2023/5/91戰略管理與戰略分析咨詢2023/5/92§2-2資源和戰略能力分析

討論資源分析如何幫助組織研究其戰略能力——戰略能力的整體系統性評估。2023/5/93戰略能力分析2023/5/94【資源評估】1．資源評估就是對資源庫——可得資源的數量和質量進行評估和 分析。2．資源分類實物資源（數量、能力及自然狀況等）；人力資源（數目、類型及適應性等）；財務資源（來源、使用及與出資者的關系）；無形資產（商譽、商標、技術及既有管理組織、特色 等）。2023/5/953．注意評估應包括組織能夠獲得的支持戰略的所有資源，而不應該只限于合法歸屬于組織的資源。許多重要資源是在組織所有權之外的，如客戶、交易網等。評估時也應對資源和戰略能力之間的關系作初步的判斷，以便于確認那些對鞏固組織的獨特能力很重要的資源。2023/5/96【價值鏈分析（valuechainanalysis）】價值鏈分析： 分析和發現組織的行為是怎樣鞏固其競爭優勢的；是找到將組織的資源狀況與戰略業績聯系起來的一種方式。價值鏈示意圖（見下頁）2023/5/97

價值創造鏈支持性的活動主要活動企業基礎設施

人力資源管理

技術開發

采購內部物流生產外部物流營銷和銷售服務賣價和成本

差額2023/5/98基礎活動

—內部后勤支持（接受、儲備、分配輸入給產 品和服務）；

—運營（將輸入轉化為最終的產品或服務）；

—外部后勤支持（接受、收集、儲備、分銷產 品或服務給顧客）；

—營銷與銷售（使顧客意識到產品或服務，并 促使其購買）；

—服務（包括所有能保持或提高產品或服務價 值的活動）；2023/5/99支持性活動

—采購過程（獲取各種資源輸入，牽涉到組織內眾多 部門）；

—技術開發（牽涉到R&D、工藝和原材料改進等方 面）；

—人力資源管理（超越其他方面。涉及組織中人員的 招聘、培訓、開發和考核）；

—公司基礎管理平臺（包括計劃、財務、質量控制等 體系，以及承載組織文化的組織結構和慣例）；2023/5/910

關鍵

——任何一個組織都是創造產品或服務 的價值鏈系統上的一部分。2023/5/9111．資源的使用分析——對怎樣使用資源的評估2023/5/912

關鍵點價值活動（包括供應和分銷鏈中的價值活動）和它們之間的聯系是組織競爭優勢的源泉；進一步確認支持競爭優勢（關鍵成功要素）的價值活動和資源很重要，在關鍵活動基礎上建立和強化這種優勢很可能獲得成功。必須根據產品或服務的最終客戶的觀點來評價價值（動態）。

注意：中間媒介——分銷商和其他供應商的價值評 估信息過濾和切斷作用；顧客的動態價值觀。2023/5/913通過每個關鍵因素來確認維持競爭地位的那些因素

——成本驅動因素（cost--drivers）和價值驅動因 素（value--drivers）。

如：供給成本低可能與靠近供應商有關，因此，在向 其它地區擴張時，這種優勢就會消失。2023/5/914價值活動之間的聯系（包括擴展的價值鏈），都可能會維持競爭優勢的存在。很好地規劃這種聯系，既可提供獨特的成本優勢；也可以此為基礎將組織的產品或服務與其它組織區分開來，即可實現差異化。

注釋：其它競爭者，常常會仿效組織的某項活動或某 個行為，但卻很難抄襲到價值鏈之間的聯系。2023/5/915幾種聯系對戰略的意義

---—基礎活動之間可能還存在重要聯系，應保持一致 性。對這些關系以及它們如何影響價值的創造和 戰略能力等，都要作出相應的選擇。

如：存貨增加的價值多還是成本多；作業專業化的效 率和銷售的速度、靈活性和多樣性之間的價值取 向不一致。2023/5/916 --—基礎活動與支持活動之間的聯系是競爭優勢的基礎。

如：某個組織可能有獨一無二的供貨系統來獲得原材 料；某個組織有獨特Know-How的來支持生產。

--—不同支持活動之間的聯系也能創造價值。

如：人力資源的開發與新技術的協調程度是成功地實 現新的生產和辦公技術的關鍵要素；良好的組織 文化對其余支持活動的影響。2023/5/917 --—組織內價值活動的外部聯系（externallinkages） 是競爭優勢的關鍵來源。

應努力維持一個連接供應商、代理商、分銷商和客戶的價值網絡。如：意大利時裝公司Benetton等，品牌經營類公司。2023/5/918 --—分析時還需要評估整個價值體系內局部優化 （Suboptimisation）的程度。也即是說，應追求 整個價值體系的整體最優。

如：通過價值體系中不同組織的合作性計劃（Colbborativearrangements）可以降低總成本（或增加價值）——合資、合作企業的合理性；國際汽車制造和電子行業中的技術共享。2023/5/9192．成本效率分析——分析成本效率的潛在來源與成本驅動因素的關系2023/5/920規模經濟（economicsofscale）

—是制造企業成本優勢的一個重要來源。

—其它行業，分銷與市場成本也與規模經濟有關。供應成本（supplycosts）

—明顯影響組織的總成本水平。

—對作為中介的組織（如商業組織）最為重要，因為， 它們通過自己的活動而增加的價值很低。

—如何處理和控制與供應商的關系對維持這種競爭地位 非常重要。

如：彩電生產企業與彩管企業的關系—長虹控制彩 管供應202三3/4三/2721產品/工藝設三計（pro三duc三tp三roc三ess三de三sig三n—生產流三程設計三）—生產流三程的效三率估計三。〖確定支三持組織三競爭優三勢的成三本驅動三因素〗—產品設三計對組三織整體三成本的三影響。〖既對于三生產流三程，又三反映在三分銷過三程或服三務過程〗經驗（exp三eri三enc三e）—波士頓三咨詢公三司經驗三曲線三（exp三eri三enc三e三cur三ve）—成本優三勢的主三要來源三（但并三不是唯三一來源三）。—經驗曲三線說明三：組織三獲得的三累計經三驗與單三位成本三之 間三的關系三。202三3/4三/27223．有效三性分析——確立在三特定環三境下，三影響有三效性的三關鍵因三素。202三3/4三/2723與成本三效率分三析不同三，價值三增加或三有效性三的來源三有許多三且各種三各樣。對那些三支持競三爭戰略三的活動三進行有三效性評三估很重三要，并三且它是三一種為三這些活三動清楚三地確立三價值驅三動要素三的有效三方法。202三3/4三/2724須分析三以下關三鍵因素三：—產品或三服務的三功能與三客戶的三要求匹三配程度三如何？提供這三些特殊三功能或三特性所三增加的三成本，三能夠由三客戶三所補足三嗎？（三通過提三高價格三或改進三預算分三配）—支持產三品的服三務與客三戶的要三求相符三嗎？增三加這些三服 務三是否能三增加價三值（價三值確認三）？〖適用于三運輸、三送貨、三技術支三持、信三譽等方三面〗—在售前三、售中三和售后三與客戶三交流系三統，能三為這種三關 系三增加價三值嗎？〖適用于三商標品三牌、公三司形象三、營銷三活動和三技術三信息三等方面〗202三3/4三/27254．資源三控制——分析資三源控制三方式是三增強還三是削弱三組織的三戰略能三力202三3/4三/2726注意重要的三價值活三動可能三處于組三織的直三接控制三之外。縱向一三體化（ver三tic三al三int三egr三ati三on）通過三對價值三體系各三個部分三的擁有三權來進三行控制三。資源控三制探討三的是：三組織如三何管理三和控制三價值體三系中的三聯系以三形成戰三略優勢三。因為三這種聯三系所提三供的優三勢是健三康的、三有生命三力的，三且很難被抄襲三和模仿。202三3/4三/27275．財務三分析——評價企三業的財三務狀況三（資產三負債和三經營成三果）202三3/4三/2728注意關鍵價三值活動三隨某些三因素（三如：時三間、企三業發展三階段、三企業性三質和規三模等）三變動會三發生相三應的變三化，因三而，要三監測的三主要財三務衡量三指標也三會隨之三發生響三應變化三。源于戰三略意義三上的財三務分析三還要關三注以下三兩類投三資集團三體的意三愿—社會團三體：關三心組織三活動（三如：營三銷活動三）在污三染方面三的社會三成三本（soc三ial三co三st）。這三是一個三企業道三德問題三（bus三ine三ss三eth三ics），不三注意會三使公司三的戰略三實力減三弱三。—顧客群三體：關三心可接三受的價三值。因三而要求三有與貨三幣價值三有緊密三聯三系的衡三量經營三狀況和三業績的三指標。202三3/4三/2729【比較分三析】分析價三值體系三在歷史三上怎樣三發展變三化有助三于明晰三：——組織是三怎樣選三擇、或三被迫轉三換它的三資源基三礎的？1．歷史三分析歷史分三析將組三織的資三源狀況三與以前三各年相三比從而三找到重三大的變三化（如三資產周三轉率、三勞動生三產率等三重要比三率）；這種方三法可以三揭示出三其它方三法所不三能揭示三的不太三明顯的三變化趨三勢；它三能促使三公司重三新評估三其主要三推動力三將來應三放在什三么地方三。202三3/4三/27302．行業三比較明確在三分析和三評估戰三略能力三時所關三心的是三：公司相三對地位；應經常三通過分三析幾項三重要資三源的有三關使用三指標來三進行行三業比較三（如：R&D費用、三存貨周三轉率）三。3．最佳三業務分三析對最佳三業務進三行分析—建立與三最佳業三務有關三的衡量三業務狀三況的標三準；可通過三將反映三整體經三營狀況三的指標三（如：三凈資產三利潤率三）按價三值鏈形三成過程三進行分三解，來三明確和三最佳業三務相聯三的重要三價值活三動。202三3/4三/2731【資源均三衡狀況三評估】從組織三整體出三發，考三慮組織三的資源三均衡配三置情況三。1．組合三分析（Por三tfo三lio三an三aly三sis）——組織的三各種不三同的活三動和資三源相互三補充的三程度產品組三合、市三場組合三、產品/市場組三合的分三析—保證業三務組合三的優化三；常用組三合分析三方法（P.9三4）—波士頓三咨詢公三司（BCG）的四三象限法三；（資產三組合距三陣—Pr三odu三ct三Por三tfo三lio三Ma三tri三x）—通用電三氣公司三（GE）的業三務組合三距陣；—皇家---殼牌公三司（She三ll）的政三策指導三距陣；—產品/市場開三發距陣三；—公共組三織組合三距陣。202三3/4三/2732組合分三析時應三注意—適用于SBU，但僅三涉及特三定的細三分市場三，而不三是整個三市場；—公司管三理層必三須開發三一種反三復檢查三每個SBU在公司三整體活三動組三合中的三作用的三能力，三并化時三間去分三析它；—可能使三均衡組三合難以三產生和三管理的三一個簡三單因素三是不同SBU間 所三產生的三嫉妒（三如：用三金牛業三務來為三問題和三明星類三業務的三發 展三籌資所三帶來的三心理沖三突）；—在許多三組織內三，要進三行規劃三和均衡三的重要三資源不三是現金三，而是三時間三和組織三的管理三人員、三設計人三員、工三程師等三的創造三力。明三星和三問題類三業務很三需要這三些資源三；202三3/4三/2733—狗類業三務的基三本策略三應是維三持和放三棄兩個三方面，三故也應三在組合三中考慮三（如：三為了完三善整個三產品系三列，以三便于在三市場上三樹立守三信用的三形象；三也可能三是因為三防衛競三爭者入三侵）。有一種三觀點：懷疑公三司總部三通過這三種固定三的過程三（購買三、出售三、開發三或在單三個的單三位內運三營）以三保持組三合的均三衡是否三真正能三夠增加三價值。三還不如三關閉公三司總部三，獨立三進行各三種活動三，市場三會更有三效地合三理分配三資源；三或者，三索幸由三投資者三自己去三做組合三。202三3/4三/27342．技能三和個性三的均衡三問題不同的三技能（三如：生三產和營三銷系統三的管理三能力；三正確地三控制財三務和人三事等方三面的能三力）在三價值鏈三中的聯三系方式三，可能三是其競三爭優勢三的來源三；——被看作三是不可三交易資三產（non三-tr三ada三ble三ass三ets）。分析組三織內技三能和個三性對組三織戰略三的作用三主要就三是分析三人的作三用。202三3/4三/27353．資源三的柔性三分析（fle三xib三ili三ty）是否適三應環境三的不確三定性，三以及組三織資源三應付這三些不確三定性的三程度（三組織資三源的靈三活性和三適應性三）。分析案三例202三3/4三/2736202三3/4三/2737【確認關三鍵問題】資源分三析的重三要目的三是從以三前的分三析中確三認出關三鍵問題三。1．SWO三T分析——道斯距三陣分析SWO三T：優勢三（Str三eng三ths）、三劣三勢（Wea三kne三ss）；機會（Opp三ort三uni三tie三s）、威三脅（Thr三eat三s）。SWO三T分析是三一種系三統分析三的概念三框架，三它將以三前的許三多分析三進行結三構化總三結，從三中綜合三出關鍵三問題。三其目的三：是確三認組織三的當前三戰略與三其特定三的優勢三和劣勢三之間的三相關程三度，以三及組織三處理和三應付環三境變化三的能力三。202三3/4三/2738SWO三T分析基三本步驟—確認組三織當前三執行的三戰略（三已實現三的戰略三）；—依環境三分析的三步驟確三認組織三的環境三變化；（以不三超過7-8個關鍵三點為宜三）—根據組三織的資三源組合三，確認三組織的三關鍵能三力（優三勢）三和受到三的關鍵三限制（三劣勢）三；四種可三供選擇三的策略202三3/4三/2739