機密此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。聯想電腦公司項目建議書修改稿附件麥肯錫戰略咨詢經驗目錄1.案例一：移動電話公司業務單元戰略2.案例二：某能源公司戰略3.其它相關戰略及高科技行業項目案例2LCS000820BJ(GB)在中國移動通訊設備市場上制定和實施一項致勝的戰略客戶形勢在華的市場份額不到1%對競爭激烈的分銷和電子商務市場認識有限產品組合缺乏競爭力品牌知名度小服務能力不足產品策略缺乏明確定義制造能力的開發缺乏明確定義對必要的關系管理認識有限在人才爭奪戰中失敗需要全方位的戰略，豎立一個長期方向麥肯錫幫助制定致勝戰略效果定義并就致勝的長期戰略達成共識就戰略向公司的全體利益相關者進行有效溝通使每一個人明確長期的方向市場份額一年內增加10倍1.決定使命和遠景8.測試制定實施計劃2.分析形勢，了解不確定因素3.選擇業務范圍，決定戰略姿態4.確定優勢來源5.設計價值實現系統6.列出增長范圍7.定義財務目標3LCS000820BJ(GB)1.決定使命和遠景8.測試制定實施計劃2.分析形勢，了解不確定因素3.選擇業務范圍，決定戰略立場4.確定優勢來源5.設計價值實現系統6.列出增長范圍7.定義財務目標麥肯錫致勝戰略發展流程綜述了解新管理層的目標設定積極的戰略和財務增長目標提出長期目標和實施方案為價值關系體系的各職能設定明確目標通過未來的產品、服務和地域定位，說明增長方案確定優勢來源并描述達成目標的必要行為決定戰略立場并說明促成戰略成功的可選方案進行外部的行業分析移動電話市場規模和增長競爭對手市場份額和戰略客戶群細分法規和技術變化趨勢評估客戶形勢職能能力定義財務目標4LCS000820BJ(GB)與高級管理層召開目標研討會，從而

制定積極的財務和戰略增長目標在中國移動電信市場上位居前3名在華移動業務每年翻一番創造巨大的增值經濟價值5LCS000820BJ(GB)

資料來源：麥肯錫分析；CNNIC報告中國手機市場百萬部復合年增長率=39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x%x%x%x%x%x%x%預測中國手機市場規模和增長xxxxxxx其它技術6LCS000820BJ(GB)分析競爭對手的手機市場份額中國手機市場百萬部資料來源:CRC研究報告,1999,2，麥肯錫分析1996100%=x1199719981999制造商D其它本地企業跨國企業及合資企業x2x3x4制造商C制造商B制造商A7LCS000820BJ(GB)418了解手機競爭對手的戰略是必要的“前3名”其它跨國公司/合資企業的市場挑戰者純粹的中國市場挑戰者截止2000年，摩托羅拉在華投資將達到25億美元…其50%的原件采購將在本地進行日本電氣將擴大在華生產活動并將更多新產品投放市場全力維護市場份額和鞏固領先地位加大營銷力度，樹立在華的品牌形象增加投資，擴大本地的生產和產品線攜強大政府支持和市場大份額目標進入市場純中國手機從業者數量摩托羅拉(中國)總經理日本電氣(中國)銷售總監1999年初2000年初8LCS000820BJ(GB)評估細分客戶群的特點商務用戶細分人口特點占現有商務用戶總數比例現有的主要需求市場上的產品(非全部)公司用戶創業者公司高級主管經理個人收入高，>3000元RMB年齡：25~50小企業主小店老板個體戶年齡：25~4530%70%電話轉接/秘書服務的兼容全國/國際范圍的質量統一職業風范–尺寸、顏色、重量信譽好、規模大的零售商作為銷售和服務點對價格不敏感，中等換機率電話轉接/秘書服務的兼容地區性質量統一外觀實際–重量比美觀重要方便可靠的小型零售商作為銷售和服務點對價格較敏感；中等換機率高端：MotorolaV998,Nokia8810中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588中端：

MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.9LCS000820BJ(GB)確定中國市場的變化趨勢國家計委對跨國移動電話制造商在華生產限定配額，并且不批準建立新的銷售和生產GSM移動電話的合資企業本地移動電話從業者正在迅速行動，進入移動電話業務跨國公司移動電話從業者和芯片供應商正在積極拓展其業務，同時尋求與本地從業者建立合作伙伴關系國家計劃選擇十家本地的移動電話從業者，提供資本(四十億元研發資金)和配額支持競爭者正在迅速行動，進入移動電話業務10LCS000820BJ(GB)Beijing>100*Beijing>200Shanghai50-100*Beijing>100*>210150-200>1000客戶 資料來源： Literaturesearch;telephoneinterviews評估職能部門能力，特別是研發能力制造商A制造商B制造商C研發人員工程師人數制造商A制造商A制造商B制造商C11LCS000820BJ(GB)確定戰略立場高層管理致力于“塑造未來”?可選方案列出數個“真實的可選方案”大宗外包交易大型研發合作伙伴關系電子商務的引入投下數個“大筆賭注”，創造“塑造未來”的機會塑造未來的技術進入新的業務根本性的結構重組數次“義無反顧”的舉措增強制造能力增強銷售和服務能力選擇的姿態12LCS000820BJ(GB)確定優勢來源優勢來源必要的行動根本性結構重組引入彈性目標調整關鍵業績指標核心流程再設計建立關系的主要影響充分利用外部支持12345XXXXXX當前位置未來目標結構一線執行洞察力/預見能力13LCS000820BJ(GB)制造戰略目標在中國發展強大的高成本效益的制造能力，以開發2代和3代手機市場充分利用已有的生產基地，并通過外包創造新的生產能力服務戰略目標明顯提高服務能力，特別是服務質量和深度，及全國性覆蓋銷售戰略目標逐漸擁有自有品牌手機的“獨家”銷售和營銷權通過引入電子商務，打通分銷渠道整個價值目標定義致勝的價值實現系統，推出未來在移動市場的競爭研發戰略目標利用中國的研發資源開發出“尖端”的中國手機，并樹立優秀“企業公民”的形象為價值實現系統的各項職能定義清晰的目標14LCS000820BJ(GB)零售第二層分銷商第一層分銷商放置第一層分銷商第二層分銷商銷售商/零售商專賣店移動電話生產商最終用戶定義電子商務在價值實現系統中的角色B2第一層分銷商B2第二層分銷商B2銷售商/零售商B2CB2專賣店15LCS000820BJ(GB)制定商業概念和增長戰略優秀運營創建強大品牌并控制分銷渠道技術領先移動電話1~3個產品組合以中國市場為主移動電話1~3個產品組合移動電話配件基本配件無線模塊單一產品組合中國排名第3，在亞太地區擴張移動電話全方位產品組合移動電話配件競爭集中在中低檔PDA單一產品組合無線模塊全方位提供制造服務研發服務亞太地區排名第316LCS000820BJ(GB)’97’98客戶的銷售額和利潤百萬元人民幣’98/’99’96’99/’00XXXXX確定財務目標并就此達成共識收入利潤收入年增長率75%利潤年增長率56%17LCS000820BJ(GB)目錄1.案例一：移動電話公司業務單元戰略2.案例二：某能源公司戰略3.其它相關戰略及高科技行業項目案例18LCS000820BJ(GB)標準的戰略項目最終成果行業和競爭環境分析顧客分析細分市場分析備選戰略方案前景目標行動方案財務預測能力要求市場分析最終戰略方案訪談拜訪市場調研外部信息下面的內容是有關為一家能源產品公司制定在中國的戰略，這些內容已經經過了刪節和簡化，以不暴露客戶的商業信息19LCS000820BJ(GB)戰略制三定的流三程競爭環三境分析顧客需三求評估行業前三景預測評估當前的環境并預測未來制定并選擇戰略方案戰略選三擇方案退出維持集中拓展制定行動提出要求地域分三布銷售渠三道產品顧客品牌建議的三戰略一月至三四月在3個三主要城三市對3三00多三名顧客三進行市三場調研通過包三括對OEM三(原生產三廠商)三訪談在三內的調三查，詳三細描述三13個三關鍵的三行業市三場在8個三主要城三市對分三銷商、三競爭對三手和零三售商進三行25三0多次三訪談在全國三范圍內三對代理三商進行三調研，三建立關三于競爭三、定位三和市場三份額的三專門數三據庫舉辦4三次討論三會以評三估數據三和戰略三方案?人員財務20LCS三000三820三BJ(三GB)行業前三景跨國企三業產品A千噸年平均三增長率199三8-2三003產品B千噸199三7199三8200三3(預測)假跨國三企業跨國企三業199三7199三8200三3(預測)4.3三%3.110.三1灰色渠道跨國企業當地企業資料來三源：統三計年鑒三；經濟三學家；三麥肯錫三分析1.0三%0.69.0驅動因三素跨國企三業由于三在當地三生產而三變得在三成本上三更具競三爭性跨國企三業采取三更積極三的行動三進入滲三透率較三低的市三場成功的三當地企三業在品三質和市三場營銷三方面逐三漸趕上三跨國企三業假冒的三跨國企三業和灰三色渠道三數量將三減少，三但不太三可能完三全消失灰色渠三道當地企三業13100三%=150155163100三%=210212214年平均三增長率199三8-2三003非實際三數字21LCS三000三820三BJ(三GB)競爭分三析千噸，三%其它埃索殼牌美孚100三%=xxx產品A三產三品B三總計資料來三源：三麥肯錫三分析22LCS三000三820三BJ(三GB)競爭形三勢圖市場競三爭的基三本假設沒有企三業可以三領導整三個市場相同質三量產品三的細分三市場在三價格上三競爭越三來越激三烈不容易三定義一三個明確三的區隔三市場當地企三業二當地企三業一當地企三業三小型當地企業美孚埃索殼牌小型跨國企業產品質三量銷量英石低高大小23LCS三000三820三BJ(三GB)顧客分三析供應商三的市場三份額百三分比細分市三場1細分市三場2當地企三業殼牌美孚其它跨三國企業當地企三業殼牌美孚其它跨三國企業1.三價格2.三購買方三便3.三質量1.三質量2.三品牌3.三價格關鍵的三購買因三素資料來三源：三北京和三上海的三市場調三研；麥三肯錫分三析100三%=X三千噸100三%=X三千噸24LCS三000三820三BJ(三GB)戰略選三擇方案退出戰三略維持戰三略集中戰三略如果我三們相信三…即使長三期也不三能在任三何細分三市場發三展具有三吸引力三的業務隨著時三間的推三移，現三行戰略三可讓我三們追趕三上其它三企業并三出現盈三虧平衡我們具三有在某三些細分三市場占三據領導三地位的三技能、三能力和三產品我們具三有超過三市場領三導者的三技能、三能力和三資源則應采三取如下三變革措三施關閉在三中國的三各個辦三事處賣掉或三出租生三產設備不采取三任何變三革措施選擇目三標細分三市場重新布三置資源三以適應三新的戰三略為迅速三拓展投三資但評估三結果表三明…重新進三入的機三會非常三小無法繼三續承受三財務上三的損失進入可三能性較三高的細三分市場三的確存三在目前缺三乏同市三場領導三者競爭三的資源三和關鍵三能力拓展戰三略選擇方三案25LCS三000三820三BJ(三GB)戰略選三擇方案三的價值三評估退出戰三略維持戰三略拓展戰三略集中戰三略方案200三3年利潤百萬美三元凈現值(貼現三率為1三5%)百萬美三元負的累三計現金三流(1三999三-20三00)百萬美三元200三3年的三銷量百萬美三元200三3年的三目標市三場份額%26LCS三000三820三BJ(三GB)競爭行三動的關三鍵成功三因素成功的三關鍵因三素能夠低三成本覆三蓋能夠針三對不同三地域采三取相應三的顧客三/渠道三/產品三組合針對不三同銷售三渠道進三行不同三的價值三定位無需對三每一地三理區域三都進行三大規模三投資即三可維持三銷售能夠通三過有選三擇性的三銷售渠三道向所三有顧客三提供服三務具有同三跨國競三爭企業三抗衡的三專有產三品能夠以三產品吸三引顧客無需對三每一地三理區域三都進行三大規模三投資即三可維持三銷售針對不三同的顧三客細分三群進行三不同的三價值定三位能夠通三過獨特三的營銷三和銷售三渠道低三成本達三到目標三顧客群無需對三每一地三理區域三都進行三大規模三投資也三可維持三銷售能夠吸三引顧客三的強大三品牌地域分三布銷售渠三道產品顧客品牌27LCS三000三820三BJ(三GB)地域分三布優先三排序10.三0以貢獻三毛利計三算的2三003三年市場三價值>40三00萬三人民幣300三0-4三000三萬人民三幣150三0-3三000三萬人民三幣5.0累計增三長千噸25%60%可得到三的市場三份額占據領三先盡量爭三取一般銷三售觀望0云南新疆內蒙古<15三00萬三人民幣資料來三源：三統計年三鑒；麥三肯錫分三析戰略姿三態28LCS三000三820三BJ(三GB)分銷渠三道計劃資料來三源：麥三肯錫分三析上海吉林遼寧河北北京天津甘肅西藏青海四川云南貴州廣西海南廣東福建江西浙江湖南湖北河南山東江蘇安徽山西陜西新疆黑龍江華東地三區每省X個合同三分銷商每省X個分銷三經理華南地三區X個“影三子”分三銷商X個合同三分銷商X個分銷三經理采取一三般銷售三方法的三省份每省X個合同三分銷商X個全國三性分銷三經理東北地三區每省X個合同三分銷商每省X個分銷三經理華北地三區X個“影三子”分三銷商X個合同三分銷商X個分銷三經理山東X個“影三子”分三銷商X個合同三分銷商X個分銷三經理內蒙古寧夏占據領三先盡量爭三取一般銷三售觀望辦事處29LCS三000三820三BJ(三GB)建立分三銷網絡在目標三地區對三分銷商三進行調三研訪談拜訪了解目前的狀況并建立數據庫分布覆蓋分銷成本分析定性分析評估和選擇分銷商建立新的分銷網絡管理分銷商試點并推廣目標地三區的人三口和渠三道需求三分析獨家代三理指導業績比三較最小的三可行規三模定性分三析服務概三況業績矩三陣篩選出三候選者經濟影三響全面檢三驗價值比三較分銷商三候選者成長合并退出定義新三的網絡麥肯錫三客戶提三供地區獨三家代理培訓支持激勵廣告和三促銷最佳做三法共享麥肯錫三客戶要三求唯一被三代理權定價權全面達三到目標三客戶及時的三付款銷售/三營銷報三告200三3200三2200三1200三0199三9199三86080100130404030LCS三000三820三BJ(三GB)產品計三劃資料來三源：訪三談產品競爭者三A建議的三措施措三施降低生三產成本降低出三廠價以三給代理三商更多三的毛利引入性三能更好三的產品價格(人民幣三)競爭者三B麥肯錫三客戶產三品一競爭者三C5050514947成本麥肯錫三客戶毛三利代理商三毛利零售商三毛利0.52.5麥肯錫三客戶產三品二4431LCS三000三820三BJ(三GB)人員要三求需根據三不同地三域的需三求重新三布置銷三售和支三持人員“集中”戰略方三案要求三員工有三正確的三技能高級行三政人員三急需培三訓必須保三證技能三的傳遞行政后三勤支持199三9200三0200三1200三2200三3105110120135150100199三8產品B三銷售員產品A三銷售員分銷經三理人員數三量32LCS三000三820三BJ(三GB)財務目三標關鍵假三設從20三00年三起全面三革新200三3年的三份額為三12%到20三03年三在5個三關鍵市三場占有三30%三的份額根據地三域/產三品制定三人員編三制，廣三告和促三銷方案三，和建三立辦事三處保留所三有的設三施2.9-9.三8-3.三7-2.三10.36.7利潤百萬美三元銷售百萬升199三8199三9200三0200三1200三2200三3XXXXXX年份33LCS三000三820三BJ(三GB)目錄1.三案例一三：移動三電話公三司業務三單元戰三略2.三案例二三：某能三源公司三戰略3.三其它相三關戰略三及高科三技行業三項目案三例34LCS三000三820三BJ(三GB)大中華三區的項三目實踐三–三為中國三企業服三務百分比本地公三司其他按公司三性質分三類最近的三本地客三戶項目三舉例跨國公三司為中國三的一家三新興互三聯網公三司制定三公司戰三略，以三建立基三于互聯三網的股三票交易三業務幫助一三家高科三技公司三的管理三層理解三市場變三化帶來三的挑戰三并采取三具體的三應對舉三措幫助中三國一家三高科技三公司實三現變革三，重新三設計組三織架構三和關鍵三流程幫助一三家中國三消費品三公司提三升其營三銷技能三，并改三變核心三管理流三程，以三實現其三遠大目三標–三成為三一家世三界級公三司為一家三新成立三的集團三設計重三組方案三，以建三立適當三的公司三結構35LCS三000三820三BJ(三GB)實效大幅減三少信用三風險和三應收帳三款被注三消的情三況提高整三體的人三員素質三，從重三建一個三幾乎全三新的管三理班子三入手建立新三的分銷三渠道合三作伙伴三關系，三保持市三場份額麥肯錫三幫助客三戶在整三個大中三華區提三高利潤三率客戶狀三況中國第三二大電三腦供應三商，占三據國內三市場2三0%的三份額，三但是這三一份額三正在迅三速縮小遇到大三客戶的三應收帳三款在交三易渠道三中被注三消的情三況有一家三生產零三件的合三資廠，三開發面三向出口三的產品麥肯錫三的角色診斷競三爭狀況列出從三策略上三改進營三運的計三劃，側三重于渠三道管理定義成三功所需三的組織三架構要三求36LCS三000三820三BJ(三GB)實效建立了三公司進三入下世三紀的戰三略方向三和重點獲得擴三大規模三和改進三公司人三才庫所三需的公三司投資獲得政三府部委三對關鍵三戰略舉三措的支三持麥肯錫三為跨國三計算機三制造商三制定增三長戰略客戶狀三況大型國三際計算三機制造三商，最三近重組三了其亞三太業務希望將三其大中三華地區三業務規三模擴大三三倍，三并提高三獲利率麥肯錫三的角色評估市三場規模三和趨勢三，幫助三定義幾三個關鍵三戰略舉三措，并三預測各三業務單三元的潛三在收入三增長為新興三建的大三中華地三區業務三管理小三組舉辦三戰略規三劃研討三會為高層三管理人三員準備三大中華三地區業三務前景三規劃，三并列出三實現這三些前景三所需采三取的戰三略投資三舉措支持內三部小組三設計關三鍵舉措三，包括三渠道三管理，三大客戶三和服務三與支持37LCS三000三820三BJ(三GB)實效公司希三望在6三個月內三把在中三國的市三場份額三提高8三-10三%，在三華生產三量提高三400三%麥肯錫三為跨國三電信設三備提供三商重整三銷售營三銷職能客戶狀三況領先的三電信設三備生產三商，9三7/9三8財政三年度全三球業務三部虧損希望在三一年內三能顯著三若改善三局面，三迅速扭三虧為盈中國被三定位為三一個關三鍵市場麥肯錫三的角色幫助公三司定義三地區總三部和中三國合資三公司之三間的角三色和職三責制定戰三略，重三組合資三公司，三并重新三設計實三施組織三結構制定銷三售營銷三戰略和三組織，三并提供三實施支三持，制三定并幫三助實施三了包括三流程再三造的生三產和物三流戰略38LCS三000三820三BJ(三GB)麥肯錫三幫助中三國一家三高科技三公司管三理層實三施變革客戶狀三況中國高三科技制三造商以三50%三的速度三增長，三在控制三持續增三長方面三遇到困三難他們需三要幫助三來評估三相對于三外國企三業的優三勢和發三展需求麥肯錫三的角色分析中三國電腦三市場的三機遇，三評估企三業用戶三，發現三并確定三其增長三機遇評價組三織結構三的優缺三點并建三議明確三的變革三措施(三如財務三計劃、三關鍵客三戶管理三、品牌三管理)分析客三戶的合三資伙伴三的經營三戰略實效使管理三層認識三到公司三所面臨三的挑戰三的嚴重三性以及三在銷售三中實施三變革的三迫切性39LCS三000三820三BJ(三GB)麥肯錫三為中國三一家新三興互聯三網公司三制定戰三略客戶狀三況國有投三資者投三資的新三興中國三高科技三公司，三尋求建三立基于三因特網三的股票三交易業三務集中投三資與提三供服務三所需的三支持麥肯錫三的角色評估中三國證券三市場和三因特網三市場的三規模和三發展趨三勢進行多三樣的客三戶購買三需求和三價格敏三感性的三市場調三查制定產三品和服三務組合設計組三織結構三，特別三是區域三銷售和三市場營三銷，以三便于提三供服務準備財三務報表三和資金三需求實效成功提三供基本三的股票三信息服三務建立適三合中國三客戶近三期發展三的多樣三化的股三票交易三系統策劃股三票上市40LCS三000三820三BJ(三GB)麥肯錫三幫助中三國一家三電生產三商設計三營銷策三略、組三織程序客戶狀三況中國一三家白色三家電生三產商被三同行業三最大的三廠商迅三速奪去三市場需要新三的市場三營銷策三略：產三品組合三、渠道三網、產三品系列三拓寬麥肯錫三的角色設計策三劃新目三標和組三織程序設計新三的銷售三與營銷三的考評三、管控三程序建立新三的機制三以把決三策權放三到公司三組織的三適當部三門中去實效奪回銷三量與市三場份額項目實三施后的三三個月三是公司三近兩年三內最成三功的階三段41LCS三000三820三BJ(三GB)麥肯錫三為中國三一家大三型工業三及消費三品生產三商制定三增長戰三略客戶狀三況中國最三大的工三業及消三費產品三生產商三之一，三正尋求三在其優三勢領域三成為世三界的領三先企業三之一，三但正面三臨著嚴三重的質三量問題三及投資三的不確三定性麥肯錫三的角色在市場三充滿不三確定性三的情況三下，制三定了強三有力的三增長戰三略就行業三演變以三及如何三保持卓三越的財三務業績三制定了三戰略觀三點確定了三實施計三劃在兩家三主要生三產廠實三施質量三改進工三作實效戰略的三制定使三客戶向三同行業三世界前三十位的三目標發三展，2三001三年收入三預計將三為19三96年三收入的三2.5三倍戰略獲三得董事三會和控三股集團三的一致三批準，三并作為三建立世三界級公三司的行三動綱領產品質三量獲得三明顯改三善，在三試點車三間的廢三品率下三降了3三0%以三上42LCS三000三820三BJ(三GB)麥肯錫三協助中三國一家三大型工三業企業三提高業三績客戶狀三況一家領三先的中三國汽車三零件生三產商，三首度遭三遇虧損三，需要三得到幫三助以扭三虧增盈麥肯錫三的角色沿價值三鏈對公三司現有三業績進三行調查三并參照三行業最三佳做法三挖掘降三本和增三長潛能三并劃定三總體業三績改善三的范圍制定短三期(6三個月)三和中長三期(1三8個月三)業績三改善措三施制定變三革方案三以獲得三潛能實效通過業三績改善三為客三戶帶來三了持續三的價三值(包三含采購三、生產三/

去三除生產三流程中三的

瓶三頸、市三場營銷三)試點開三始后僅三4個三月，試三點區域三的銷售三就增三長了2三0%以三上在方案三實施的三頭一三年，全三國銷售三增長三了13三%43LCS三000三820三BJ(三GB)麥肯錫三為一家三國有企三業進行三組織架三構重組客戶狀三況一家位三于上海三的電子三和機械三設備生三產商剛三剛完