行溝通的策略：48上行溝通的策略：①建立信任②采用走動管理，鼓勵非正式的上行溝通③改革管理體制，讓員工參與進來

上行溝通的策略：49橫向溝通組織中沿著組織結構中橫線進行的溝通，包括同一層次上的管理者進行的跨部門的溝通，不同部門間不通層次上的管理者，員工之間的斜向溝通。橫向溝通的作用：保證公司總目標的實現彌補縱向溝通造成的不足橫向溝通組織中沿著組織結構中橫線進行的溝通，包括同一層次上的50橫向溝通的類型部門管理者間的溝通部門內部員工間的溝通部門經理與其他部門員工的溝通某部門員工與另一部門員工間的溝通形式：跨部門：會議、備忘錄、報告部門內員工：面談、備忘錄橫向溝通的類型部門管理者間的溝通51橫向溝通的障礙現狀：①部門管理者彼此看不見溝通的需要②部門管理者工作繁忙③因為沒有權力關系的約束，溝通主體不能相互很好配合，“事不關己，高高掛起”④某些部門與其他部門在地理位置上存在空間距離，面對面機會減少問題：①部門“本位主義”和員工短視傾向②“一葉障目”，對公司組織結構的偏見③性格沖突④猜測、威脅和恐懼橫向溝通的障礙現狀：①部門管理者彼此看不見溝通的需要52影響管理溝通的組織因素組織結構組織文化位差效應團體規模空間約束影響管理溝通的組織因素組織結構53

總裁營銷副總裁財務副總裁生產副總裁銷售經理市場經理廣告經理南方區銷售經理北方區銷售經理直線式結構，是否還記得它的優缺點？※每個管理者在其工作范圍內對所有雇員有直線管理權利。命令鏈（chainofcommand，其實是一種信息流），在命令鏈的每個鏈環處，擁有直線職權的管理者均有權指揮部下的工作而無需征得他人的意見，并作出某些決策。弱點：①一旦組織規模擴大復雜，管理者會發現無足夠時間，技能和方法去進行管理溝通并提高管理效率；②若不同職能的協調工作無法保證有序的溝通，會影響總體目標的達成組織結構總裁營銷副總裁財務副總裁生產副總裁銷售經理54“信息篩選”問題高級管理者的原始信息100％副總經理理解的信息66％生產經理理解的信息56％工段長理解的信息40％班組長理解的信息30％丟失的信息丟失的信息員工理解的信息20％“信息篩選”問題高級管理者的原始信息100％副總經理理解的信55“集權或分權的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法，所有能加強下屬重要性的事情是分權，而所有能降低下屬重要性的事情則是集權。”——亨利·法約爾管理過程學派創始人管理溝通組織溝通課件56“委托-代理理論”AgencyTheory經濟學通過“委托-代理理論”來解釋企業組織內部的權利分配代理關系是指一種協議，一方為委托方，一方為代理方委托方的選擇“委托-代理理論”AgencyTheory經濟學通過“委57“委托-代理理論”AgencyTheory獲取信息成本信息成本代理成本集權決策權的最佳位置（為什么是這里？）分權交易成本“委托-代理理論”AgencyTheory獲取信息成本信58“組織的一條基本規則是使組織的層次經可能地少，指揮路線盡可能地短；每增加一個層次，就會使得保持共同方向和相互理解更困難；每增加一個層次，就會使目標歪曲而注意力分散”——德魯克管理溝通組織溝通課件59獲取信息高低戰略信息業務信息高級主管中層經理業務主管獲取信息高低戰略信息業務信息高級主管中層經理業務主管60扁平化結構創建于1981年的BloombergL.P.是一家全球性的信息服務、新聞和傳媒公司，總部位于紐約，在世界各地的100多家辦事處雇傭了8000名員工。Bloomberg是全球領先的數據、新聞和分析的供應商，BLOOMBERGPROFESSIONAL服務及媒體服務整合在一個平臺上為全球各地的公司、新聞機構、金融和法律專業人士提供實時行情、金融市場歷史數據、價格、交易信息、新聞和通訊工具。Bloomberg公司采用扁平化組織結構管理，員工沒有職銜，也沒有名片，大家的地位很平等。公司倡導平等與互助，在工作上，員工之間互相幫助。公司沒有秘書，員工之間互相支持與協助。即使來尋求幫助的客戶不是自己的直接客戶，任何人也都可以接待，不會藉此推托。

扁平化結構創建于1981年的BloombergL.P.是一家61案例1：春蘭集團春蘭集團公司的前身：一家集體所有制小廠1993年，春蘭總產值達到52億元，成為一家大企業1996年以前，主導產品比較單一采取的組織結構：集權的職能制結構組織結構的優勢1997年，開始實施多元化戰略形成家電（空調、電冰箱、洗衣機、彩電、除濕器），自行車（摩托車，電動車等），機械（發動機、空調壓縮機，冰箱壓縮機）和電子（多媒體，集成電路，電腦等）4大類15個系列產品構成的多元化經營結構

組織結構改革，組建了電器，自行車，電子，商務，海外經營等五大產業公司，下轄42個子公司

案例1：春蘭集團春蘭集團公司的前身：一家集體所有制小廠62案例1：春蘭集團（續）多元化經營集權職能制結構分權的事業部制集體總部：投資中心產業公司：生產經營決策權，利潤中心，負責各自產品范圍內的研發、生產和營銷子公司：成本中心，負責產品制造及其成本與質量控制

組織結構的優勢產生的新問題集團總部的決策指令不能得到很好的貫徹實施存在濫用經營權的現象信息溝通障礙，下情上達信息衰減，上情下達得不到及時反饋

產業公司各自為政，橫向協調差，資源難以有效整合與充分利用

案例1：春蘭集團（續）多元化經營63案例1：春蘭集團（續）決策：組織變革，信息化同時開展原則：一體化，精簡效能，透明化，貫徹法制確定的基本內容是“橫向立法，縱向運行，資源共享，合成作戰”橫向組織結構重點工作：在集團公司授權下制定規則；進行監管，依法對各生產經營單位的業務活動進行監督檢查；三，提供支持，各職能部門要對所有生產經營單位予以專家支撐，提高優質服務

縱向組織結構，由集團公司設置若干運行副總裁，分別領導個產品子公司的生產經營，形成縱向運行系統，該系統的任務是執行集團公司的戰略，規章制度以及集團總部審議通過的年度計劃和月度計劃，組織好生產經營活動，完成各自的經驗目標和生產任務，該系統要接受來自橫向職能系統的監督檢查，同時也可得到橫向系統的支持和服務

案例1：春蘭集團（續）決策：組織變革，信息化同時開展64案例1：春蘭集團（續）“資源共享，合成作戰”建立集團統一的4大管理平臺一是物資采購平臺，撤銷產業公司的物資采購部門，新設集團的物質采購中心，實行物質集中采購，并采用B2B電子商務模式，實現網上采購系統和庫存管理系統數據共享二是營銷平臺，撤銷產業公司的產品營銷部門，設立集團的營銷公司，實行銷售統一管理，營銷公司在各地去市場設立營銷平臺，營銷信息化，使產品分銷管理和客戶管理系統與春蘭自建的“企業動態資源管理系統”聯網，研發。采購。生產，銷售，倉儲，運輸等各個環節同時相應客戶需求三是科技平臺，全集團的科技研發活動提升到集團層面統一組織，原來的三級科技職能部門（集團，產業公司，工廠）保留，但管理職能，管理權限進行調整，集團建立面向國際的開發式科研平臺，創建春蘭能源工程中心，空調技術實驗室，博士后工作站四是財務控制平臺，實行資金集中管理，對基層單位進行資金目標預算，定額使用，加強控制，基層固定資金使用權限為50萬元案例1：春蘭集團（續）“資源共享，合成作戰”建立集團統一的465案例1：春蘭集團（續）董事局CEO職能副總裁執行副總裁執行副總裁職能副總裁職能副總裁執行副總裁…………………………代表工廠，子公司，既受執行副總裁領導又要在職能系統制定的規則內運行案例1：春蘭集團（續）董事局CEO職能副總裁執行副總裁執行副66職能型結構的優缺點實現職能部門內部的規模經濟對環境反應遲鈍促進知識和技能的縱深發展可能導致決策積于上層，層次鏈超載促進組織實現智能目標導致缺乏創新適合只有一種或少數幾種產品對組織目標認識有限職能型結構的優缺點實現職能部門內部的規模經濟對環境反應遲鈍促67按產品劃分部門的優缺點失去了職能部門內部的規模經濟產品責任和接觸點明確使各單位適應不同的產品和顧客不利于能力的縱深發展和技術專業化使跨產品的整合和標準化變得困難適應不確定性環境中的快速發展實現職能的高度協調最適合提供多種產品的大型組織決策分權化導致產品線之間協調困難按產品劃分部門的優缺點失去了職能部門內部的規模經濟產品責任和68矩陣式結構的優缺點導致員工面臨雙重職權關系促使人力資源在多種產品線間共享需要做出很大努力來維護權利平衡獲得滿足顧客雙重需要的協調為職能和產品技能發