組織職業(yè)生涯管理演示文稿現(xiàn)在是1頁\一共有41頁\編輯于星期二（優(yōu)選）組織職業(yè)生涯管理現(xiàn)在是2頁\一共有41頁\編輯于星期二組織職業(yè)生涯管理的內(nèi)容1、提供內(nèi)部勞動力市場信息；建立職業(yè)資源中心、成立職業(yè)潛能評價中心、對員工進行職業(yè)分析與定位；2、通過介紹職業(yè)通道或職業(yè)階梯，幫助員工確立職業(yè)生涯目標、制定職業(yè)生涯發(fā)展策略；3、利用組織內(nèi)外部人力資源開發(fā)項目對員工進行培訓；利用崗位輪換幫助員工在不同崗位上積累經(jīng)驗。現(xiàn)在是3頁\一共有41頁\編輯于星期二現(xiàn)在是4頁\一共有41頁\編輯于星期二組織職業(yè)生涯管理的意義1、使員工與組織同步發(fā)展，以適應(yīng)組織發(fā)展和變革的需要；2、優(yōu)化組織人力資源配置結(jié)構(gòu)，提高人力資源配置效率。經(jīng)過職業(yè)生涯管理，一旦組織中出現(xiàn)了空缺，可以很容易在組織內(nèi)部尋求到替代者，以減少填補職位空缺的時間，而從組織內(nèi)部選擇的員工的適應(yīng)性更強；3、提高員工滿意度，降低員工流動率。能夠滿足員工的發(fā)展需要，保證員工特別是優(yōu)秀員工能夠留長期在組織中。現(xiàn)在是5頁\一共有41頁\編輯于星期二二、組織職業(yè)生涯管理的過程與責任劃分（一）組織職業(yè)生涯管理的過程現(xiàn)在是6頁\一共有41頁\編輯于星期二1、員工的責任（1）自己評價自己的能力、興趣和價值觀（2）分析職業(yè)生涯選擇的合理性（3）確立發(fā)展目標和需要（4）和上司交換發(fā)展愿望（5）和上級一起達成行動計劃（6）落實達成的行動計劃（二）組織職業(yè)生涯管理的責任劃分現(xiàn)在是7頁\一共有41頁\編輯于星期二（二）組織職業(yè)生涯管理的責任劃分2、管理者的責任作為催化劑，使員工對發(fā)展過程本身產(chǎn)生認識評價員工的目標和發(fā)展需要的現(xiàn)實對員工進行輔導，并達成一個一致的計劃跟蹤員工的計劃，并根據(jù)形勢，適時對計劃進行更新現(xiàn)在是8頁\一共有41頁\編輯于星期二（二）組織職業(yè)生涯管理的責任劃分3、組織的責任提供職業(yè)生涯規(guī)劃所需的樣板、資源、輔導、信息為員工、管理者以及參加具體實施職業(yè)生涯管理的負責人員提供必要的培訓提供技能培訓，以及在職鍛煉和發(fā)展機會現(xiàn)在是9頁\一共有41頁\編輯于星期二三、職業(yè)生涯發(fā)展階梯管理職業(yè)生涯發(fā)展階梯：是組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認知、成長和晉升的管理方案，是決定組織內(nèi)部人員晉升的方式、晉升機會和程序的決策組合。職業(yè)生涯發(fā)展階梯管理包括：職業(yè)生涯階梯模式職業(yè)生涯階梯設(shè)置現(xiàn)在是10頁\一共有41頁\編輯于星期二職業(yè)生涯階梯的寬度(部門間輪換)：依據(jù)組織類型和工作需要寬階梯：要求員工高度綜合能力和適應(yīng)能力窄階梯：要求員工具備有限專業(yè)經(jīng)驗和能力職業(yè)生涯階梯的速度：依據(jù)員工職業(yè)能力和業(yè)績快速梯：破格晉升慢速梯：正常晉升職業(yè)生涯階梯的長度(專業(yè)等級數(shù))

：依據(jù)組織規(guī)模和工作復雜程度短階梯：職業(yè)生涯階梯等級在4級及以下中階梯：職業(yè)生涯階梯在5-10之間長階梯：職業(yè)生涯階梯在10級以上現(xiàn)在是11頁\一共有41頁\編輯于星期二（一）職業(yè)生涯階梯模式1、單職業(yè)階梯模式（傳統(tǒng)職業(yè)通道）：是員工在組織中從一個特定的職位到下一個職位縱向向上發(fā)展的一條路徑。這種模式將員工的發(fā)展限制于一個職能部門內(nèi)或一個單位內(nèi)，通常是由員工在組織中工作年限來決定員工的職業(yè)地位。我國的公務(wù)員職稱序列就是這樣一種基于資歷進行排序的傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展階梯。傳統(tǒng)職業(yè)通道的最大優(yōu)點是清晰明確、直線向前，員工知道自己向前發(fā)展的特定工作職位序列。但它有一個很大的缺陷，就是它是基于組織過去對成員的需求而設(shè)計的，但實際上隨著組織的發(fā)展，技術(shù)的進步、外部環(huán)境的變遷、企業(yè)戰(zhàn)略的改變都會影響企業(yè)的組織流程和組織結(jié)構(gòu)，會影響對人力資源的需求，原有職業(yè)需求已不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。現(xiàn)在是12頁\一共有41頁\編輯于星期二技術(shù)人員管理人員職業(yè)生涯路徑職業(yè)生涯路徑研究員技術(shù)人員首席研究員技術(shù)人員與管理人員的傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑總裁總裁助理部門經(jīng)理經(jīng)理助理現(xiàn)在是13頁\一共有41頁\編輯于星期二2、網(wǎng)狀階梯又稱行為職業(yè)通道

行為職業(yè)通道是一種建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計。它要求組織首先進行工作分析來確定各個崗位上的職業(yè)行為需要，然后將具有相同職業(yè)行為需要的工作崗位化為一族（這里的族，是指對員工素質(zhì)及技能要求基本一致的工作崗位的集合），然后以族為單位進行職業(yè)生涯設(shè)計。員工可以在族內(nèi)進行職業(yè)流動。對員工來講，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計首先為員工帶來了更多的職業(yè)發(fā)展機會，尤其是當員工所在部門的職業(yè)發(fā)展機會較少時，員工可以轉(zhuǎn)換到一個新的工作領(lǐng)域中，開始新的職業(yè)生涯；其次，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計也便于員工找到真正適合自己的工作，找到與自己興趣相符的工作，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標。對組織來講，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計增加了組織的應(yīng)變性。當組織戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移或環(huán)境發(fā)生變化時，能夠順利實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗安排，保持整個組織的穩(wěn)定性。（一）職業(yè)生涯階梯模式現(xiàn)在是14頁\一共有41頁\編輯于星期二現(xiàn)在是15頁\一共有41頁\編輯于星期二3、橫向階梯模式前兩種職業(yè)途徑都被視為組織成員向較高管理層的升遷之路。但組織內(nèi)并沒有足夠多的高層職位為每個員工都提供升遷的機會，而長期從事同一項工作會使人倍感枯燥無味，影響員工的工作效率。因此，組織也常采取橫向調(diào)動來使工作具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力。雖然沒有加薪或晉升，但員工可以增加自己對組織的價值。按照這種思想所制定的組織職業(yè)通道就是橫向技術(shù)通道，它進一步打破了行為職業(yè)通道設(shè)計對員工行為和技能要求的限制和約束，實現(xiàn)了員工在組織內(nèi)更加自由的活動。這種設(shè)計一般也是建立在工作行為需求分析基礎(chǔ)上。現(xiàn)在是16頁\一共有41頁\編輯于星期二4、雙職業(yè)階梯模式（最為普遍）傳統(tǒng)的職業(yè)通道是組織中向較高管理層的升遷之路，而雙重職業(yè)通道主要用來解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能、但并不期望或不適合通過正常升遷程序調(diào)到管理部門的員工的職業(yè)發(fā)展問題。這一職業(yè)通道設(shè)計的思路是：專業(yè)技術(shù)人員不是被提拔到管理崗位，而是體現(xiàn)在報酬的變更和地位的提升上，并且處于同一崗位上不同級別專業(yè)人員的報酬是可比的。雙重職業(yè)通道有利于激勵在工程、技術(shù)、財務(wù)、市場等領(lǐng)域中有突出貢獻的員工。實現(xiàn)雙重職業(yè)通道能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇傭到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。專業(yè)技術(shù)人員實現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展可以不必走從管理層晉升的道路，避免了從優(yōu)秀的技術(shù)專家中培養(yǎng)出不稱職的管理層這種現(xiàn)象。這無疑有助于專業(yè)技術(shù)人員在專業(yè)方面取得更大的成績。（行政）管理生涯階梯、專業(yè)技術(shù)生涯階梯如微軟、貝爾-阿爾卡特移動通訊、波音公司等現(xiàn)在是17頁\一共有41頁\編輯于星期二微軟的雙階梯生涯模式管理階梯：12級技術(shù)階梯：15級每年考評兩次，分數(shù)為1-5一次確定能否晉級一次確定員工獎金與股票的多寡連續(xù)三次評定為4分以上可考慮晉級，連續(xù)兩次評定為3分或以下的員工很可能被淘汰雙階梯模式。管理生涯階梯+技術(shù)人員生涯階梯員工可以自由選擇在專業(yè)技術(shù)階梯上得到發(fā)展，或是在管理階梯上得到發(fā)展。兩個階梯同一等級的管理人員和技術(shù)人員在地位上是平等的。現(xiàn)在是18頁\一共有41頁\編輯于星期二職業(yè)生涯雙階梯模式地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理助理資源研究員研究員研究人員部門經(jīng)理高級研究員總裁高級項目經(jīng)理項目經(jīng)理課題組組長高級首席研究員首席研究員總裁助理委員會成員現(xiàn)在是19頁\一共有41頁\編輯于星期二5、多職業(yè)階梯模式不同階梯同一等級的管理人員、技術(shù)人員及其他人員的地位平等。多重職業(yè)通道的設(shè)計實際上向員工傳達了一種非常重要的信息，就是組織非常重視每個員工的個人發(fā)展，會為每個員工提供足夠的發(fā)展空間和晉升機會。這樣做的好處是有助于降低員工的離職傾向，尤其是技術(shù)類員工將會因此受到極大的鼓舞，因為他們將會有更多的機會得到晉升或獲得提薪。例1：ESCA（技術(shù)專家、行政管理、部門經(jīng)理）例2：海爾（管理人員、專業(yè)人員、技術(shù)工人）現(xiàn)在是20頁\一共有41頁\編輯于星期二現(xiàn)在是21頁\一共有41頁\編輯于星期二員工類別區(qū)分性特征升遷途徑科研人員專業(yè)型設(shè)計員→設(shè)計師→主任設(shè)計師→主任設(shè)計師→總設(shè)計師（一、二級）（三級）營銷人員業(yè)務(wù)型→營銷中心經(jīng)理→營銷分部部長→營銷公司經(jīng)理業(yè)務(wù)員→營銷中心經(jīng)理→智能處（）廠長→智能部部長一般管理人員管理型科員→科長（車間主任）→處長（分廠廠長）→職能部長普通科員→專業(yè)科員→主任科員→主任科員→事業(yè)部分→本部長（一、二級）（三級）工人操作型操作工→質(zhì)量明星一星→二星→三星→四星操作工→助理技師→技師→高級技師海爾各類員工升遷途徑及職務(wù)序列一覽表現(xiàn)在是22頁\一共有41頁\編輯于星期二多職業(yè)階梯發(fā)展模式現(xiàn)在是23頁\一共有41頁\編輯于星期二（二）職業(yè)生涯階梯模式設(shè)計的著眼點1.必須與員工任職資格體系的建設(shè)同步展開現(xiàn)在是24頁\一共有41頁\編輯于星期二現(xiàn)在是25頁\一共有41頁\編輯于星期二現(xiàn)在是26頁\一共有41頁\編輯于星期二2.并不是所有的組織都要建立職業(yè)生涯階梯3.有效職業(yè)生涯發(fā)展道路的特點(圖3-8)現(xiàn)在是27頁\一共有41頁\編輯于星期二五、組織職業(yè)生涯管理的步驟1、進行職務(wù)分析2、員工基本素質(zhì)測評3、建立配套的員工培訓與開發(fā)體系4、制定較完備的人力資源規(guī)劃5、制定完整有序的職業(yè)生涯管理制度現(xiàn)在是28頁\一共有41頁\編輯于星期二1、職務(wù)分析：運用“職務(wù)分析問卷”、“任務(wù)調(diào)查表”、“職務(wù)分析面談”和“關(guān)鍵事件調(diào)查”等方法，獲得職務(wù)分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。包括：1、每個職務(wù)的基本資料：包括職務(wù)編號、職務(wù)名稱、職務(wù)類別、所屬單位、直接上級、定員人數(shù)、管轄人員數(shù)、工資等級、工資水平、直接升遷的職務(wù)、可相互轉(zhuǎn)換的職務(wù)、由什么職務(wù)升遷至此，以及其它可擔任的職務(wù)。現(xiàn)在是29頁\一共有41頁\編輯于星期二2、職務(wù)描述：將各職務(wù)的工作細分成條目，輸入每個條目的編號、工作內(nèi)容、基本功能和工作基準。其中，工作基準的確定至關(guān)重要，其確定的基本原則是：按優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級對職務(wù)的每一項工作作出明確界定，并盡可能采用量化指標。3、職務(wù)要求：包括職務(wù)的最低學歷、最低職稱、適應(yīng)年齡、性別、身高、體質(zhì)，所需的專業(yè)訓練、上崗證書、經(jīng)驗要求、培訓要求，適應(yīng)性格、職業(yè)興趣要求，智力要求，工作行為要求，氣質(zhì)要求，一般職業(yè)能力要求，特殊職業(yè)能力要求，領(lǐng)導類型，管理能力要求等。現(xiàn)在是30頁\一共有41頁\編輯于星期二2、員工基本素質(zhì)測評目的：通過對員工的個性特點、智力水平、管理能力、職業(yè)興趣、氣質(zhì)特征、管理能力、一般能力傾向等方面的測評，對員工有全面深入的了解，便于安排適合他所作的工作；較全面地分析員工的長處與不足，在使用中揚長避短；針對他的不足，擬定相應(yīng)的培訓方案；根據(jù)員工的上述特點，結(jié)合職務(wù)分析的結(jié)果，對其進行具體的職業(yè)生涯規(guī)劃。素質(zhì)測評的主要內(nèi)容包括以下6個方面：現(xiàn)在是31頁\一共有41頁\編輯于星期二1）職業(yè)能力測評應(yīng)用職業(yè)能力測定方法對每個管理人員或應(yīng)聘人員的職業(yè)能力和管理能力進行測評。例如測試管理能力包括：分析能力、綜合能力、預測能力、決策能力、規(guī)劃能力、領(lǐng)導能力、組織能力、執(zhí)行能力、授權(quán)能力、參與能力、學習能力、溝通能力、適應(yīng)能力、談判能力、堅持能力、創(chuàng)新能力、情緒控制能力、激勵能力等。2）智力測驗：測驗人的邏輯推理、言語理解、數(shù)學計算等方面的基本能力。現(xiàn)在是32頁\一共有41頁\編輯于星期二3）個性和氣質(zhì)測驗個性測驗是判斷人的性格內(nèi)向或外向、激進或保守、負責或敷衍、冒險敢為或膽小畏縮、情緒激動或穩(wěn)定等方面的個性特征。通過對員工性格和氣質(zhì)的測驗有助于幫助員工選擇適合的工作和崗位，并且有助于管理人員對被試者的了解。4）職業(yè)性向測驗霍蘭德職業(yè)性向測驗量表現(xiàn)在是33頁\一共有41頁\編輯于星期二5）A型行為與B型行為測試A型行為的人進取心很強，對自己要求較高，經(jīng)常定出超出自己實際能力的計劃，完不成又常常會感到焦慮或挫敗感。B型行為的人隨遇而安、知足常樂，不會強迫自己緊張地工作，但做事有時會敷衍了事。兩種性情對于為他們安排不同類型的工作有很重要的指導意義。6）一般能力傾向測驗：測驗員工圖形識別能力、空間想象能力、計算速度與準確性、言語理解能力、詞語表達能力等方面的綜合水平。

現(xiàn)在是34頁\一共有41頁\編輯于星期二3、建立配套的員工培訓與開發(fā)體系1）以素質(zhì)測評為基礎(chǔ)的培訓方案設(shè)計在公司原有培訓管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)對員工基本素質(zhì)測評和職務(wù)分析的結(jié)果，找出員工在管理能力、智力、個性、職業(yè)性向等方面與本職工作存在的差距以及今后職業(yè)發(fā)展路線上可能會面臨的問題，有針對性地擬定員工培訓與開發(fā)方案，幫助他們適應(yīng)本職工作和今后職業(yè)發(fā)展的需要。現(xiàn)在是35頁\一共有41頁\編輯于星期二建立配套的員工培訓與開發(fā)體系2）以績效考評為基礎(chǔ)的培訓方案設(shè)計依照績效考評的結(jié)果，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身的不足和存在的問題，有針對性地對其擬定培訓與開發(fā)方案；通過培訓，進一步發(fā)現(xiàn)員工的潛在能力與特長，為其職業(yè)生涯發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。現(xiàn)在是36頁\一共有41頁\編輯于星期二4、制定完備的人力資源規(guī)劃晉升規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，擬定員工的提升政策和晉升路線。補充規(guī)劃：使組織能合理地、有目標地把所需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補在可