第一章管理的概念

第一節管理的概念與特性

一、管理的概念

管理的概念。管理就是管理者在一定的環境和條件下，為了

實現特定目標，動員和運用有效紫彥而進行的計戈IJ、組織、領

導和控制等社會活動。

管理具有六點基本含義。1、管理是以管理者為主體進行的

活動。2、管理是在一定的環境下進行的。3、管理是為了實現

特定的目標。4、刮泥需要動員和配置有效資源。5、管理具有

基本的職能。6、管理是一種社會時間活動。

二、管理的特性

管理的特性是由管理活動自身性質而產生和形成的特點。管

理的基本特性是：兩重性，即管理的生產力屬性和生產關系屬

性（也指刮泥的科學性和藝術性）；目標性，管理目標是一個復

雜的綜合構成；組織性，組織在管理中起著關鍵樞紐作用；創

新性，管理具有相對穩定的形態和方式，但本質上卻具有不斷

創新的特征。

第二節管理的職能和類型

一、管理的職能

最早系統并明確分析管理只能的是法國管理學家亨利.法約

爾。自法約爾依賴有關管理職能劃分的代表性學者及其觀點。

20世紀初期法國管理學家亨利.法約爾提出，所有的管理者

都履行以下五種管理職能：計戈h組織、指揮、協調和控制；

另一個比較有影響和代表性的是美國管理學家孔茨在20世紀

50年代提出的管理包括計劃、組織、人員配備、指導和領導、

控制五項職能；除此以外，還有七項職能等觀點，如美國的古

力克在20世紀30年代提出管理職能包括計劃、組織、只會控

制、協調、人事、溝通等等。

管理管理智恩那個的比較流行的觀點是將其劃分為四個基

本職能：計戈IJ、組織、領導、控制。

二、管理職能的發展

從20世紀下半葉開始，決策和創新職能受到了管理界的普

通充實。除了決策和創新之外，現代管理對協調職能也十分重

視。

三、管理的類型

根據不同的標準，可以對管理活動進行不同的分類。按照公

共領域和非公共領域這兩大領域及其主體組織形式，現代社會

的管理可劃分為公共管理和企業管理兩大類型。

公共管理的含義及基本特點：

公共管理是以公共組織為依托，運用公共權力，為有效實現

公共利益而進行的管理活動。按照這一含義，公共管理具有如

下基本特點。

1、公共管理以公共利益的實現為目標。2、公共管理以公共

組織為依托。3、公共管理過程是公共權力的運用過程。4、公

共管理具有獨占性。5、公共管理接受公眾監督。

企業管理的含義及其基本特點：

企業是以贏利為目的而進行生產和服務的經濟組織。在市場

經濟條件下，企業作為市場的主體，基本是以企業法人的個體

身份進行活動的，因此相對于社會公共利益來講，企業的利益

是個體利益，企業的管理也是為實現單個個體利益進行的管理

活動。

1、企業管理目標相對單一。2、企業管理具有競爭性。3、

企業管理具有典型的經濟理性。

4、企業管理權力來源于生產資料的所有權以及由此委托的經營

管理權。

第三節管理者的職責和技能

一、管理者角色與類型

管理者扮演著人際關系、信息傳遞和決策指定等三個方面的

10種不同、但卻是高度相關的角色。

管理者的層次分類：

組織的管理人員可以按其所處的管理層次區分為高層管理

者、中層管理者和基層管理者。同時，整個組織層次還包括一

層作業人員。

管理人員的領域分類：

管理人員還可以按其所從事管理工作的領域寬度及專業性

質的不同，劃分為綜合管理人員與專業管理人員兩大類。

二、管理者應具備的技能

管理者應具備的進恩那個和管理者的角色相關。管理人員應

該具備的管理技能包括技術技能、人際技能、概念技能三大方

面。

第四節管理環境

一、環境對組織的影響

環境對組織活動有著重要作用。環境的不斷變化既為組織的

生存和發展提供新的機會，又對組織的生存造成某種不理的威

脅。組織環境分成三大類：一般或宏觀環境、具有或微觀環境、

組織內部環境。

二、各種組織的一般環境

組織的一般環境大致可歸納為政治、社會、經濟、技術、自

然等五個方面。

三、具體組織的特殊和環境

具體組織的特殊環境（以企業為例）主要包括現有競爭對手、

潛在競爭對手、替代品生產廠家、用戶、供應商等五個方面。

四、聊環境分析方法介紹

識別環境不確定程度僦法」

（II）（氐中程度不確定性（IV）高不確定性

1、大量外部環境要素，而且要素不相微1、大室外甄境要素，而且要素不相似

2、要素維持不變和緩和變化2、要素常常變化且不可預測

（I很不確定性（in）高中程度不確定性

1、夕都環境要素少，而且要素相似1、少量外部環境要素，而且要素相似

2、要素維持^同或緩慢變化2、要素常常變化切不可預測

穩定（靜態）不穩定（動態）

評估環境不確定性程度模型

內外部環合分析：SWOT分析是最常用的內外部環境綜合分析技術。

外部困竟

機會咸脅

第五節管理理論的發展

一、國內外早期的管理思想

國內外早期的管理思想。

在公元前2000年以前，古代巴比倫頒布的《漢穆拉比大法

典》，對諸如個人財產保護的方式、臣民應遵守的規范、貨物毛

衣的原則、臣民之間的隸屬關系、最低工資標準、家庭糾紛與

犯罪的處理等的規定，都體現了管理的思想。

比較高一級的管理產生于希臘和羅馬帝國時代。這些古代城

市國家創建了進行政治、商業和軍事活動的各種組織。特別是

希臘人認識到了體力勞動的小喇叭與勞動分工之間的關系。

到中世紀，管理時間和管理思想都有了很大的發展。

15世紀世界最大的工廠之一的威尼斯兵工廠就已經形成了

包括體系相互制約和平衡原則的領導體制、生產過程的流水作

業、人事和成本的控制等具有某些現代管理特征的管理方式。

16世紀意大利的思想家和歷史學家馬基埃維利在其所著的《王

子》一書中，提出了著名的思想領導者的原則：①領導者必須

要得到群眾的用戶，權威來自群眾。②領導者必須維持組織的

內聚力。③領導者必須具備堅強的求生存的意志力。④領導者

必須具有崇高的品德和非凡的能力。

中國早期的管理思想：

1、儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理

思想。4、商家的經營管理思想

產業革命后的管理思想

18世紀中葉的產業革命，把管理時間和管理思想推到了一個

歷史的新階段。

這一時期最早對資本主義管理思想做出貢獻的是英國古典

經濟學家亞當.斯密。斯密字他的著作《國富論》中闡述了勞動

分工的作用：①分工可以使勞動者炸unmencongshi一種簡單的

操作，從而能夠提高勞動的熟練程度，增進技能。②馮鞏可以

減少勞動者的工作轉換，節約通常由一種工作轉到另一種工作

所損失的時間。③分工使勞動簡化，可以使人們把注意力幾種

在一種特定的對象上，有利于發現比較簡便的工作防范，有利

于促進工具革新。

英國空想社會主義者羅伯特?歐文在管理思想上獨樹一幟。歐

文主張對人力資源進行投資，從而開辟了人際關系和行為管理

理論的先河。

英國劍橋大學教授查爾斯?巴貝奇較早將科學方法應用于管

理實踐，并進行了理論過概括，成為科學管理的啟蒙者。

19世紀下半葉，亨利.普爾提出了三條基本管理措施：①組

織是管理的基礎。②通訊聯系。③手機和編制資料。

二、古典管理理論

古典管理理論階段。

泰勒科學管理理論的主要內容：

泰勒創建的科學管理理論的主要內容體現在作業管理和組

織管理兩個方面。

(1)作業管理的主要內容:

①指定科學的作業方法，以代替過去的單憑工人經驗作業的

方法。②科學地挑選并培訓工人，使他們學會按最好的作業方

法進行工作。③實行刺激性的差別計件工資制度

(2)組織管理的主要內容：

①計劃職能和執行職能相分離。②實行職能工長制。③在管

理控制上實行例外原則。

科學管理理論的其他代表人物：

卡爾?喬治?巴斯，美國數學家，是泰勒最早、最親密的合作

者；亨利?甘特，美國管理學家、機械工程師；吉爾布雷斯夫婦,

美國工程師弗蘭克?吉爾布雷斯與夫人心理學博士莉蓮?吉爾布

雷斯；亨利?福特，美國福特汽車公司的創建人。

科學管理理論的歷史地位

(1)科學管理理論的貢獻。(2)科學管理理論的局限性。

古典組織理論

古典組織理論也是20世紀初期形成的。但古典組織學派不

像科學理論學派那樣過于側重企業的基層作業管理，而是側重

于企業的整體協調與控制。古典組織理論的代表人物主要有法

約爾、韋伯等。

法約爾的一般管理理論的主要內容包括一下兒個方面：

(1)企業的基本活動與管理：①技術活動②商業活動③財

務活動④安全活動⑤會計活動⑥管理活動

(2)管理的一般原則：①勞動分工②職權與職責③紀律④

統一命令⑤統一領導⑥個人利益服從整體利益⑦合理的報酬⑧

集中⑨等級鏈與“跳板原貝/⑩秩序?公平?穩定?首創精神?

團結精神

韋伯的行政組織體系理論

韋伯的“理想行政組織體系”的主要特征：

（1）明確的分工（2）自下而上的等級系統（3）職務要求

決定人員任用（4）理性的人員關系（5）管理人員的職業化（6）

嚴明的規則和紀律

韋伯認為，這種高度結構的、正式的非人格化的理想行政組

織體系是進行強制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有

效的形式，并認為這種行政組織體系特別適合于工業社會中龐

大復雜的組織。韋伯的思想對后來的組織理論學有很大的影響,

他被稱為“組織理論之父”。

三、人際關系理論和社會系統理論

人際關系理論

人際關系理論古典管理理論這種魚生產過程、組織控制等方

面的研究，卻忽視對“人”的研究；在強調人的物質要求即“經濟

人”特性的同時，忽視人的社會需要，即“社會人”的特性。這就

使得資本主義的管理難以維持持久的效率，并使勞資之間的矛

盾家中，特別是隨著科學技術的進步，腦力勞動逐步占據了主

導位置，單純的物質刺激和嚴格的控制已不能作為最有效的管

理手段發揮作用。在此背景下，應用心理學、心理學和社會學

等專門研究人的因素以達到調用人的積極性的學說——人際關

系理論應運而生，這個理論為以后的行為科學的建立奠定了基

礎。

霍桑實驗

第一階段：工人照明試驗；第二階段：繼電器裝配室試驗；

第三階段：大規模訪談試驗；第四階段：接線板接線工作室試

驗。

霍桑試驗經歷了八年時間，獲得了大量的第一手資料，為梅

奧的人際關系理論打下了基礎。

梅奧及其人際關系理論的主要內容：

（1）工人是“社會人”而不是“經濟人”；（2）企業中存在著“非

正式組織”；（3）新型的領導能力在于提高工人的滿足度；（4）

存在著“霍桑效應”。

梅奧的人際關系理論為管理思想的發展開辟了新的領域，并

引起了管理理論的一系列改革，其中需要原則至今仍是管理者

們所遵循的心跳，如強調對領導者的人際關系能力訓練，提倡

下級參與企業決策來改善組織內的人際關系，強調人與人之間

的一件溝通，重視非正式組織的作用等；但是人際關系理論過

多地強調感情的因素，否定經濟刺激的作用，又是其局限的反

映。

巴納德的社會系統理論：

（1）組織是一個協作系統

（2）組織存在的基本條件

巴納德認為，正式組織不論大小其存在和發展必須具備三個

條件，即明確的目標、協作意愿、信息交流

(3)管理者的權威來自下級的認可

巴納德的社會系統的組織觀點，比前人的研究前進的一大

步。法約爾等人主要從原則與職能的角度研究組織管理，而巴

納德卻從心理學和社會學的角度來研究組織問題，為組織管理

學的研究打開了新的視角。

四、現代管理理論叢林

管理過程學派

管理過程學派是在法約爾管理思想的基礎上發展起來的。起

代表任務有哈羅德?孔茨和西里爾?奧唐奈。這個學派的基本觀點

是：①管理是一個過程；②管理過程的職能有五個，即計戈IJ、

組織、人員配備、只會和控制；③管理職能具有普遍性；④管

理應具有靈活性，要因環境和條件的變化而靈活調正管理方法。

行為科學學派

行為科學學派是在人際關系理論的基礎上發展起來的。行為

科學學派的代表任務很多，如馬斯洛、赫茲伯格、以及設計了

管理方格圖的布萊克和穆頓等等。該學派認為管理中最重要的

因素是對人的管理，他的特點是：①從單純強調感情的因素，

搞好人與人之間的關系，轉向探索人類行為的歸來吧，提倡善

于用人，進行人力資源的開發；②強調個人目標和組織目標的

一致性；③激勵組織成員的積極性，不僅要改進工作的外部條

件，更重要的要改進工作設計，從工作本身滿足人的需要；④

主張在企業中恢復人的尊嚴，實行民主參與管理，改變上下級

的管理，由命令服從變為支持幫助，由監督變為引導，實行組

織成員的自主自治。

社會技術系統學派

這個學派是由英國學者特里司特及其統統是創建的。該學派

認為，影響工作效率的因素不僅是組織的社會系統的影響，還

有組織的技術系統的影響。管理人員的主要任務之一就是確保

社會協作系統與技術系統的相互協調。這個學派的大部分著作

幾種在生產、辦公室業務和那些技術系統對人有密切關系的方

面，因此主要傾向于研究工業攻城學，包括人機工程的研究。

決策理論學派

據測理論學派是從社會系統學派發展而來。代表人物是美國

卡內基梅隆大學教授赫伯特?西蒙。決策理論認為決策是管理的

關鍵，應當研究科學的決策方法和決策程序。其主要觀點是：

①決策是包括提出決策理由、找出方案、選擇方案和評價方案

等緩解的復雜過程；②決策氛圍程序化決策；③決策以滿意為

準則；④組織設計的任務就是建立一種指定決策的“人一機系

統”

系統管理理論學派

系統管理理論主要應用系統理論的范疇、原理，全粉分析和

研究組織管理活動和管理過程

①組織是由人、物和其他資源在一定的目標下組成的一體化

系統，人是這個系統的主體。②組織不僅是由許多子系統組成

的、開方的社會技術系統，同時也是社會大系統中的子系統，

它與環境相互影響。

管理科學學派

管理科學學派又稱數理學派，主要代表任務是伯法等人。伯

法的黛博阿著作是《現代生產管理》。管理科學學派開拓了管理

學另一個廣闊的研究領域，使管理從以往的定性描述轉發了定

量預測。主要觀點有：①管理依靠建立一套決策程序和數學模

型以增加決策的科學性；②各種可行的方案均以荊棘谷效果作

為評價的依據；③廣泛應用計算機，為數學模型與應用于管理

創造了更有效的手段

權變管理理論

權變管理理論是20世紀70年代在美國形成的一種管理理

論。主要觀點是：①過去的研究忽視管理技術和方法同環境的

聯系，造成理論同世紀的脫節，難以實現有效的管理②強調環

境變量同相映管理觀念和技術之間的關系。

經驗和案例學派

經驗或案例學派主張通過分析經驗來研究管理問題。這個學

派的代表人物有戴爾和德魯克。這一學派主要從管理者的世紀

管理經驗方面來研究管理，他們認為成功的組織管理者的經驗

最值得借鑒。通過案例研究，總結前任成功和失敗的經驗，將

其系統化、理論化，并據此向管理人員提供實際的建議。

第二章決策

第一節決策概述

一、決策的本質

決策是決策者為達到某個預定目標，運用科學的理論、方法

和手段，制定出若干行動方案，對此做出一種具有判斷性的選

擇，予以實施，直到目標實現。決策的簡單定義就是從兩個以

上的備選方案中選擇一個的過程。

從系統的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策

理論與方法、決策信息和決策結果等要素構成的一個有機整體。

二、決策的分類與原則

決策的10種類型：戰略性決策和戰術性決策；程序化決策

與非程序化決策；確定型決策、風險型決策和不確定性決策；

個人決策和群體決策；單目標決策與多目標決策；原始決策與

追蹤決策；長期決策、中期決策和短期決策；高層決策、中層

決策和基層決策；只覺決策、經驗決策和推理決策；開關式決

策和旋鈕式決策。

三、決策的基本步驟

決策的過程或程序。包括五個環節：問題發現和診斷；確定

目標；擬定備選方案；分析方案；選擇方案。

四、決策的主要方法

定性決策方法：

頭腦風暴法；德爾菲法；哥頓法；淘汰法；環比法。

定量決策方法：

確定型決策方法——盈虧平衡點法；風險型決策的一般方

法——“決策樹”法；不確定性決策的原則型方法。

第二節預測

一、預測的含義

所謂預測，就是立足于過去和現在，預計和推測事務發展的

未來。預測是計劃工作的基礎環節。

預測與決策的關系

預測的發展首先來自于決策的需要，其目標就是為決策提供

合理的依據。決策所要解決的問題也正式預測所要解決的問題,

預測的內容會隨著決策的不同需要而有所變動。一般而言，預

測的作用更多地體現在可選方案的內容評估方面，它要評價未

來選擇的多種可能性，以及每種選擇所要承擔的風險和所能得

到的收益。

預測的程序

1、確定預測目標；2、收集和分析有關資料；3、選擇預測

方法；4、評價預測結果5、編寫預測報告

二、預測的主要方法

按方法本身的性質劃分，可以將預測方法分為定性方法和定

量方法。

定性預測方法；運用個人經驗和知識進行判斷：1、專家調

查法（頭腦風暴法）；2、德爾非法；3銷售人員意見綜合法；4

管理人員判斷預測法；5群眾評議法

定量預測方法；運用數學模型預測事物發展的趨勢方法：1、

時間序列法（簡單平均法、移動平均法、指數平滑法）；2、因

果預測法；3回歸分析法；4計量經濟學模型、5投入產出法、6

替代效應模型

第三節決策與心理

一、決策中的常見心理效應

正確認識心理效應及其行為取向，對提高決策質量極其重

要。影響決策的心理效應包括：光環效應（暈輪效應）；首因效

應（先頭效應）；近因效應；從眾效應；定型效應；反襯效應；

投射效應。此外，還包括樂隊效應、黃燈效應、新聞效應、頌

歌效應等。

光環效應最突出的特點是極端和絕對，一點帶面，以偏概

全。

定型效應：是一種使人產生偏見的心理效應。

二、決策中的心理壓力

心理壓力的表現形式：趨避沖突；雙趨沖突；雙避沖突。

逆反心理的表現及其對決策的影響：

1、超限反應；2、自我價值保護逆反；3、禁果逆反

從心理學的角度來看，逆反心理同人的自衛本能有關，其

作用在于使人的心理實現平衡，所以不能認為這是一種不正常

的現象。但從決策角度而言，它有可能使決策者失去冷靜，從

而做出不理智的選擇，導致一些不良的后果。

心理壓力的持續時間：

一個人承受心理壓力的過程包括三個階段，即驚恐階段、抗

拒階段和力竭階段。

影響心理壓力的10個因素：

①實現決策目標的難易程度；②所要解決問題的復雜程度；

③決策后果對決策者個人的利害關系；④決策風險的大小；⑤

決策時間的壓力大小；⑥決策在世紀執行中如達不到計劃目標,

其回旋余地的大小；⑦決策目標的多少機器相互的沖突程度；

⑧決策環境的變化程度；⑨決策者對處理同類問題經驗的多少;

⑩群體決策中責任的分散程度；

第四節群體決策

一、群體決策的含義及其利弊

群體決策又稱集體決策，指由包括兩個以上的人完成的決

策，群體決策包括領導群體決策和群體參與決策。領導群體決

策指領導集體共同進行決策，這種決策代表了領導集體的共同

意志；群體參與決策指較低層次的群體成員參與較高層次的決

策，并對決策的形式、內容和執行施加影響的現象。

群體決策的利弊

群體決策的優點主要體現在：

①提供更完整的信息；②產生更多的方案；③增加決策的可

接受性；④提高決策的合法性，使人們勇于承擔風險。

群體決策的缺點主要體現在：

①消耗時間長；②不能避免少數人統治；③屈從壓力；④責

任不清。5、容易出現極端化6、可能掩蓋個人的失誤

二、參與決策

參與決策是指組織的一般成員通過一定的組織系統參與決

策影響決策。

參與決策的優點和不足

參與決策的優點具體體現在：

①參與決策的員工會感覺到自己在集體中是受到重視的；②

參與決策能使員工從公司或部門那兒直接獲取準確信息；③參

與決策的員工會把做出決策當作自己的切身責任，有了這種責

任，即便決策事實在后期變得很糟，他們也會竭盡所能來改善

它，使其有所轉機；④參與決策的員工將更會注意如何培養自

己解決遠景發展方向問題的能力，而不是譴責當前本單位管理

上的某些不合理問題；⑤參與決策的員工做出的決策，若能對

工作有較強的推動力，管理者就有了更多精力致力于部門的發

展性問題。

參與決策的不足：

在參與決策中，由于每個群體成員的知識水平、認識能力、

實踐經驗等的不同，因而有些人參與決策的積極性很高，但那

是相當多的人存在著事不關己，高高掛起的消極態度。

解決辦法：所以我們在進行參與式決策中，應防止以下幾種

傾向：防止領導將群眾當作表決機器；防止領導指控；防止出

現決策事務由大家共同負責變為大家都不負責，從而產生冒險

性遷移問題。

三、群體決策的基本擇案規則

擇案規則就是決策群體選定最終決策方案的程序和方法。典

型的擇案規則大致有：完全一致、商議一致、多數通過和登記

決定程序。此外，還有孔多塞標準、博爾達計數、贊成投票制、

正負表決法等規則。

第五節計劃

一、計劃與決策

計戈IJ,就是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，

以預測工作為基礎，對實現目標的途徑做出具體安排的一項活

動。決策與計劃是兩個相互區別又相互聯系的概念，決策是計

劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。

二、計劃的類型和作用

計劃可以依據時間和空間、計劃和明確程度以及計劃的程度

化程度進行分類。

1、（時間）長期計劃和短期計劃；2、（職能空間）業務計戈h

財務計劃和人事計劃；3、（時間長短及其范圍的綜合性程度）

戰略性計劃與戰術性計劃；4、（內容的明確性標準）具體性計

劃與指導性計戈小5、（程序化程度）程序性計劃與非程序性計

劃、

計劃的意義在于它能夠給出方向、減小變化的沖擊，并使浪

費和冗余減至最少以及設立標準以利于控制。具體地說，計劃

具有以下意義：

1、計劃是一種協調過程；2、計劃可減少不確定性；3、計

劃可以減少重疊性和浪費性的活動；4、計劃設立目標和標準以

便進行控制

計劃的作用：為組織的穩定發展提供保證；明確組織成員行

動的方向和方式；為有效籌集和合理配置資源提供依據；為檢

查、考核和控制組織活動奠定基礎；保證決策目標的實現；有

利于各種資源的合理配置；預防意外情況對行動造成的干擾；

為實施控制提供依據。

三、計劃的編制

計劃編制的程序：估量機會一設定目標f確定計劃前提條件

一擬訂備選方案一評價與選擇方案一擬訂備用計劃或應急計劃

一擬訂派生計劃一預算（確定目標——認清現在——研究過去

——預測并有效地確定計劃的重要前提條件—擬定和選擇可

行的行動計劃——制定主要計劃—制定預算，用預算使計劃

數字化）

四、滾動計劃法

滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則指定一定時期內的計

劃，然后按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的

計劃，并組起向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一

種計劃方法。

第三章組織

第一節組織概述

一、組織的概念與特征

組織有靜態與動態之分。靜態意義的組織是指在一定環境

中，兩個或兩個以上的個人為實現共同目標而結合起來協同行

動的有機整體或人群社會實體單位；動態意義的組織是指圍繞

一定目標，設置并建立組織結構，安排群體成員的職位，確定

其職責、權限及其相互關系，從而使其具有較高效率的群體的

管理行為或者管理過程。因此，從組織的內在本質和基本屬性

上看，組織是靜態意義的有機整體或人群社會實體單位和動態

意義的組織行為或組織過程的有機統一。

組織的特征主要有：目標的一致性；原則的統一性；資源的

整合性；活動的協作性；結構的系統性。

二、組織的類型

按照組織建立的正規化程度（組織產生的依據），組織可以

劃分為正式組織和非正式組織。

按照組織的靈活性和適應性程度不同，組織可以劃分為機械

式組織和有機式組織。

按照人數多少：小、中、大（組織）

按照對成員的控制方式：強制組織、規范組織、實用組織

三、組織的功能

組織具有整合、凝聚、服務、管理、激勵等功能。

第二節組織設計

一、組織設計的原則

組織設計是管理者為實現組織的目標而對組織活動和組織

結構進行設計的活動。

組織設計的五個原則:

1、目標一致原則；2、分工協作原則；3、精簡高效原則；4、

權責對等原則；5、動態適應原則；6、統一指揮；7、控制幅度;

8、柔性經濟

影響組織設計的因素主要有環境、戰略、技術和組織結構等

四項因素。

二、組織設計的內容

組織設計的內容主要包括：

組織結構設計：職能與職位的分析與設計（職務設計）；部

門化和部門設計；管理幅度和管理層次的分析及設計

組織責權關系設計：決策系統的設計；執行系統設計；橫向

協調和聯系的設計；控制系統的設計

組織制度設計：組織行為規范的設計；組織變革與組織發展

的規劃。

各種設計的內容與具體要求。

職能與職位的分析與設計

管理者在進行組織設計時，需要將總的任務目標進行層層分

解，分析并確定為完成組織任務究竟需要那些基本的職能與職

務，然后設計和確定組織內從事具體管理工作所需的各類職能

部門以及各項職務的類別和數量，分析每個職務人應具備的資

格條件、應有的責權范圍。

職能分析是企業部門化的具體體現，是職位界定的前提和基

礎。職能設計的基本步驟有：①明確組織活動的內容和范圍；

②對確定下來的活動進行分解，包括縱向分解和橫向分解；③

確定分解后的活動單元的承擔單位；④明確個職能部門之間的

關系；⑤為職能部門確定適當的名稱。

職位分析是確定組織中職位類型與數目的活動，是對組織中

執行一定職務的位置所進行的分析和設計。職位分析是合理分

工和明確責任的基礎，只有科學地設置職位，才能確保各項組

織工作的順利進行。職位分析包括的內容主要有：職位的名稱

及其所在的部門、認知資格、處于該職位的支援在管理層次中

的地位、該職位的工作目標、支援的職責、與相關職位的分工

協作關系、該職位的職員想什么人負責、該職位的直接上司和

下述、該職位的權力大小等等。進行職位分析必須遵循職權相

符、權責一致、集權與分權平衡、統一只會等原則，防止“職位

不足”或“職位過剩”的現象發生。

部門化和部門設計

部門化是建立組織的基本模塊，是指按照不同的工作任務類

型將組織中的人員進行專業化分工的過程。在進行部門化和部

門設計時，可以按照不同的標準，例如職能、產品、地區、顧

客或利潤，遵循專業分工、相互協作原則，將組織設計稱為不

同的部門模塊，并通過這些模塊執行組織任務。例如，按照職

能標準可以將一個企業組織的部門劃分為采購部門、生產部門、

營銷部門、財務部門、人力資源部門、研發部門、行政部門、

質檢部門等。組織活動的特點、環境和條件是不斷變化的，組

織的部門化設計不能一成不變，需要在不同的時期、不同的戰

略指導下，根據需要對組織部門進行動態調整，以適應外部環

境的變化。

管理幅度和管理層次的分析及設計

由于管理者受自身知識、能力、經驗的限制，能有效管理下

述的人數是悠閑的，因此管理者在進行組織設計時必須為各級

管理者設計一個合理的管理幅度，以保證管理工作的有效性。

管理幅度就是一個上級直接監管的下述人員的數量。影響管理

幅度的易怒射粗了管理者自身的因素外，還有被管理者的水平、

工作性質、溝通的有效性、監管手段、管理層次的高低、外部

環境的穩定性、企業的技術水平、組織結構的復雜程度等因素。

與管理幅度相對應的概念是管理層次。管理層次是組織中建

立授權級別的數量，或者說是縱向管理的登記層次。管理層次

取決于組織的規模、管理工作量及管理幅度。組織規模越大、

工作量越繁多，管理層次也越多；而管理層次與管理幅度成反

相關關系，即在組織規模一定和其他條件不變的情況下，管理

幅度越大，管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層級越

多。隨著市場競爭的加劇和管理者能力的增強，管理層次隨著

管理幅度的增加而呈現遞減趨勢，山此導致組織形態由金字塔

型向扁平化組織發展。

決策系統的設計

決策是管理的重要內容，貫穿于管理的計劃、組織、領導、

控制等職能之中，因此決策學派的代表任務西蒙森之認為，管

理就是決策，決策就是管理一。決策是管理或個人為了實現某種

目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇

或調正過程，他是管理識別并解決問題以及利用機會的過程。

管理者在進行組織設計時，要充分考慮決策方式、決策流程。

決策執行與控制、決策績效評價、決策監督等因素，保證正確

的據測得到正確的執行。例如，在決策的方式上要明確個體決

策與集體決策的范圍和內容，在決策流程上要充分考慮識別機

會或診斷問題、識別目標擬訂備選方案、評價備選方案、做出

選擇、選擇試試決策計劃、監督與績效評估等各階段的影響因

素和執行標準，以及決策機制U監督機制的制衡。此外，隨著

信息技術的廣泛引入，決策自動化技術發展迅猛，管理者在進

行決策系統的設計時也必須考慮吧如果借助決策自動化技術提

高決策效率與質量的問題。

橫向協調和聯系的設計

在組織結構設計時，管理者往往偏重于管理層次與管理幅度

的設計與規劃，而常常忽視組織橫向協調和聯系的設計，造成

組織縱橫運行順暢而橫向協調困難，難以真正產生協同效應。

古典管理學者法約爾早在20世紀初在提出管理的原則時就明確

指出管理人員好斡想協作的蟲咬醒，并提出了“法約爾跳板”，

強化橫向之間的協作。隨著專業化分工的深化和組織成員工作

專門化程度的提高，橫向協調和聯系較之以前變得更加蟲咬起

來，這就要求管理者在設計組織結構時，不僅要考慮到縱向“指

揮鏈”，更喲啊考慮到統一登記層次或者不同等級層次之間的溝

通和協作，防止形成各個職能部門各自為政、互不往來、相互

封鎖、難以協作的局面。例如管理者可以才去在組織結構中設

立協調委員會、建立定期對話機制、建立組織信息管理系統、

優化工作流程等措施來強化不同部門之間的溝通與合作，保證

部門之間、人員之間能夠通力協作，保證任務目標的完成。

組織行為規范的設計

任何組織都存在或多或少的行為規范，用以規定和約束組織

成員的行為。組織行為規范就是管理者指定或執行的要求組織、

群體和個人共同遵守的基本法則，具體包括組織的規章制度和

道德準則。《基業長青》的作者科林斯和伯勒斯認為，“基業長

青靠的是制度，而不是教父“，可見，制度在組織管理中具有劇

組青蟲的作用，是保證企業長盛不衰的法寶。我國過去組織管

理中偏重于“人治”，而忽視“法治”，導致組織欠缺穩定性和公平

習慣，使組織難以穩定、持續、健康地發展。自建立社會主義

市場經濟體制以后，我國各種組織不斷借鑒西方組織管理模式,

建立健全規范的組織管理制度，使組織在制度的軌道上能夠運

行，組織的穩定性和長久性日益顯現出來。因此，組織設計不

僅僅是指組織結構的設計和優化，更重要的是組織規范的制度

建設，只有當組織結構與組織制度相得益彰時，組織才會健康

運轉。

同時，隨著全球化發展帶來的各種問題凸現，組織共鳴行為

日益收到世界各國任命的廣泛關注，社會責任稱為各種組織的

應有之義，也正在成為越來越多的組織的行為規范。社會責任

要求組織不僅僅值關注自身的利益和發展，更要關注全社會的

發展與進步，力爭在追求經濟利益的同時實現社會利益、環境

利益和精神利益的最大化。

控制系統的設計

控制是管理的重要職能，它是保證組織計劃與世紀作業動態

適應的管理行為。著名管理學者斯蒂芬?羅賓斯很明確地指出控

制對組織管理的重要作用，認為“盡管計劃可以指定出來，組織

結構可以調整得非常有效，員工的積極性也可以調動起來，但

是這任然不能保證所有的行動都按計劃執行，不能保證管理者

追求的目標一定能達到“，沒有控制，計劃乃至于整個管理行為

都沒有任何意義，相反，很可能會造成資源浪費。因此，在組

織設計時，需要設計和完善組織的控制系統。組織的控制系統

包括控制主體、控制對象、控制流程、控制方法、控制制度、

控制時機、控制設備及技術等要素。控制系統的設計要求組織

建立健全各種控制體系，保障控制資源，使組織始終在管理者

的控制范圍內運轉，防止組織管理失控。

組織變革與組織發展的規劃

企業的組織結構不是一成不變的，只有隨著組織內外部條件

的變化而不斷地變革，組織才能順利地撐場和發展。組織變革

是指組織為了適應內外環境的變化，即使地調整自己的戰略、

組織結構、管理方式、組織文化等，以取得更好的組織績效的

過程。而組織發展是指組織成員在對組織未來發展趨勢進行科

學預測的基礎上，全面應用管理科學的知識與技術，有計劃地

變革與發展組織的戰略、結構、技術、人員和文化等，以提高

組織效能的過程。二者之間的關系是：組織變革是組織發展的

突進和措施，組織發展是組織變革的目標和結果。

組織變革與組織發展是當今世界組織管理的主體，它要求管

理者在進行組織設計時不僅要考慮現在的環境和組織目標，更

要考慮將來環境發生了根本性的條件下組織如何生存與發展的

問題。學習型組織成為眾多組織變革與組織發展的追求目標。

所謂學習型組織就是在發展中形成了持續的適應和變革能力的

組織。它要求組織設計者通過戰略設計、政策制定、組織重構、

文化重塑、管理創新等方式事組織在共同愿景的引導下頭型動

態地適應外部環境的變化，增強組織的應變能力，促進組織的

持久生存與發展。

第三節組織結構

一、組織結構的基本類型

常見的組織結構類型有：

直線型組織結構（集權式）、職能型組織結構、直線——參

謀型組織結構、直線職能型組織結構、事業部型組織結構（分

權式）、矩陣組織結構和虛擬網絡型組織結構。

二、組織結構的發展趨勢

組織結構的發展趨勢呈現以下特點：組織結構的扁平化；組

織結構的網絡化；組織結構的虛擬化；組織結構的柔性化；組

織結構的多元化。

第四節人員配備

一、人員配備的概念與原則

人員配備是指管理者根據組織結構中所規定職務的數量和

要求，對所需人員進行恰當而有效的選擇、考評和培訓，并創

造條件推動其發展的管理活動。

組織人員配備的基本過程：首先，根據組織的內外環境或條

件制定組織目標和計戈小然后，根據企業計劃，建立組織結構,

確定所需要管理人員的人數和類型，并與企業現有人才儲備情

況相比較，預測現在及將來所需要的人力資源，最后確定人員

的招聘、選拔、培訓和發展方案，并對管理者的業績進行考核

和評估，進行有效的領導和控制。

人員配備的六個原則：經濟效益原則、任人唯賢原則、因事

擇人原則、量才使用原則、制度規范原則、促進發展原則。

二、管理人員的選聘

管理人員的選聘標準：

較高的政治素質；良好的道德品質；相應的業務只是和水平;

良好的決策能力、較強的組織協調能力；富于創新精神；健康

的身心素質。

管理人員的選聘程序：

指定選聘計劃；進行職務分析；發布招聘信息；搜集相關信

息；測試與篩選；正式聘用人員。

內部選聘和外部選聘的優缺點：

內部選聘外部選聘

1、有利于調動員工積極性；

1、具備難得的“外部靜優勢“；

優2、內聘者對組織熟悉，適應時間施；

2、有利于平息修和K解競爭者之間的緊張關系；

3、有利于保證選聘工作的正確性；

3、能夠為組織輸送新鮮學業，帶就思想和新的

4、有利于調動組織內部員工的工作積極性.

點經營斌，有利為蜥.

1、“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創新；

缺2、易形成，除復雜的關系網，任人唯親，1、外聘者對組織缺乏勒戒，適應時間較長；

拉幫結漏2、組織對外聘者缺乏勒戒，具有際風險；

點3、髓對象范救隘，易受內部人員供給不足3、挫傷內部員工積極性，難以留住人才.

的制約.

三、管理人員的考評

對于組織管理者而言，（貢獻考評、能力考評）主要從道德

品質、工作能力、工作態度、工作業績、個性特征等五方面予

以考評。

四、管理人員的培訓

管理人員培訓的作用：

1、可以轉變管理者的管理理念，植入管理新思想；

2、可以進一步提高管理人員的管理水平

3、可以增強組織的運作效率

4、可以增強組織的競爭力

5、可以增加潛在管理者的管理知識和管理經驗

管理人員培訓的內容主要包括：業務技能培訓；管理理論培

訓；管理能力培訓；交際能力及心理素質培訓。

第五節組織文化

一、組織文化的概念與特征

組織文化是組織在長期的生存與發展過程中所形成的，為本

組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值

標準、基本信念和行為規范等的綜合及其在組織活動中的反映。

組織文化的特征：組織文化的無形性；組織文化的實踐性；組

織文化的獨特性；組織文化的傳承性；組織文化的可塑性。穩

定性和發展性

二、組織文化的結構與類型

組織文化的結構是指構成組織文化的成分及其相互關系，它

由物質層文化（表層）、制度層文化（中階層）與精神層文化（深

層）的三元結構構成。

中外學則關于組織文化類型的劃分。

美國學者庫克和賴弗特劃分的12種組織文化類型：人文關

懷型、高度歸屬型、相互同意型、傳統習慣型、依賴型、規避

型、反對型、權力取向型、內部競爭型、力求至善型、成就取

向型和自我實現型。

美國學者桑南菲爾德提出的4種文化類型：學院型；俱樂部

型；棒球隊型；堡壘型。

三、組織文化的功能

組織文化的功能主要包括：導向、凝聚功能、激勵、約束、

輻射功能，整合，適應，發展，持續。

四、組織文化的內容與影響因素

組織文化的顯性內容：

1、組織標志；

2、工作環境；

3、規章制度；

4、經營管理行為。

組織文化的隱性內容：

1、組織哲學；

2、價值觀念；

3、道德規范（倫理規范）；

4、組織精神；

5、組織素養。

組織文化的影響因素主要包括：政治制度、經濟制度、社會

文化、科學技術與生產力發展水平、行業技術經濟特點、組織

所在的地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統。

第四章領導

第一節領導和領導者

一、領導及領導者的含義

管理學家關于領導定義的論述。作為管理職能的領導，是指

引導和影響人們為實現組織和群體目標而做出努力與貢獻的過

程。而領導者就是實施這種行為的人。

領導者和管理者的區別：

管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主管部門

或單位負責。管理者是被任命的，具有法定權利去進行獎勵和

懲罰。而領導者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體

內自然產生的。領導者影響下屬行為的能力要大大超過正式職

權所富于他們的范圍。當然，有效的管理者也是有效的領導者。

二、領導的構成要素

領導的構成要素主要包括：權力或影響力；對人的理解和激

勵；營造組織氣氛，建構組織文化。

三、領導藝術

領導藝術與權術的本質區別主要表現在：兩者的目的、事實

標準、活動方式和實際效果不同。

四、領導者素質

領導者素質的含義及特征

素質是指人的生理和心理特征的外在表現。所謂領導者素

質，是指領導者在一定的先天稟賦的勝利特征的基礎上，經過

后天的學習、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素

的綜合評估。

領導者素質具有綜合性、時代性、動態性、層次性的特征。

管理史上有代表性的素質理論

(1)英國學者厄威克認為，領導者應具有的基本素質包括:

自信心、個性、活力、潛力、判斷力。

(2)斯托根蒂通過調查，總結出領導者的品質包括：①5種

身體特征，如精力、外貌、身體、年齡、體重。②4種智力特征,

如果斷性、說話流利、知識廣博等。③16種個性特征，如適應

性、進取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等。④6

種與工作有關的特征，如責任感、事業心、毅力、首創性、堅

持、對人的關心等。⑤9種社交特征，如能力、合作、正直、誠

實、與人共事的技巧等。

（3）美國普林斯頓大學包莫爾提出了領導者應具備的10

個條件，頗具代表性。這10個條件是：合作精神、決策能力、

組織能力、精于授權、善于應變、敢于求新、勇于負責、敢擔

風險、尊重他們、品德高尚。

公共管理部門領導著的基本素質結構：

1、政治素質；2、業務素質；3、身體素質；4、心理素質。

第二節領導理論

一、領導行為和領導風格理論

領導行為的結構維度和關懷維度領導雕吟圖

領導風格四分圖理論低結構局結構

高關懷高關懷

管理方格論;低結構局結構

低關懷低關懷

專制型、民主型和自由放任型三種基本領導風格。

領導風格連續統一體理論。

1、領導者做出并宣布決策；2、領導者“推銷決策”；3、領導

者提出計劃并允許提出問題；4、領導者提出一個可以修改的臨

時性決策；5、領導者提出問題，征求建議，做出決策；6、領

導者決定界限，讓集體做出決策；7、領導者允許下屬在規定的

界限內行使職權。

二、領導權變理論

(-)菲德勒權變理論

1、三種情景因素：①領導者和下屬之間的關系。②任務結

構。③職位權力。

2、兩種基本風格：關系取向和任務取向。

3、三種情景因素根據各自程度不同組合成八種不同的類型

菲德勒的領導模型

(-)赫塞和布蘭查德的情境領導理論

四種不同的領導風格：

命令型、說服型、參與型、授權型。

同時，與上述四種領導風格相對應，赫塞和布蘭查德又把下

屬的成熟度從低到高分成四個等級，并把兩者聯系起來構成衣

服關于不同情景下領導者風格曲線圖。各個階段的成熟度有其

自身的特點。

第一階段(Ml)：下屬對執行某項任務既無能力，又不情愿,

因此他們既不能圣人工作又不能被信任；第二階段(M2)：下

屬缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他們有積極性，但目前

缺乏足夠的技能；第三階段（M3）：下屬有能力卻不愿意干領

導希望他們做的工作；第四階段（M4）：下屬既有能力又愿意

干讓他們做的工作。

低-------------------任務行為----------------------?高

高中低

M4M3M2M1

赫塞―布蘭查德的情境領導理論

（三）羅伯特?豪斯的途徑一目標理論

四種類型：支持型、參與型、指令型、成就型。

（四）史蒂文?克爾和約翰?杰邁爾的領導替代理論

具體表現如下：①就下屬的特點而言，下屬經過專業培訓，

并有豐富的工作經驗和實踐能力，工作本身就讓人感到滿意，

這時候對他進行知道就沒有必要，因為他已經具備必須的知識

和能力，知道該怎樣做，如何去做。②就任務的特點而言，如

果任務本身比較簡單，屬程序化的或重復性的，下屬能很快掌

握基本的技能，無須領導哦進行管飯的培訓和知道。另外，當

任務能由計算機給于反饋時，領導者就不那么重要了。③就組

織的特點而言，一個具備了完備詳細的規章制度的組織，下屬

在認真學習熟悉以后，過多的知道顯得沒有必要。

第三節激勵理論

一、激勵的含義

激勵是指針對人的各種需要而給于適當滿足，從而激發、加

強和維持人的行為并指引行為指向特定目標的一個過程。這一

含義包括需要、努力和組織的目標三個方面的因素。

二、人性假設理論

現代管理思想的發展，實質上也體現了組織管理人員對人的

本性及其行為的基本觀點和看法的發展。

(-)麥格雷戈的X理論一Y理論

X理論認為：①一般人天生就懶惰，已有機會就會逃避工作;

②一般人缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領導；③一

般人天生以自我為中心，對組織需要漠不關心；④一般人天生

反對變革，安于現狀；⑤一般人都缺乏勵志，易于受到欺騙和

煽動。

Y理論認為：①人并非天生懶惰，要求工作是人的本能；②

在適當的條件下，人不但能接受，而且能主動地承擔責任；③

大多數人對自己參與的工作目標能夠自我只會和自我控制，不

需要組織的強制和懲罰；④大多數人都具有豐富的想象力和創

造力，都能處理好工作中遇到的問題；⑤在現代社會生活條件

下，一些人的潛能只得到了部分的發揮。

（二）沙因有關人類特性的四種假設：理性經濟人假設；社

會人假設；自我實現人假設；復雜人假設。

三、激勵理論

（三）維克多?弗洛姆的期望理論

激勵力量（M）=效價（V）X期望值（E）o

需要做好以下兒個方面的工作：首先，應合理設置工作目標,

協調好努力與績效的關系；其次，貫徹功績制原則；最后，領

導者還應注意了解員工的需求，盡量使報酬與需要相對應。

（四）亞當斯的公平理論

（五）強化理論

兩大類型：正強化、負強化。

公平理論

公平感比較個人的評價

A所得/A付出＜B付出舊付出不公平（報酬過低）

A所得/A付出=B付出舊付出公平

雨得/A付出〉8付出陽付出不公平（報酬過高）

四、激勵技巧

管理者不僅需要了解和研究激勵理論，在運用這些理論時還

需掌握激勵人的技巧。

(-)了解人的真實需要，遇見和引導人的行為

1、一般人常有的基本需要和愿望；

2、掌握人真實的需要

(二)激發人們積極性的管理技巧

1、成功的激勵管理技巧

(1)創造條件，增加職工收入

(2)滿足一個人發表創見的愿望

(3)滿足一個人創造價值的愿望

(4)賦予一個人歸屬感

(5)滿足一個人需要自由的愿望

(6)賞識人們的努力

(7)滿足人們對獲取新經驗的欲望

(8)尊重人格

(9)參與控制

2、可考慮的獎勵及表揚方法

①薪酬與獎勵②增加責任③對個人和群體實行適當靈活的

優惠④職務與地位的升遷⑤衷心的嘉許與表揚⑥社交活動

第四節溝通

一、溝通的特點和功能

溝通是意義的傳遞與理解。溝通的特點包括語言溝通和非語

言溝通。

溝通的主要功能：控制、激勵、情緒表達、獲取信息。

二、溝通的過程與流向

溝通過程及其七個構成部分：①信息的發送者；②信息聯結

溝通的流向:

1、橫向溝通

即平行溝通，是指發生在內部統計層次成員之間相互的信息

溝通。如組織內部各職能部門之間、員工之間的信息交流。在

組織中，橫向溝通比縱向溝通更經常，原因是橫向溝通通常被

認為要少一些障礙。這種溝通方式在組織信息溝通中有特殊的

作用，有助于加強各部門之間的聯系、了解、協作與團結，減

少各部門之間的矛盾和沖突，改善人際關系。

2、縱向溝通

總系那個溝通是指在等級組織中，按照上下級隸屬關系所進

行的信息溝通。縱向溝通包括自上而下的溝通和自下而上的溝

通。前者指信息在組織內部從較高層次向較低層次傳遞的溝通

過程。它可以表現為上級給于下級的命令、指示、知道、文件

和規定等。后者是指信息在組織內部從較低層向較高層傳遞的

溝通過程，如下級向上級反映一件、回報工作情況、提出建議

和要求等。在實踐中，由于種種原因，大多數組織較重視自上

而下的溝通，而忽視了自下而上的溝通。成功的溝通應該在兩

者之間實現平衡。

在管理中，橫向溝通、自上而下的溝通和自下而上的溝通都

缺一不可。恒心啊過溝通應盡量做到廣泛和及時，以保證協調

一致和人際和諧。縱向溝通應盡量縮短渠道，以保證信息傳遞

的快速與準確。

三、溝通網絡

正式溝通的含義及優缺點

正式溝通一般指在組織系統內，依據組織明文規定的原則進

行的溝通，前面所提的橫向和縱向溝通都屬于正式溝通。正式

溝通的有點是約束力強、溝通效果好，但其缺點是組織管理層

次多、溝通渠道長，因而信息傳遞速度慢，容易造成信息損失。

正式溝通有五種形態：鏈式溝通；環式溝通；Y式溝通；輪

式溝通；全通道式溝通。

溝通媒介的豐富性

非正式溝通的含義及優缺點

非正式溝通是指在正式溝通不受組織監督，是由組織成員自

行選擇途徑進行的。如員工的生日聚會，工會組織的文員活動。

走訪，傳播小道消息等。其特點是比較靈活方便，信息交流速

度快。但非正式溝通也有一定的片面性，信息容易被夸大或曲

解。

四、溝通障礙及其克服

溝通中的障礙：個人因素、人際因素、結構因素、技術因素。

溝通障礙的克服

溝通障礙的克服一般有以下準則：①理解溝通的重要性，正

確對待溝通；②培養“聽”的藝術；③創造一個相互信任、有利

于溝通的小環境；④縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信

息的暢通無阻和完整性；⑤建立特別委員會，定期加強上下級

的溝通；⑥加強平行溝通，促進橫向交流。

五、沖突與談判

沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執或爭斗的對立狀

態。

沖突產生的原因

主要有：①溝通差異②結構差異③個體差異

沖突的管理

沖突管理世紀上包括兩個方面：一是管理者要設法消除沖入

產生的負面效應；而是要求管理者激發沖突，利用和擴大沖入

對組織產生的正式效應。具體來講：①謹慎地選擇你想處理的

沖入；②仔細研究沖入雙方的代表任務；③深入了解沖入的根

源；④妥善選擇處理辦法。通常的處理辦法有五種：回避、遷

就、強制、妥協、合作。

有效談判的實現

管理者實現有效的談判，一般要堅持以下原則：

①理性分析談判的時間；

②了解談判對手；

③抱著誠意開始談判；

④原則性與靈活性相結合。

第五章控制

第一節控制概述

一、控制的含義

控制是根據既定的標準，檢查和衡量管理工作是否按計劃進

行，若有偏差就查找分析原因，發出指令，并做出改進，以確

保組織目標順利實現的管理活動過程。

控制的必要性

1、組織環境的不確定性；2、組織活動的復雜性；3、管理

失誤的不可避免性。

二、控制的基本條件、特點與功能

實施控制的三個基本條件

1、制定科學的、切實可行的計劃；2、建立專門履行控制職

能的組織機構；3、建立暢通的信息溝通渠道。

控制的特點：控制具有整體性；管理控制具有動態性；管理

控制是作為人的控制；管理控制是提高職工能力的重要控制。

控制的基本功能：1、監督功能；2、糾偏功能；3、協調功

能；4、激勵功能。

三、控制的類型

控制按照不同的分類標準可以分成若干類型。典型的分類

有：預防性控制和更整形控制；預先控制、過程控制和事后控

制；反饋控制和前饋控制；直接控制和間接控制。

各種控制的內容、方法、優缺點等

(-)根據控制活動的性質，可以把控制氛圍預防性控制和更

整形控制

1、預防性控制

預防性控制是為了防止資金、時間或其他資源的損耗，而才

去的一種預防保證措施。使用這種控制措施，要求對整個運動

活動的關鍵點有比較深刻的理解，能預見問題。一般說來，像

法律法規、規章制度、工作程序、人員訓練和培養計劃等，在

管理活動中，都起著重要的預防控制的作用。當然，這些預防

性措施能否真正被遵守，還必須有良好的監控機構作為保證。

2、更正性控制

更正性控制往往是由于管理者沒有預見到問題，當問題出現

后而使用的一種控制措施。在實踐中，這種控制用得也是較為

廣發的。這一控制的目的是，當出現偏差時，使行為或實施進

程返回到預見確定的或所希望的水平。

(二)根據控制活動進程的階段，可以講控制劃分為預見控

制、過程控制和事后控制。

1、預見控制

預見控制位于管理活動過程的初試端。在這一點上進行控

制，可以防止組值使用不合要求的資源，保證組織的投入在數

量和質量上達到預定的目標，在整個活動開始之前能剔除那些

在制造過程中難于挽回的先天缺陷。如干部的招錄考核、入學

的考試和體驗。領導審查工作方案等，都是預見控制的例子。

2、過程控制

過程控制是對正在進行的活動給于知道與監督，以保證活動

按規定的政策程序和方法進行。這一控制一般都是在現場進行,

而遙控不能取得良好的效果。知道和監督應當遵循計劃中所確

定的組織方針、政策與標準。同時，知道和控制的內容應當和

被控制對象的工作特點行適應。一般地講，對于簡單重復的體

力勞動也可以才去眼里的監督可以導致良好的工作效果；而對

于創造性勞動，控制的內容應當轉向如何創造出良好的工作環

境。德高望重、秉公執法且能具體問題具體分析，恰當地運用

了控制方法和技巧的人，從事指控工作往往容易收到良好的控

制效果。

3、事后控制

事后控制是在管理活動中出現最早因而歷史最久的控制類

型，傳統的控制辦法幾乎都是屬于這一類型。事后控制位于管

理活動過程的終點，把好這最后一關，才不會使錯誤的勢態擴

大，有助于保證系統處于正常狀態。但是事后控制的致命缺點

在于，整個管理過程已經借宿或者說整個活動已經告一段落，

管理活動中出現的偏差已在系統內部造成損害，并且無法補償。

（三）根據控制信息的類型可以把管理控制劃分為反饋控制

和前饋控制

1、反饋控制

反饋控制就是用過去的情況指導現在和將來，從而實現對管

理過程的控制。控制論的創始人維納曾指出，自然界經由信息

反饋來發現錯誤，并引導糾正錯誤的過程，以此來控制他們自

身。維納的控制論及控制系統幾乎適合于一切控制過程，管理

控制也不例外，管理控制活動往往是借助信息反饋來實現的。

在世紀工作中，管理人員在分析偏差產生的原因之后，必須設

計出采取更正措施的程序或方法，以便確保控制活動達到預期

的目的。

2、前饋控制

盡管反饋控制運用廣泛，但它不能解決一切問題，其主要原

因是時滯問題，即從發現偏差到采取更正措施之間可能有時間

延遲現象。為了解決這類問題，前饋控制可以收到很好的效果。

前饋控制又稱知道將來的控制，它的具體辦法是不斷利用最新

信息進行預測，把所期望的結果同預測的結果進行比較，才去

措施使投入的實施活動與期望的結果相吻合。如一個企業預測

下個月銷售要比這個月低得多，于是采取廣告措施、推銷以及

引進新產品等，以便改進世紀銷售量。可以說，前饋控制的著

眼點是通過預測被控制對象的投入或者過程而進行控制，以保

證獲得所期望的產出。前饋控制能夠有效地解決反饋控制可能

出現的時滯問題。

四、有效控制的基本要求

控制應該同計劃與組織想適應；

控制應該突出重點，強調例外；

控制應該具有靈活性、及時性和適度性；控制應該具有客觀

性、精確性和具體性;

控制過程應避免出現目標扭曲問題；

控制工作做應注意培養成員的自我控制能力。

第二節控制過程

一、指定控制標準

指定控制標準是控制工作的起點。

控制標準的實質和要求：簡明性、適用性、一致性、可行性、

可操作性、相對穩定性、前瞻性。

控制標準的指定包括三方面的內容：確立控制對象；選擇關

鍵控制點；制定控制標準。

控制標準可分為定量標準和定性標準兩大類。制定控制標準

常用的方法有：統計計算法、經驗估計法、工程方法。

二、衡量實際工作

確定衡量的項目、衡量的方法、衡量的頻度、衡量的主體等

適宜的衡量方式。

衡量實際工作的要求

衡量實際工作，應掌握以下四項基本要求：①以系統檢查為

主，綜合運用各種衡量方法，全面、確切地了解和反映世紀的

工作業績；②定期進行，使之稱為經常性的工作；③要有制度

保證，建立統計制度、報告制度、保鏢制度、總結制度等必要

的規章制度，以保證衡量工作的順利進