《現代企業管理》

ModernEnterpriseManagement教師：李增武E-mail:lzw982002@第一頁，共六十四頁。第二章企業戰略管理

第二頁，共六十四頁。本章關鍵詞

企業戰略（BusinessStrategy） 戰略管理（StrategicManagement）愿景（Vision） 使命（Mission）核心競爭力（CoreCompetency） 基本競爭戰略（GenericCompetitiveStrategies）價值鏈（ValueChain，VC） SWOT分析（SWOTAnalysis）第三頁，共六十四頁。五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix）GE矩陣（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）平衡計分卡（BalancedScorecard，BSC） 戰略制定（StrategyFormulation）戰略實施（StrategyImplementation） 戰略評估（StrategyEvaluation）第四頁，共六十四頁?；ヂ摼W資料

第五頁，共六十四頁。

管理故事兩個人在樹林里過夜，早上樹林里突然跑出一頭大狗熊，其中一個人忙著穿球鞋；另一個人對他說：“你把球鞋穿上有什么用?我們反正跑不過狗熊?！泵χ┣蛐娜苏f：“我不是要跑過狗熊，而是要跑過你。”第六頁，共六十四頁。讓我們來看看這兩個人的所面臨的問題：熊來了，如果跑不掉就得被它吃掉，他們要在這樣一個危險的處境中謀求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面臨的各項壓力，內部條件為---他們都沒有穿鞋，肯定是處于同一起跑線上，而外部環境為熊肯定比他們跑得快，所以B的目標就設定為比不穿鞋的人（A）跑得快，而要實現這一組織目標也即保障這一目標的落實，他就是要穿上球鞋。

第七頁，共六十四頁。我們設想A在這明顯處于劣勢的環境中如何謀求發展，擺脫困境呢？當然，外部環境是很重要的，如果旁邊有棵樹，A可以爬上去，那么處于劣勢很可能就是B，A就可輕松擺脫困境。另一種情況，如果他們是乘著游艇來的，他們就可以跳上游艇一起逃跑，實現企業的雙贏，這是最理想的結果。很有可能還有最后一種情況，就是他們處在一個寬闊的地方，只能采取最后一招，保存實力與狗熊決一死戰。當然如果你有絕對的冒險精神的話，你還可以裝死，那是需要有很大勇氣的。第八頁，共六十四頁。戰略缺失——中國企業普遍的痛國內的很多上市公司由于其成長性和不成熟性，經常面臨轉型或變革問題。一些處于衰退產業中的企業和主業不清的企業，甚至于一些自身的股票已經成了垃圾股的企業，將產業轉型視為救命稻草，不停地改變企業的發展戰略。但轉型或變革并不等同于簡單地涉足技術含量高、競爭能力強的高新技術領域。1998年股市熱炒計算機行業，大量的家電企業涌入計算機行業，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程產業，近100家上市公司進入生物產業，大多數也是敗陣而歸；2000年是網絡熱，上市公司千軍萬馬入網絡，網絡神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了陪葬。第九頁，共六十四頁。第十頁，共六十四頁。2.1企業戰略管理概述

2.1.1戰略與企業戰略1．戰略

戰略一詞來源于軍事，指對戰爭全局的籌劃和謀略。2．企業戰略

企業戰略就是決定企業將從事什么事業，以及是否從事這一事業。第十一頁，共六十四頁。企業戰略的四個構成要素是：⑴經營范圍，指企業從事生產經營活動的領域，它反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。⑵資源配置，指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度，是企業現實生產經營活動的支持點。⑶競爭優勢，指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。⑷協同作用，指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說分力之和大于各分力簡單相加的結果。第十二頁，共六十四頁。一個完整的企業戰略可以分為三個層次：企業總體戰略、經營單位戰略和職能戰略。企業總體戰略：決定和揭示企業的愿景、使命和目標，確定企業重大方針與計劃、企業經營業務類型和企業組織類型、企業應對用戶、職工和社會的貢獻。經營單位戰略：在總體戰略的指導下，主要解決企業如何選擇經營行業和如何選擇在一個行業中的競爭地位問題。職能戰略：為實現總體戰略和經營單位戰略，對企業內部的各項關鍵的職能活動做出的具體化統籌安排。第十三頁，共六十四頁。比較內容戰略層次企業總體戰略經營單位戰略職能戰略管理要素產品與市場領域成長方向競爭優勢協同效應管理者高層中層基層性質觀念型中間型執行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開創型中等改善增補性對現狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小表2-1戰略管理三個層次特點比較第十四頁，共六十四頁。比較內容傳統管理戰略管理工作內容更好的執行生產管理、銷售管理、人事管理、財務管理等日常管理任務，達到操作要求和制度要求制定戰略展望，設置目標體系，實施戰略，業績評估，實施矯正措施，達到期望結果管理目標滿意的財務業績（銷售收入、凈利潤、總資產、每股收益、股東紅利等）滿意的戰略業績（發展方向明晰、市場地位提高、技術創新連續、客戶滿意度與品牌提升等）與滿意的財務業績（同左）工作重心通過提高企業規范化程度與經營效率，提高短期內的投入產出比，獲取短期利潤，實現更好地生存通過培育企業核心競爭優勢，提高長期的投入產出比，獲取短期和長期利潤，實現生存與可持續發展管理時間跨度一般為1年，關注眼前一般為3到5年，關注未來，關注發展環境變化適應性適應于市場需求結構與競爭環境相對穩定，適應性較差適應市場需求結構與競爭復雜多變的環境，適應性較強對管理者要求專業能力

專業能力，創新能力和應變能力表2-2傳統企業管理與企業戰略管理比較

第十五頁，共六十四頁。2.1.2企業戰略管理的作用美國管理學者格林利教授在《戰略規劃改善公司的運作》一書中指出戰略管理呈現下列四方面的利益：⑴戰略管理考慮了機會的鑒定⑵戰略管理使相反的條件和變化所產生的影響達到最?、菓鹇怨芾韯撛煲粋€在成員之間協調交流的框架⑷戰略管理以積極態度對待難題和機會第十六頁，共六十四頁。戰略管理決定了企業的發展，但戰略管理要發揮其作用是基于企業的各級領導者（尤其是高級管理人員）具備一定的戰略素質，包括：⑴道德與社會責任感。⑵眼睛向前的素養⑶隨機應變的能力⑷開拓進取的品格⑸豐富的想象力⑹具有某種程度上偏激的形態第十七頁，共六十四頁。2.1.3企業愿景與戰略目標所謂愿景即是由組織內部的成員所制訂，通過團隊討論并獲得組織一致的共識而形成的愿意共同全力以赴的未來方向1．企業愿景

愿景說明了一個企業將來的發展目標，對企業實現長期成長與定位意義深遠。2．戰略目標

戰略目標是企業為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業績目標。第十八頁，共六十四頁。企業名稱愿景使命企業想成為什么？企業的業務是什么？管理學院我們的畢業生將有推動和改善它們所在組織及社區的能力和動力，他們對他人、組織過程以及他們自身所處的這個社會的影響將是深遠而且積極地我們培養學生獲得高質量的MBA學位

（安達信）成為新經濟下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是為誰而工作，為風險共擔廣開大門；員工及客戶都是合作伙伴成功：成功由客戶定義，而非僅僅指那些財富創造、股東收益等最終結果。新經濟：新的商業環境以及新的商業環境下的商業群體建立關系并提供創新的解決方案，幫助有活力的企業和人才創造并實現價值表2-3企業愿景和使命的區別及實例第十九頁，共六十四頁。企業名稱愿景使命企業想成為什么？企業的業務是什么？給予更多

。

為客戶在全球遞送貨物和文件，并提供超越他們期望的服務。l

給予更多對我們來說是永遠多走一步，是不斷提高目標，是永遠領先于人的雄心。

通過可靠與高效的遞送和物流解決方案為客戶創造價值。l

給予更多包含了我能做的態度、強大的競爭力、前瞻性思維和遠大的雄心。

我們領先業內的方法：

l

給予更多是樂觀向上的態度，我們有信心跨越障礙并達成我們的遠大目標。

l

培養員工的自豪感

l

為股東創造財富

l

為我們生活的世界肩負應盡的責任

第二十頁，共六十四頁。企業名稱愿景使命企業想成為什么？企業的業務是什么？l

高科技的聯想l

為客戶：聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩l

服務的聯想l

為員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量

l

國際化的聯想l

為股東：回報股東長遠利益

為社會：服務社會文明進步第二十一頁，共六十四頁。德魯克在《管理實踐》一書中提出了八個關鍵領域的目標（1）市場方面的目標（2）技術改進和發展方面的目標（3）提高生產力方面的目標（4）物資和金融資源方面的目標（5）利潤方面的目標（6）人力資源方面的目標（7）職工積極性發揮方面的目標（8）社會責任方面的目標

第二十二頁，共六十四頁。決策借鑒打造中國通訊終端第一品牌——TCL通訊設備（惠州）有限公司的企業文化

戰略目標：創建世界級的中國企業TCL集團的發展目標是2010年實現1500億的銷售收入，TCL通訊產業群的目標是要達到750億。公司預計在2006年銷售額將達到50億元人民幣。

戰略方向:通訊公司立足于保持通訊終端強勢品牌，在將電話機產品做精、做強的基礎上，以個人、家庭、小型辦公及電信運營商為主要目標顧客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的語音和數據相結合的寬帶有線（無線）終端產品，以真正滿足消費者的深層次需求，使TCL通訊發展成為與3C技術緊密結合的信息終端產品的高科技通訊企業。第二十三頁，共六十四頁。第二十四頁，共六十四頁。2.2企業核心競爭力2.2.1核心競爭力及其評估

核心能力是一種扎根于企業組織內部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優勢地位的一種能力，它實際上是一種企業的巨大戰略資源。

第二十五頁，共六十四頁。一種能力要想成為企業的核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特并不可模仿的”，具體說來：有價值的能力——核心競爭力具有市場價值、能為消費者帶來價值創造或價值附加稀有能力——指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力難于模仿的能力——是其他企業不能輕易建立的能力不可替代的能力——指那些不具有戰略對等資源的能力第二十六頁，共六十四頁。企業價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動，如圖2.2所示。第二十七頁，共六十四頁。通常，企業核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。⑴市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。⑵技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。⑶管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力，即企業的成長能力。第二十八頁，共六十四頁。2.2.2創新和企業核心競爭力的培育企業核心競爭力來自于創新，具體說來有技術創新、管理創新、文化創新三種途徑。

技術創新對提高企業核心競爭力有三大效應：一是自我催化效應。二是低成本擴張與收益效應。三是增強企業整體實力效應。

第二十九頁，共六十四頁。管理創新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創新。二是組織創新。三是控制工作創新。四是戰略創新。五是人力資源管理創新。第三十頁，共六十四頁。通過文化創新構建企業核心競爭力。企業內部活的因素是人。企業文化對企業內部資源的整合，最關鍵的是對人力資源的整合，對企業員工精神的塑造。通過企業文化創新，可以發現、選擇、利用外部資源。企業文化創新應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。第三十一頁，共六十四頁。2.2.3企業競爭戰略的選擇

波特認為，戰略是要創造一個唯一的、有價值的市場定位，企業在產業中創造高于平均經營業績水平的三個基本戰略是：成本領先戰略、差異化戰略和專一戰略。

戰略優勢競

低成本優勢特色優勢爭整個行成本領先戰略差異化戰略范業范圍圍特定細專一戰略分市場成本專一戰略差異專一戰略第三十二頁，共六十四頁。成功的實施三種基本戰略需要不同的資源和技能，具體要求參見表2-5。一般戰略需要的基本技能和資源基本組織要求戰略風險成本領先戰略n持續的資本投資和良好的融資能力n

工藝技能n對工人嚴格監督n設計產品易制造n低成本分銷系統n結構分明的組織和責任n以嚴格定量目標為基礎激勵n經常詳細的控制報告

n技術上的變化不保護已有投資和經驗n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進行學習n產品和市場變化的盲點n無法保持足夠的價格差(接下頁）第三十三頁，共六十四頁。差異化戰略n強大的生產營銷能力n產品加工n對創造性的鑒別能力n很強的基礎研究能力n質量和技術領先n在產業中有悠久傳統n從其它業務得到的獨特技能組合n銷售渠道的高度合作n研發、產品開發和市場營銷部門間密切合作n重視主觀評價和激勵n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學家和創造性人才

n成本差異過大，以至顧客轉移n買方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮小

（接下頁）第三十四頁，共六十四頁。專一戰略

n

針對具體戰略目標，由上述各項組合構成n

針對具體戰略目標，由上述各項組合構成n

成本差異變大n

戰略目標市場與整體市場差距縮小n

競爭對手找到更加細分的市場表2-5三種基本競爭戰略在架構上的差異第三十五頁，共六十四頁。管理標桿什么是企業的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。這是行為層的核心競爭力。核心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉移，不能認為什么東西是核心競爭力，就永遠啃住它。中關村有一些公司，1984年跟聯想一起創辦的時候，它們有的產品非常好，在當時特別受歡迎。但是，市場環境變化之后，有些企業沒有及時開發新的產品，就很被動。第三十六頁，共六十四頁。第三十七頁，共六十四頁。２.３企業戰略管理中的一些主要技術２.３.１企業競爭分析方法企業競爭分析方法，即五力模型。企業競爭戰略的選擇由兩個中心問題構成。第一個問題是由產業長期盈利能力及其影響因素所決定的產業的吸引力。第二個中心問題是決定產業內相對競爭地位的因素第三十八頁，共六十四頁。第三十九頁，共六十四頁。作用力含

義影

響結構因素防

范潛在競爭對手潛在競爭對手在行業導入期或成長期以直接或兼并的方式進入本行業，將形成新的競爭力量，對現有企業構成威脅形成進入威脅：形成新的生產能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場份額進入壁壘、專有的產品技術、原材料來源優勢、政府政策、預期報復提高進入壁壘，資金、技術、知識密集型進入威脅較小替代品與本行業產品有相同功能，可相互替代的產品形成替代品威脅：影響本行業現有產品的銷售和利潤替代產品的價格、過剩生產能力、需求增長速度、技術領先程度高質低價提高進入壁壘、積極引進（接下頁）表2-6五種作用力的結構因素第四十頁，共六十四頁。供應商供應商為提高供貨價格、降低供貨質量而討價還價形成講價威脅：使成本升高、利潤降低買方數量、轉換成本、買方盈利能力、產品和服務質量對買方的影響程度、選擇供應商、多渠道供應，后向一體化客戶客戶為壓低購入價格、提高購貨質量而討價還價形成講價威脅：影響銷售額、使利潤降低供應方的數量、供應方資產的專用性、供應方是否有替代產品競爭選擇用戶、多用戶前向一體化現有企業改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產生消極影響促使現有企業競爭加劇，最終可能導致所有企業蒙受損失競爭對手數量、產業增長快慢、固定成本的投入差異化企業提高競爭優勢第四十一頁，共六十四頁。2.3.2企業內外部環境分析技術

企業戰略決策者在企業內部戰略環境中，列出對戰略管理行具體而突出影響的關鍵要素，按照以下步驟建立IFE矩陣：⑴列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。⑵賦予每個因素以權重，其數值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。⑶按照企業現行戰略對各因素進行評分。⑷把每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。⑸將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。第四十二頁，共六十四頁。表2-8××專用汽車廠內部因素評價（IFE）矩陣

關鍵內部因素權重評分加權分數優勢近十年來首次贏利，激發工廠活力

，確立了中遠期發展規劃0.130.3財務狀況好轉0.0820.16新的領導班子大膽啟用新人0.1240.48與美國合資，引進新技術、新工藝0.0920.18改善管理流程，同時帶動研發機構改革0.0930.27第四十三頁，共六十四頁。弱點無新產品技術儲備0.110.1呆、死帳多，帳齡長，融資渠道差0.0420.08缺乏預見，疲于應付市場，不能開辟新的營銷渠道0.1630.48售后服務和產品交貨期影響銷售0.220.4計算機系統在管理中未得到充分利用0.0220.04合計1

2.39第四十四頁，共六十四頁。表2-9一般外部環境分析的主要內容主要方面主要內容政策與法律環境（P）環境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業政策、外交狀況、政府換屆、立法情況、政黨和地方、國家以及地區、區域聯盟政府與企業的關系等經濟環境GDP增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率、消費者傾向與可支配收入、失業率、能源和運輸成本等（E）社會與文化環境公民的價值觀、環保意識、消費文化、就業觀念、工作觀念、生活方式、收入分配與差距、教育與健康等和人口的地理分布、就業水平、收入水平、年齡、文化差別等。（S）技術環境高新技術、新專利、工藝技術和基礎研究的突破性進展和應用速度、企業競爭對手在研發方面投資水平、（T）第四十五頁，共六十四頁。表2-10××專用汽車廠外部因素評價（EFE）矩陣

關鍵外部因素權重評分加權分數機會加入WTO，稅收下降，專用汽車關鍵配套件價格下降0.0630.18國家提出經營城市理念0.130.3假日經濟促進旅游業的發展0.0520.1更明確的社會分工，急需專用性強的產品0.0830.24相關產業政策的出臺，加速汽車報廢0.210.1第四十六頁，共六十四頁。威脅入世后，國外高技術含量產品大量涌入0.0810.08民營企業不斷積累，開始涌入門檻較低的專用汽車行業0.0820.16城市改造，搬遷對于剛剛復蘇企業的沖擊0.0340.12《汽車目錄》轉《汽車公告》對企業的影響0.1220.24外界收入的巨大差異，人才嚴重流失0.220.4合計1

1.92注：總加權分數1.92低于2.50的平均值，說明工廠在利用外部機會和回避外部威脅方面低于平均水平。第四十七頁，共六十四頁。2.3.3戰略匹配分析技術

１．SWOT分析從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為SW分析（Strength和Weakness），主要用來分析內部條件；第二部分為OT分析（Opportunity和Threat），主要用來分析外部環境。

SWOT分析的步驟：

第一步，羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅；

第二步，優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定企業目前應該采取的具體戰略與策略，第四十八頁，共六十四頁。表2-11SWOT策略矩陣

優勢劣勢機會SO戰略（增長性戰略）WO戰略（扭轉型戰略）l

依靠內部優勢l

利用外部機會l

利用外部機會l

克服內部劣勢威脅ST戰略（多種經營戰略）WT戰略（防御型戰略）l

依靠內部優勢l

減少內部劣勢l

回避外部威脅l

回避外部威脅第四十九頁，共六十四頁。表2-12上海不夜城SWOT比較分析

優勢S劣勢W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運量大地區商貿、服務能力強流通消費群體層次較低功能配套尚不完整交通返線分割效應明顯機會長江流域的整體發展功能升級重新規劃發展O上海經濟上新臺階功能差別定位

消費、產業和貿易結構調整

威脅鐵路地位下降功能分塊定位暫停項目，收縮發展T上海中心城區間的競爭第五十頁，共六十四頁。2．波士頓矩陣明星問號金牛瘦狗高相對市場份額低業務增長率（％）第五十一頁，共六十四頁。3．GE矩陣圖2.6通用電氣公司的戰略計劃方格第五十二頁，共六十四頁。2.3企業戰略管理的基本過程2.3.1戰略制定

企業戰略管理可以簡單地劃分為二個階段：戰略制定階段和戰略實施階段

戰略評估滲透在戰略制定和戰略實施整的個過程中。

戰略分析就是在外部環境和內部條件分析的基礎上構建出企業未來框架；

戰略決策的主要內容是制定多個戰略方案、戰略方案效果和能力的評價、戰略方案的選擇；

戰略實施主要是制定職能戰略、組織的戰略性變革和管理、戰略活動的評價和控制。第五十三頁，共六十四頁。1．制定總體戰略⑴穩定型戰略（StabilityStrategy）穩定型戰略適用于那些對環境變化預測比較準確而又經營相當成功的企業。采用這種戰略的企業不必改變自己的使命、目標，只需要集中資源于原有經營范圍和產品，按一定比例提高其銷售、利潤等目標。具體包括無變化戰略、利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。⑵增長型戰略（GrowthStrategy）增長型戰略是大多數企業使用最多的戰略，追求企業成長壯大和資本增值，利用多種經營分散風險，利用政府鼓勵政策提供的機遇擺脫現有競爭束縛，但擴張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯合、前向聯合、橫向聯合、市場集中、市場開發、產品開發、相關多元化、不相關多元化等多種戰略選擇。第五十四頁，共六十四頁。⑶緊縮型戰略（RetrenchmentStrategy）緊縮型戰略一般在企業受到了巨大壓力和出現了重大失誤時才使用，包括徹底改變或重組戰略、出售部分分廠的戰略、依附、破產或清算。⑷混合型戰略（CombinationStrategy）混合型戰略是指一些大型的企業集團在其不同的分廠分部采用各不相同的戰略。第五十五頁，共六十四頁。2．制定經營單位戰略1）經營單位發展五年戰略目標2）宏觀經濟環境及行業發展分析及對經營單位影響的評估?今后五年內國內、外宏觀經濟環境發展變化趨勢?今后五年內行業的發展展望--產品發展趨勢--主要法規及經營環境變化

?宏觀經濟和行業發展將本經營單位造成的影響--創造的主要機會--造成的主要威脅3）經營單位現狀分析?本經營單位近年業績及發展趨勢?本經營單位主要競爭優勢及弱點表2.13經營單位戰略的主要內容第五十六頁，共六十四頁。4）經營單位面臨的主要競爭對手分析（國內外競爭者）?競爭對手近幾年業績分析（和本經營單位比較）?競爭對手可能在以下五年采用的戰略舉措?對手戰略舉措對本經營單位的潛在威脅5）經營單位五年戰略（方案）?本經營單位今后五年將在哪些市場競爭--地理市場--產品定位--業務模型?如何競爭：主要競爭手段?主要